2024年3月30日发(作者：官如彤)
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Ｍ ｏ ｎ ｔ ｈ ｌ ｙ一 管理・交锋ｌ
受欢迎的“叛将’’
好马不吃回头草，但是作为经理人，该回头还是应该回头。
那时，正赶上美国袭击中国驻南使
馆，微软在美国遭遇分拆诉讼等一系列挑
文・本刊记者梁冬梅／图・松子
战。“人就是很奇怪，总是想把不可能的变
从珠江地产重回富力城，谢强的身份部分解释了“回头”的原因：原来的北京富力总
成可能。”高群耀回忆。
但是，如何￣ＥＡｕｔｏｄｅｓｋ交代？高群耀
把自己的选择坦率地与自己的两个上司汇
经理，变成了北京富力副董事长兼天津富力董事长。
如果足够细心，你会发现更多类似的例子：
高群耀，Ａｕｔｏｄｅｓｋ全球副总裁，原大中华区总裁，１９９９年离开，２００３年回头；陈永正，
报。他们分别是负责亚太区的副总裁和负
责产品研发的副总裁。
负责研发的副总裁表示理解和支持，
微软中国区总裁，原摩托罗拉中国区总经理，曾经两进两出摩托罗拉。高建华，原惠普首
席知识官（ＣＫＯ），三进三出惠普。杨东文，创维集团彩电事业部总裁，原中国区营销总部
总经理，２００３年离开，２００５年回头。摩根士坦利中国区ＣＥ０孙玮，也是离开后又回来的。 亚太区的副总裁也觉得去微软中国是个不
错的选择，但是从公司发展的角度来讲，更
高群耀：只要桥没拆
一
愿意高群耀留下来。
很快，ＣＥＯ卡萝・巴茨得到消息，她的
第一反应是：让Ｊａｃｋ马上来美国，我要跟他
但是，高群耀没有去美国。他选择用
邮件与卡萝・巴茨沟通，在了解了原委之
后，卡萝・巴茨立即表示尊重，并祝他好运。
“以后合作的机会还很多。”
个国际会议的间隙，微软ＣＥＯ史蒂夫・鲍尔默刚要离开座位，一位女士走了过来说
道：“你怎么把我的Ｊａｃｋ Ｇａｏ（高群耀的英文名）给挖走了？”在其他人看来，这种场合，听到
这样的话，鲍尔默多少会有些难堪，但事后，他却告诉时任微软中国区总裁的高群耀：“在我
讲讲未来的发展。
看来，这是一个非常正面的评价。”
这位女士，是高群耀的老东家——Ａｕｔｏｄｅｓｋ公司董事长卡萝・巴茨。令许多人没有想
到的是，三年以后，她又把他重新请了回来。
人们关注最多的是重返入职的当天，Ａｕｔｏｄｅｓｋ便成立了中国事务特别委员会，充分
授予高群耀团队不寻常的权力，如可以制定中国战略及其相应的一系列创新执行体系，
掌管数额可观的中国战略投资等，说明之前总部管理层对中国市场是有重大承诺的。
“承诺很重要。但回不回头和怎么走也很有关系。中国人所说的，如果桥都拆了，如何
回头？”高群耀解释道。
高群耀的离职欢送会上，人力资源主
管代表总部参加，他的一句话令高群耀至
今难忘：“今天给Ｊａｃｋ送行，不过你要记得，
Ａｕｔｏｄｅｓｋ这扇门永远为你打开。”
在快速变化的ＩＴ业，一个公司做５年，算是比较长的。此时的高群耀，面临着职业生涯
的新机遇。摆在眼前的发展途径有两个，一个是内走高升，另一个则是外跳横跃。
是在中国。
一
在把微软中国的业务翻了三番之后，
高群耀离开了。他做了一年的风险投资合
Ｂａｓｓ（现任ＣＥ０）来到上海，请高吃饭，在饭
桌上谈到了Ａｕｔｏｄｅｓｋ在中国的发展计划。
当两人再次在美国旧金山相遇时，便谈到
了重新合作的可能性。
在Ａｕｔｏｄｅｓｋ，高群耀已经被定为两个公司副总裁的接班人选。但是，他的兴趣更多的
伙人。一天，Ａｕｔｏｄｅｓｋ时任首席运营官Ｃａｄ
个消息似乎预示着什么：微软中国高层发生震荡，总经理吴士宏离职，跳槽￣［ＴＣＬ集
团任副总裁。业界知名的猎头公司海德思哲国际咨询公司（Ｈｅｉｄｒｉｃｋ＆Ｓｔｒｕｇｇｌｅｓ）合伙
人找到高群耀，建议他考虑一下微软中国总经理这个位置。
１１２ ＴＡＬＥＮＴＳ．２００６
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很快，高群耀到了纽约，便接到了现在 饼，作为他的特别欢送会。
因为那是在“非典”肆虐的２００３年５月，
最后一次工作，是随同惠普全球执行副总
裁Ｎｅｄ Ｂａｎｈｏｌｄ（惠普分拆后的安捷伦科
的老板，负责全球市场、销售、服务的高级
副总裁Ｋｅｎ Ｂａｄｏ的电话。电话简洁明了：我
是Ｋｅｎ Ｂａｄｏ，你能回来？我们见个面吧。
两人的见面还有一个小插曲。在约好的
不能在餐厅里举办欢送会，情形仿佛就在昨 技ＣＥＯ）去邮电部访问客户并担任翻译。
日。如今，酝酿了对惠普近２０年的情感，终于
在一本名为《笑着离开惠普》的书中进发。
高建华有着三进三出惠普的经历。在
Ｎｅｄ并没有挽留住高建华。在离职欢
送会上，万廷荣说了这么一句话：我知道你
时间到达咖啡厅，高群耀等了２ｏ＇７｝钟，仍不见
对方到。便拨了电话，旁边座位上一位先生
的电话响了。原来是服务员领错了位置。
在这里，两人谈到了Ａｕｔｏｄｅｓｋ在中国
是为了个人的事业想去尝试，我尊重你的
选择，但是如果你在外面干得不顺心，随时
可以回来。
惠普工作了８年多之后，他第一次离开了
惠普，高建华至今还觉得有些不好意思。那
是１９９４年秋天，已经在中国惠普市场部经 离职之后，高建华还经常参加惠普老
的发展战略，以及对中国业务的重视，包括
公司想成立一个包括ＣＥＯ、ＣＯ０、ＣＳＯ在
理位置上干了４年的高，生平第一次接到了
一
同事在一起的活动，之前的上司每季度都
家猎头公司的电话，他们正在为苹果电
会打电话约他吃顿饭，谈论当时的工作和
生活状况。
内的中国特别事务委员会。高群耀发现，
Ａｕｔｏｄｅｓｋ对中国市场的理解和重视程度
令人吃惊。
脑搜寻中国区市场总监。
出于新鲜和好奇，高建华开始与猎头
直到１９９６年的一天，惠普在中国新成
立了一个集科研、生产、全球市场营销为一
公司接触，并参加了猎头公司的测评，一周
后拿到了测评结果。由于猎头公司的专业 没有犹豫，他选择了回到北京。第一次
体的分部，才使他第二次考虑加入惠普，当
时的分部总经理打电话来，约他见面，高建
华意识到自己与惠普又有了交集。
走进位于国贸２座２９层的办公室，高群耀却
意外发现，自己的办公室如同１９９９年底离开
时一样，一直被保留着，几乎没人用过。
现在，Ａｕｔｏｄｅｓｋ￣洲最大发展地区，除
了高群耀，还有另外一些选择吃“回头草”
精神和工作态度非常好，高建华一步一步
被“拉下了水”。
同苹果的初次见面，高建华享受了非
常高的待遇，并且苹果
电脑亚太区的所有高
管悉数见过，对高建华
的建议和要求，也悉数
接纳，现场就拿了文件
签字。
高建华知道自己
已经“下水”。于是，如
何跟惠普的上司交待
成了当时迫切要解决
中国大饭店的餐厅，两个多小时。“我
的高管经理。其中包括香港、台湾地区总经
理，而现任地区销售营运总监倪晓明，则是
在高群耀回来几个月后选择回归。
问及高群耀，公司在吸引人才回流方
面是否有刻意安排。他的答案却是：ＮＯ。不
过，他认为，高管选择回流，公司的增值和
个人的增值同样重要。
高建华：三进三出惠普
每次从中国惠普大厦的门前走过，高
建华都忍不住会多看几眼。眼前这座大厦
和公司的Ｌｏｇｏ已经熟悉得不能再熟悉了，
的问题。国庆假期一
过，上班第一天，高建
华就到当时的事业部
总经理万廷荣桌前，告
诉他自己要离开。
“你要去哪里？我
们到会议室谈。”万的
第一反应是挽留，同时
每次回到惠普商学院讲课或来这里探望老
同事，总是有一种亲切的感觉。
思绪在不觉中游走Ｎ３年前：作为首
席知识官，第三次离开惠普时，惠普中国区
总裁孙振耀、副总裁舒奇等十来位同事，到
位于郊区的高建华家吃了顿自制的馅儿
上报自己的上司。高建
华在惠普完成自己的
上：谢强；左下：高建华；右下：高群耀
ＴＡＬＥＮＴＳ．２００６ １１３
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Ｍ ｏ ｎ ｔ ｈ ｌ ｙ ＿管理・交锋＿
不是面试你，而是邀请你加盟。”高建华被
对方说服了，因为这个新的职位可以弥补
他在市场营销领域的短板，比如产品市场
职能，全球市场开发经验。
已经做了汇智卓越企业管理咨询有限
情感因素最微妙
文・卡内基训练 北京 天津地区总负责人赵 成
人们喜欢用“吃回头草”来形容从公司离开又回来的人，其实，有些高管离开之后自己创
业，在新的岗位上对原来的公司也会有帮助。这也是一种“回头草”。
公司董事长的高建华，谈起这个选择，仍然
非常自豪，因为在跨国公司，很少有经理人
能够把市场营销从前端到后端全部都做过。
高建华第二次离开惠普，是在惠普拆
分时被动离开，成为安捷伦科技的一员，当
时很多惠普的老员工对失去惠普的名号耿
吃不吃回头草，不仅跟离职的方式有关，也跟他（她）与这个公司情感联结的深度和强度
有关。
高管的离职方式通常有两种，一种是善意的离职，为了追求更大的挑战，更广阔的舞台，
或者发挥更大的影响力。另一种则是因为负面情绪而离职，因为在这个公司不开心，不快乐。
如果是善意离职，而且不带走公司一批人，那么基本上就有回头的可能。因为他的离职是
为了个人的发展，而不是背叛，老板一般也会给予祝福。
如果是因为负面情绪离职，那么回头的可能性就不大。李开复跟比尔・盖茨谈离职的时候，
盖茨朝他咆哮。你觉得这种情况，李开复可能回去吗？
人不总是理性的，有时候感性因素的作用非常微妙。离开公司之后，老板隔段时间会约你
吃饭，同事之间也会有聚会。一旦你在后来的岗位上干得不顺心，而这边又有职位空缺，回来
耿于怀，高建华也像许多老惠普人一样感
到难过。
回到惠普，仍然是高建华心中的梦。
在安捷伦科技工作期间，他被派到美国工
作，全家人过着稳定的生活，毕竟对于华人
难道不容易吗？
来说，能在美国知名的大公司里担任二线
当一位高管回到原来公司的时候，却意外发现自己的办公室没有被别人用过。同事再在
经理是很不错的工作。
不过过于稳定而单调的工作使他不
甘心这样下去，于是２０００年５月，他在美国
旁边说上一句：“就是等你回来嘛！”那是种什么感觉？也许是公司在他离开之后没有找到合适
的人选，也有可能是后来的高管根本不在这边。但是感觉就是不一样。再加上在那边有点儿不
愉快，回头就很顺理成章。
说到底，吃不吃回头草，还是要回到人与人的情感联结有多深。
给中国惠普总裁孙振耀发了一封邮件，希
望在中国惠普能找到一个合适的职位。
第二天，孙搌耀回了邮件，说到９月再联
系。到了９月，高建华便与孙振耀以及其他几
位副总裁面谈，２００１年１月，高建华如愿以偿
大公司影响更小
文・北京大学光华管理学院副教授王新超
人员流动，在现代职业活动中，已经不算新鲜事物。总的来说，人员的流动，特别是骨干人
员的流动，小组织面对的压力比大公司要大，小组织受到的损失也较大公司更严重。
地第三次回到了惠普。半年以后，他成为中
国惠普公司决策委员会的成员，又过了一段
因此，在考虑人员流动问题时，在大公司中，人们更强调维护雇员个体的利益，但在小公
司情景中，则雇主的利益，或组织的利益，更受人们的重视。
如果他们的才能已经是公司财产的一部分，他们离开公司，将向什么地方流动？如果流向
时间，高建华成为中国惠普首席知识官。
如今，距离最后一次离开惠普已经３年，
高建华在他的新书上市之初，希望孙振耀能
写一个序，但是因为书名《笑着离开惠普》中
有离开二字，高建华这一次没有如愿，只好
请中国惠普的第三任总裁程天纵来作序。
高建华对于孙振耀坦率的回复并没
有失望，他回了短信，表达了感谢之意。在
惠普，他最喜欢的就是这种平等、坦率的沟
通方式。这也是他认为在惠普得到的最宝
贵财富。愿
公司的竞争对手那里，这种行为是否为一种职业上的“背叛”？
但是，个体利益与组织利益永远是难以协调与统一的。公司总是强调人们对组织的利益
考虑更多一点儿，工作的稳定发展，也不允许人员出现更多的变动。一旦出现人员变动，工作
总是需要人做的，空缺的位置总要有人填充。
因此，在这里又出现我们前面提到的现象，这就是在人员去与留的问题上，甚至对已经离
开的人员，是否能在以后重新使用的问题上，大公司比小公司受到的影响更小一点儿，他们可
以处理的更灵活一点儿，事情的回旋余地也更大一些。
现在职业发展的趋势，传统的观点应该更多强调对公司的忠诚，也是更多的从雇主的利
益出发。但现在的观点却更强调个体利益，考虑最好的发挥个人能力。
（梁冬梅ｍｅＭＯ７＠ｓｔｎａ．ｃｏｒｎ）
１１４ ＴＡＬＥＮＴＳ．２００６
2024年3月30日发(作者：官如彤)
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受欢迎的“叛将’’
好马不吃回头草，但是作为经理人，该回头还是应该回头。
那时，正赶上美国袭击中国驻南使
馆，微软在美国遭遇分拆诉讼等一系列挑
文・本刊记者梁冬梅／图・松子
战。“人就是很奇怪，总是想把不可能的变
从珠江地产重回富力城，谢强的身份部分解释了“回头”的原因：原来的北京富力总
成可能。”高群耀回忆。
但是，如何￣ＥＡｕｔｏｄｅｓｋ交代？高群耀
把自己的选择坦率地与自己的两个上司汇
经理，变成了北京富力副董事长兼天津富力董事长。
如果足够细心，你会发现更多类似的例子：
高群耀，Ａｕｔｏｄｅｓｋ全球副总裁，原大中华区总裁，１９９９年离开，２００３年回头；陈永正，
报。他们分别是负责亚太区的副总裁和负
责产品研发的副总裁。
负责研发的副总裁表示理解和支持，
微软中国区总裁，原摩托罗拉中国区总经理，曾经两进两出摩托罗拉。高建华，原惠普首
席知识官（ＣＫＯ），三进三出惠普。杨东文，创维集团彩电事业部总裁，原中国区营销总部
总经理，２００３年离开，２００５年回头。摩根士坦利中国区ＣＥ０孙玮，也是离开后又回来的。 亚太区的副总裁也觉得去微软中国是个不
错的选择，但是从公司发展的角度来讲，更
高群耀：只要桥没拆
一
愿意高群耀留下来。
很快，ＣＥＯ卡萝・巴茨得到消息，她的
第一反应是：让Ｊａｃｋ马上来美国，我要跟他
但是，高群耀没有去美国。他选择用
邮件与卡萝・巴茨沟通，在了解了原委之
后，卡萝・巴茨立即表示尊重，并祝他好运。
“以后合作的机会还很多。”
个国际会议的间隙，微软ＣＥＯ史蒂夫・鲍尔默刚要离开座位，一位女士走了过来说
道：“你怎么把我的Ｊａｃｋ Ｇａｏ（高群耀的英文名）给挖走了？”在其他人看来，这种场合，听到
这样的话，鲍尔默多少会有些难堪，但事后，他却告诉时任微软中国区总裁的高群耀：“在我
讲讲未来的发展。
看来，这是一个非常正面的评价。”
这位女士，是高群耀的老东家——Ａｕｔｏｄｅｓｋ公司董事长卡萝・巴茨。令许多人没有想
到的是，三年以后，她又把他重新请了回来。
人们关注最多的是重返入职的当天，Ａｕｔｏｄｅｓｋ便成立了中国事务特别委员会，充分
授予高群耀团队不寻常的权力，如可以制定中国战略及其相应的一系列创新执行体系，
掌管数额可观的中国战略投资等，说明之前总部管理层对中国市场是有重大承诺的。
“承诺很重要。但回不回头和怎么走也很有关系。中国人所说的，如果桥都拆了，如何
回头？”高群耀解释道。
高群耀的离职欢送会上，人力资源主
管代表总部参加，他的一句话令高群耀至
今难忘：“今天给Ｊａｃｋ送行，不过你要记得，
Ａｕｔｏｄｅｓｋ这扇门永远为你打开。”
在快速变化的ＩＴ业，一个公司做５年，算是比较长的。此时的高群耀，面临着职业生涯
的新机遇。摆在眼前的发展途径有两个，一个是内走高升，另一个则是外跳横跃。
是在中国。
一
在把微软中国的业务翻了三番之后，
高群耀离开了。他做了一年的风险投资合
Ｂａｓｓ（现任ＣＥ０）来到上海，请高吃饭，在饭
桌上谈到了Ａｕｔｏｄｅｓｋ在中国的发展计划。
当两人再次在美国旧金山相遇时，便谈到
了重新合作的可能性。
在Ａｕｔｏｄｅｓｋ，高群耀已经被定为两个公司副总裁的接班人选。但是，他的兴趣更多的
伙人。一天，Ａｕｔｏｄｅｓｋ时任首席运营官Ｃａｄ
个消息似乎预示着什么：微软中国高层发生震荡，总经理吴士宏离职，跳槽￣［ＴＣＬ集
团任副总裁。业界知名的猎头公司海德思哲国际咨询公司（Ｈｅｉｄｒｉｃｋ＆Ｓｔｒｕｇｇｌｅｓ）合伙
人找到高群耀，建议他考虑一下微软中国总经理这个位置。
１１２ ＴＡＬＥＮＴＳ．２００６
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很快，高群耀到了纽约，便接到了现在 饼，作为他的特别欢送会。
因为那是在“非典”肆虐的２００３年５月，
最后一次工作，是随同惠普全球执行副总
裁Ｎｅｄ Ｂａｎｈｏｌｄ（惠普分拆后的安捷伦科
的老板，负责全球市场、销售、服务的高级
副总裁Ｋｅｎ Ｂａｄｏ的电话。电话简洁明了：我
是Ｋｅｎ Ｂａｄｏ，你能回来？我们见个面吧。
两人的见面还有一个小插曲。在约好的
不能在餐厅里举办欢送会，情形仿佛就在昨 技ＣＥＯ）去邮电部访问客户并担任翻译。
日。如今，酝酿了对惠普近２０年的情感，终于
在一本名为《笑着离开惠普》的书中进发。
高建华有着三进三出惠普的经历。在
Ｎｅｄ并没有挽留住高建华。在离职欢
送会上，万廷荣说了这么一句话：我知道你
时间到达咖啡厅，高群耀等了２ｏ＇７｝钟，仍不见
对方到。便拨了电话，旁边座位上一位先生
的电话响了。原来是服务员领错了位置。
在这里，两人谈到了Ａｕｔｏｄｅｓｋ在中国
是为了个人的事业想去尝试，我尊重你的
选择，但是如果你在外面干得不顺心，随时
可以回来。
惠普工作了８年多之后，他第一次离开了
惠普，高建华至今还觉得有些不好意思。那
是１９９４年秋天，已经在中国惠普市场部经 离职之后，高建华还经常参加惠普老
的发展战略，以及对中国业务的重视，包括
公司想成立一个包括ＣＥＯ、ＣＯ０、ＣＳＯ在
理位置上干了４年的高，生平第一次接到了
一
同事在一起的活动，之前的上司每季度都
家猎头公司的电话，他们正在为苹果电
会打电话约他吃顿饭，谈论当时的工作和
生活状况。
内的中国特别事务委员会。高群耀发现，
Ａｕｔｏｄｅｓｋ对中国市场的理解和重视程度
令人吃惊。
脑搜寻中国区市场总监。
出于新鲜和好奇，高建华开始与猎头
直到１９９６年的一天，惠普在中国新成
立了一个集科研、生产、全球市场营销为一
公司接触，并参加了猎头公司的测评，一周
后拿到了测评结果。由于猎头公司的专业 没有犹豫，他选择了回到北京。第一次
体的分部，才使他第二次考虑加入惠普，当
时的分部总经理打电话来，约他见面，高建
华意识到自己与惠普又有了交集。
走进位于国贸２座２９层的办公室，高群耀却
意外发现，自己的办公室如同１９９９年底离开
时一样，一直被保留着，几乎没人用过。
现在，Ａｕｔｏｄｅｓｋ￣洲最大发展地区，除
了高群耀，还有另外一些选择吃“回头草”
精神和工作态度非常好，高建华一步一步
被“拉下了水”。
同苹果的初次见面，高建华享受了非
常高的待遇，并且苹果
电脑亚太区的所有高
管悉数见过，对高建华
的建议和要求，也悉数
接纳，现场就拿了文件
签字。
高建华知道自己
已经“下水”。于是，如
何跟惠普的上司交待
成了当时迫切要解决
中国大饭店的餐厅，两个多小时。“我
的高管经理。其中包括香港、台湾地区总经
理，而现任地区销售营运总监倪晓明，则是
在高群耀回来几个月后选择回归。
问及高群耀，公司在吸引人才回流方
面是否有刻意安排。他的答案却是：ＮＯ。不
过，他认为，高管选择回流，公司的增值和
个人的增值同样重要。
高建华：三进三出惠普
每次从中国惠普大厦的门前走过，高
建华都忍不住会多看几眼。眼前这座大厦
和公司的Ｌｏｇｏ已经熟悉得不能再熟悉了，
的问题。国庆假期一
过，上班第一天，高建
华就到当时的事业部
总经理万廷荣桌前，告
诉他自己要离开。
“你要去哪里？我
们到会议室谈。”万的
第一反应是挽留，同时
每次回到惠普商学院讲课或来这里探望老
同事，总是有一种亲切的感觉。
思绪在不觉中游走Ｎ３年前：作为首
席知识官，第三次离开惠普时，惠普中国区
总裁孙振耀、副总裁舒奇等十来位同事，到
位于郊区的高建华家吃了顿自制的馅儿
上报自己的上司。高建
华在惠普完成自己的
上：谢强；左下：高建华；右下：高群耀
ＴＡＬＥＮＴＳ．２００６ １１３
维普资讯
Ｍ ｏ ｎ ｔ ｈ ｌ ｙ ＿管理・交锋＿
不是面试你，而是邀请你加盟。”高建华被
对方说服了，因为这个新的职位可以弥补
他在市场营销领域的短板，比如产品市场
职能，全球市场开发经验。
已经做了汇智卓越企业管理咨询有限
情感因素最微妙
文・卡内基训练 北京 天津地区总负责人赵 成
人们喜欢用“吃回头草”来形容从公司离开又回来的人，其实，有些高管离开之后自己创
业，在新的岗位上对原来的公司也会有帮助。这也是一种“回头草”。
公司董事长的高建华，谈起这个选择，仍然
非常自豪，因为在跨国公司，很少有经理人
能够把市场营销从前端到后端全部都做过。
高建华第二次离开惠普，是在惠普拆
分时被动离开，成为安捷伦科技的一员，当
时很多惠普的老员工对失去惠普的名号耿
吃不吃回头草，不仅跟离职的方式有关，也跟他（她）与这个公司情感联结的深度和强度
有关。
高管的离职方式通常有两种，一种是善意的离职，为了追求更大的挑战，更广阔的舞台，
或者发挥更大的影响力。另一种则是因为负面情绪而离职，因为在这个公司不开心，不快乐。
如果是善意离职，而且不带走公司一批人，那么基本上就有回头的可能。因为他的离职是
为了个人的发展，而不是背叛，老板一般也会给予祝福。
如果是因为负面情绪离职，那么回头的可能性就不大。李开复跟比尔・盖茨谈离职的时候，
盖茨朝他咆哮。你觉得这种情况，李开复可能回去吗？
人不总是理性的，有时候感性因素的作用非常微妙。离开公司之后，老板隔段时间会约你
吃饭，同事之间也会有聚会。一旦你在后来的岗位上干得不顺心，而这边又有职位空缺，回来
耿于怀，高建华也像许多老惠普人一样感
到难过。
回到惠普，仍然是高建华心中的梦。
在安捷伦科技工作期间，他被派到美国工
作，全家人过着稳定的生活，毕竟对于华人
难道不容易吗？
来说，能在美国知名的大公司里担任二线
当一位高管回到原来公司的时候，却意外发现自己的办公室没有被别人用过。同事再在
经理是很不错的工作。
不过过于稳定而单调的工作使他不
甘心这样下去，于是２０００年５月，他在美国
旁边说上一句：“就是等你回来嘛！”那是种什么感觉？也许是公司在他离开之后没有找到合适
的人选，也有可能是后来的高管根本不在这边。但是感觉就是不一样。再加上在那边有点儿不
愉快，回头就很顺理成章。
说到底，吃不吃回头草，还是要回到人与人的情感联结有多深。
给中国惠普总裁孙振耀发了一封邮件，希
望在中国惠普能找到一个合适的职位。
第二天，孙搌耀回了邮件，说到９月再联
系。到了９月，高建华便与孙振耀以及其他几
位副总裁面谈，２００１年１月，高建华如愿以偿
大公司影响更小
文・北京大学光华管理学院副教授王新超
人员流动，在现代职业活动中，已经不算新鲜事物。总的来说，人员的流动，特别是骨干人
员的流动，小组织面对的压力比大公司要大，小组织受到的损失也较大公司更严重。
地第三次回到了惠普。半年以后，他成为中
国惠普公司决策委员会的成员，又过了一段
因此，在考虑人员流动问题时，在大公司中，人们更强调维护雇员个体的利益，但在小公
司情景中，则雇主的利益，或组织的利益，更受人们的重视。
如果他们的才能已经是公司财产的一部分，他们离开公司，将向什么地方流动？如果流向
时间，高建华成为中国惠普首席知识官。
如今，距离最后一次离开惠普已经３年，
高建华在他的新书上市之初，希望孙振耀能
写一个序，但是因为书名《笑着离开惠普》中
有离开二字，高建华这一次没有如愿，只好
请中国惠普的第三任总裁程天纵来作序。
高建华对于孙振耀坦率的回复并没
有失望，他回了短信，表达了感谢之意。在
惠普，他最喜欢的就是这种平等、坦率的沟
通方式。这也是他认为在惠普得到的最宝
贵财富。愿
公司的竞争对手那里，这种行为是否为一种职业上的“背叛”？
但是，个体利益与组织利益永远是难以协调与统一的。公司总是强调人们对组织的利益
考虑更多一点儿，工作的稳定发展，也不允许人员出现更多的变动。一旦出现人员变动，工作
总是需要人做的，空缺的位置总要有人填充。
因此，在这里又出现我们前面提到的现象，这就是在人员去与留的问题上，甚至对已经离
开的人员，是否能在以后重新使用的问题上，大公司比小公司受到的影响更小一点儿，他们可
以处理的更灵活一点儿，事情的回旋余地也更大一些。
现在职业发展的趋势，传统的观点应该更多强调对公司的忠诚，也是更多的从雇主的利
益出发。但现在的观点却更强调个体利益，考虑最好的发挥个人能力。
（梁冬梅ｍｅＭＯ７＠ｓｔｎａ．ｃｏｒｎ）
１１４ ＴＡＬＥＮＴＳ．２００６