2024年3月30日发(作者：蒋方)
定位之父阿尔·里斯著作:《22条商规》
本书致力于消除市场营销过程中的神秘和误区。
——艾·里斯 杰克·特劳特
1972年，艾•里斯和杰克•特劳特在《广告时代》提出“有史以来对美国营销最大的观
念”——“定位”理论。
1993年，两人联手将“定位”理论浓缩为能够决定市场竞争胜败的22条简明法则
——《22条商规》，此书被誉为规划品牌战略的“力学原理”。
2008年，鉴于市场营销中的神秘和误区在今天依然普遍，80多岁的里斯先生亲自操
刀，作序本书，希望中国读者领悟“永恒不变的商业定律”，并在商界取得成功。
2009年，历时36年，对成百上千的美国企业长期跟踪研究之后，修订的商界奇书《22
条商规》浴火重生！
序一
商业之道，周行而不殆
阿尔·里斯 里斯伙伴主席
我的中国合伙人告诉我，他们将重新修订出版《22条商规》，我认为这是一件非常有
意义的事情。
1993年当这本书首次出版的时候，我和杰克在扉页上特别注明了本书宗旨：“本书致
力于消除市场营销过程中的神秘和误区”。
15年过去了，商业界已经发生了翻天覆地的变化：互联网时代的到来动摇了传统媒体
昔日的地位；全球化的竞争驱动企业把它们的战略重点从本地或全国转向全球；数据库进
入了营销领域，为企业了解潜在顾客的需求和偏好等详尽的信息提供了更为精准的方法。
既然如此，为什么还要去读一本老书呢？
有且只有一个原因。那就是市场营销中的神秘和误区今天仍然普遍存在，尤其对仅有
30年历史的中国企业而言，这种情况就显得更为突出。而这本书里所提到的基本营销定律
并不会随时代和环境的变迁而改变。正如中国古代哲学家老子所说的那样，“独立而不改，
周行而不殆”。
年纪越大，我越体会到东方古老哲学的绝妙。相形之下，当今商业杂志上充斥的各种
管理术语的作用显得何其微小。在某种意义上，过去四十余年间，我和我的伙伴一直致力
于追求商业世界的“道”。这本书就体现了我们对“商道”的理解。
老子说，“反者，道之动”。但在商业界很少有人会这样看问题。他们觉得起作用的
战略逻辑是“比竞争对手做得更好”。毕竟对手们都不是傻子，他们肯定知道自己在做什
么，“即便对手们做错了，我们也是错了并赢着的一方——因为我们错得更完美”。
中国品牌海尔在美国市场上的得失就是一个很好的例子。海尔的成功战略跟老子提出
的观点有不谋而合之处；而它的失败又跟忽略老子有关。
海尔起初在美国市场上做得非常成功，它聚焦于大学宿舍使用的迷你冰箱，这是一个
被惠而浦、伊莱克斯等聚焦高端电器的企业所忽略的市场。事实上，它们的冰箱越来越大，
豪华程度也日新月异。海尔反其道而行之，成为美国迷你冰箱的大赢家，这就是海尔的成
功故事。但很快海尔就遭遇了滑铁卢：它在南加州卡姆登（Camden）兴建了一个工厂，
生产成本约为2000美元的大型高价冰箱。这款冰箱卖得很差，直接导致这个工厂一直亏
钱。《华尔街日报》说，“（海尔）这款新的高端冰箱着实受到了冷遇。”海尔本不应该跟
惠而浦这些美国市场上的强大品牌做正面对抗，它要做的是在最初成功的战略上继续聚焦：
迷你冰箱。
“反者，道之动。”如果海尔人对老子抱有信心，那么他们早就应该接受这种观点。
换句话来说，迷你冰箱的市场比正常尺寸的厨房冰箱的市场要大多了。为什么海尔对迷你
冰箱的理解局限在大学寝室呢？我认为海尔完全可以尝试将这种冰箱往全美青少年的卧室
推广。他们大部分人在自己的卧室里已经有了电视机，为什么不可以有一台可以用来放瓶
装水和可乐的个人冰箱呢？海尔的首席执行官张瑞敏先生显然不这么想。他最喜欢挂在嘴
边的一句话是：先难后易是致胜之道。在我看来，这是一条通往失败的道路。一开始人们
希望找到一个较为容易的切入点进入市场，比如迷你冰箱，继而希望尽可能利用第一步的
成功，但千万不要像海尔这样跟市场上地位稳固的大品牌做正面交锋。财务报表已经表明
海尔的策略不起作用。根据中国有关部门的数据，海尔2006年的毛利为2003万美元，
只占销售额的0.13%（惠而浦的税后纯利润占总销售额的3.3%）。
很多人都认为营销的本质在于“比对手做得更好”，事实上这种方式很难成功。成功
的秘诀在于反其道而行之，到竞争对手的对立面去开拓新的市场，这就是本书所提到定律
之一——对立定律。
15年过去了，本书中提到的一些企业或许已经不存在了，需要重申的是，分享案例并
非阅读本书的目的，真正的目的是借此领悟“永恒不变的商业定律”。你可以看到，在过
去的15年里，那些在20世纪90年代使用了好战略的企业至今仍在不断前进。而那些执
行了糟糕战略的企业，至今也没有好转，例如我们在书中一直提到的美国三大汽车公司，
如今已走到破产的边缘。
中国的哲学家老子说，道是“玄之又玄，众妙之门。” 美国的营销战略家里斯说，永
恒不变的营销定律是“简之又简，返璞归真”。
序二
商业界的“万有引力定律”
张云 里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司合伙人、总经理
1666年的一天，牛顿在花园中散步，碰巧一个苹果从树上落到他的脑袋上。苹果为什
么会垂直落下？这个别人习以为常的现象引发了牛顿的思考。11年后，牛顿出版了《自然
哲学的数学原理》一书，把地面上物体运动的规律和天体运动的规律统一了起来，正式提
出了万有引力定律。
万有引力定律的发现不仅对物理学、天文学的发展产生了深远的影响，更重要的是，
这个发现埋葬了“哲学家至今仍在愚蠢地试图探索自然”这句所谓的真理，给人们探索自
然界的奥秘树立了极大的信心，在人类认识自然的历史上树立了一座里程碑。自此开始，
人们相信，人类有能力理解自然界的各种事物以及它们运行的规律。
1950年，通用电气（GE）公司发动了一场耗资巨大的营销推广活动，宣称“进步是
我们最重要的产品”，同时开始从电气业大举向金融业、传媒业、钟表业、家电业、能源
业、家具业、房地产业等领域全面扩张……集结全美最优秀的经营人才、最雄厚的资金实力，
GE期望在各个领域复制曾经在电气领域创造的辉煌。然而最终结果出乎意料：GE公司在
各个领域都遭到了竞争对手的强烈阻击，非但没有达到全面开花的预期目标，反而影响波
及主业，削弱了原先在电气领域的主导地位，从而导致企业就此陷入了长达二十多年的低
迷之中。
为什么作为世界上最优秀公司之一的GE也会遭受如此巨大的失败？纷繁复杂的商业
社会是否也像自然界一样存在着一些基本的不可违背的定律？……1950年加入GE公司、
彼时正在GE市场部任职的里斯先生，开始思索起这一命题。
对这个问题的探索耗费了里斯先生43年的光阴。经过对成百上千的美国企业的长期
跟踪研究和大量《财富》500强企业的营销和品牌战略咨询的实践，1993年，凝聚着里斯
先生和他的伙伴特劳特先生心血结晶的商业巨著《22条商规》正式面世。
确如书中所言，在变幻莫测的商业社会里，同样隐含着一些永恒不变的基本定律。遵
循这些定律，企业可以事半功倍地打造全球性的强大品牌；违背这些定律，即使拥有再多
的资金、再好的创造力、再大的勇气、再精彩的商业计划也必定落空，哪怕是像GE、摩托
罗拉这样鼎鼎有名的巨头。
1892年，由爱迪生创建的GE公司一度占据了美国灯泡市场97%的份额，成为最早
入选道琼斯工业指数的公司之一。但是在经历了多年的延伸扩张之后，1963年GE的收入
陷入停滞。1970年GE在诸多新领域产生巨额亏损，80%的收入要依靠传统的电气业务。
直到1981年杰克•韦尔奇上任，遵循“二元定律”，实施“数一数二”革命，将GE在各
自领域排名不是第一或者第二的业务关闭或出售，集中精力打造核心业务，GE才重新焕发
活力，再度成为全球市值最高的企业。
1865年，诺基亚从芬兰一个纸浆磨坊开始起家。此后的100多年里，它先后涉足制
鞋、轮胎、电信、彩电、电脑等领域，但一直表现平庸。1990年代诺基亚遵循“聚焦定律”，
停止盲目扩张，将其他业务通通卖掉，开始聚焦手机业务。1998年，诺基亚成为全球手机
第一品牌，并保持至今。
与此同时，摩托罗拉则自食“延伸定律”恶果。摩托罗拉最初靠汽车收音机起家，它
的名字也由此而来（Motor意为汽车），后来涉入多个行业：传呼机、半导体、有线电视
机顶盒、电脑、电信工具等。1983年摩托罗拉公司推出第一部商用手机Motorola DynaTAC
8000X。1980年代后期手机行业开始起飞，此时摩托罗拉本应把握“领先定律”和“聚焦
定律”将公司所有资源都聚焦到手机上，但它却选择继续延伸。1990年，摩托罗拉推出系
列电脑工作站产品，同年启建耗资50亿美元的铱星通讯系统（1998年以2500万美元贱
卖）。1995年，摩托罗拉自称“无线通信、半导体、现今电子系统、零件和服务的全球顶
尖供应商之一”，业务涵盖了手机、双向无线电、传呼机和数据通讯、个人通讯、汽车、
防御、空间电子和计算机。1997年，摩托罗拉宣布将用129亿美元建立另一个全球卫星
系统；2000年，它以170亿美元买下通用仪器（General Instruments）；2001年，收购
一家有线网络设备公司、一家嵌入计算机系统公司和一家无源光纤网络设备生产商……至
此，摩托罗拉的多元化战略达到巅峰，却失去了最宝贵的那顶皇冠：手机。在最近十年里，
摩托罗拉销售总收入为3225亿美元，诺基亚为3046亿美元。摩托罗拉净利润为61亿美
元，净利润率为1.9%；诺基亚净利润为346亿美元——比摩托罗拉的五倍还要多，净利
润率达11.4%。摩托罗拉在股票市场上价值207亿，诺基亚值685亿，后者比前者的三倍
还多。
回顾历史，聚焦的诺基亚一路凯旋，延伸的摩托罗拉深陷泥潭。除了GE和摩托罗拉，
还有大量企业无视基本商业规律，盲目行动，损失惨重。可以说，《22条商规》所描述的
商业界永恒不变的基本定律，每一条都价值千金、背后都隐藏着无数企业成败兴衰的经验
与教训。正因如此，《22条商规》一经出版，即登上全美各大商业图书畅销榜榜首之位，
为众多美国企业家所推崇，被誉为企业CEO“最怕竞争对手读到的奇书”。
遗憾的是，此书虽在1993年即已出版，无数美国企业从中受益，但长期未受到中国
企业界的重视。
1994年，当春兰以53亿元的销售额、6亿元的净利润位居中国空调第一、全球空调
七强的时候，格力仅仅以6亿元的销售额居行业十名之外。从1995年开始，春兰集团基
于“单一的空调企业未来无法生存”的判断进行了大规模的品牌延伸，从空调领域走进了
摩托车、汽车、重机设备、太阳能电池等领域，而格力则持续专注于空调领域。到2007
年，格力已经以380亿的销售额占有中国国内空调市场超过30%的份额，整体规模位居全
球第一，而春兰年报却披露了4亿元的亏损，并因连续三年巨额亏损，被迫停牌。
创立于1984年的海尔集团，从电冰箱业务起步，1990年就做到了中国第一。但此后
的18年里，海尔的多元扩张愈演愈烈，从电冰箱到洗衣机、空调、微波炉、电风扇、电
视机、手机、电脑、保健品、金融业、餐饮业、厨具等等，顶峰时期一度达到十几个品类
几千种产品。这种无节制的扩张无视消费者心智特点（心智定律），直接导致海尔的利润“像
刀片一样薄”（张瑞敏语），数次与《财富》500强擦肩而过。
联想又是一个很好的例子，2001年杨元庆出任联想CEO时提出了5年将联想做到500
亿的目标，为此，联想开始延伸进入手机等领域。2004年，联想在三年规划到期之时宣布，
除电脑以外的业务全面出现亏损，柳传志公开检讨，并宣布新三年的核心是“专注当前主
营业务，牢牢打下未来发展的基础。”2004年12月，联想收购IBM的PC业务，强化主
业。2008年1月，联想出售手机业务，宣布5年之内不再涉足手机领域，集中精力做好
PC业务，进一步巩固主业。2008年7月，不断聚焦的联想集团成为中国首家进入《财富》
500强的非垄断性企业。
2008年是中国改革开放的第三十年。过去的30年里，中国经济年均增长率超过９％，
创造了举世瞩目的经济奇迹，依靠的是“中国制造”。下一个30年中国经济的持续发展，
依赖于中国企业能否实现从“中国制造”向“中国创造”的转型。处在这样的历史关节点，
正如德鲁克先生所言，“做对的事情比把事情做对更加重要”。我们但愿，重新修订出版
的《22条商规》能帮助更多转型中的中国企业找到方向，做对的事情。
前 言
数以亿计的钱被浪费在根本不可能奏效的各种营销计划上，无论这些计划听起来是多
么的完美，也无论它们有着多么充足的资金支持。
很多人认为，只要有好的计划，好的执行，再加上足够的资金支持，营销就必然能取
得成功。但事实远非如此。只要看看IBM、通用汽车和西尔斯(Sears)-罗巴克(Roebuck)
这些企业的例子，你就会明白这是为什么了。
西尔斯-罗巴克的营销措施可以说一直都很出色;负责通用汽车公司营销的经理们可能
是这个行业中最优秀，也是最聪明的精英。当然了，像通用汽车和IBM这样最大最好的公
司通常可以吸引那些最优秀最聪明的人才。然而，真正的问题在于，这些公司的市场营销
计划本身就建立在存在巨大漏洞的假设之上。
当美国民众被问及对大公司的看法时，约翰·肯尼斯·加尔布雷斯(John Kenneth
Galbraith)说：“我们畏惧这些公司的强大实力。”而今天，我们又为这些公司的虚弱无
能而担心。
大部分公司都遇到了麻烦，特别是那些大公司。通用汽车公司就是一个绝好的例子。
在过去十多年中，该公司因抹杀了旗下各品牌的独特性而损失惨重。(它不仅让子品牌之间
品牌外观相似，而且连价位也趋同。)为此，其市场占有率下降了十个百分点，相当于一年
损失了100亿美元的销售收入。
尽管市场竞争日趋激烈，但通用汽车公司遇到的并非竞争问题;尽管它的产品质量肯定
不能算最好，但它遇到的也不是质量问题。很明显，是营销环节出现了问题。
今天，企业一旦在营销上犯了错，它在竞争中的劣势就很快地表现在经营业绩上。要
重新抢回生意，只能寄希望于对手也犯错。
那么，怎样才能避免在一开始就犯错呢?最简单有效的办法就是确保你的营销计划符合
营销定律。(尽管我们是在“市场营销”这个框架中来定义我们的各种观点和概念的，但其
实无论你在企业里担任何职，也无论你的企业营销什么产品和服务，这些定律都同样行之
有效。)
市场营销定律到底是什么呢?又是谁把它们从西奈山的石碑上带了下来?
本书所讲的就是市场营销的基本定律。是谁在讲述这些定律呢?两个来自康涅狄格州的
家伙又是怎样发现这些曾被千百万人忽略的定律的呢?市场营销这一行当中有大批的实战
家和理论家，为什么他们都会忽视这些我们认为显而易见的东西呢?
答案其实很简单。就我们所知，几乎没有人愿意承认世界上存在市场营销定律，当然，
更不会有人相信存在着永恒不变的定律。
既然世间存在自然定律，那么为什么不可以有市场营销定律呢?你可以制造一架外观非
常豪华美观的飞机，但只有这架飞机的构造符合物理学原理，尤其是重力原理，它才能够
在蓝天遨游。你可以在沙滩上建造一个建筑奇观，但仅仅是一级飓风就可以使你的创造荡
然无存。市场营销也是如此，如果你不懂得市场营销永恒不变的定律，那么无论你的计划
有多出色，最终都只能是竹篮打水一场空。
也许，不愿意承认自己有做不到的事情是人类的天性。所以，大多数的市场营销人员
都相信，只要你精力充沛，有足够的创造力，或者是十分果敢，特别是你愿意花大把的钱，
那么就没有你办不到的事。
不过，一旦你意识到可能存在市场营销定律，那么你就不难发现这些定律。事实上，
它们显而易见。
25年来，我们一直在研究市场营销中有哪些做法是行之有效的，哪些又是无效的。我
们发现，成功的市场营销计划总是与市场中的一些基本定律相符。
我们的著作、文章、演讲和录像中，已经较为详细地分析了市场营销的定律。我们提
出了市场营销本质的战略模式，包括有关人类心智的模式。我们曾经以“定位”这一概念
推广上述模式。我们还提出了营销战略模式。在市场营销竞争中，我们将各种公司和品牌
的营销战略模式分为防御战、进攻战、侧翼战和游击战。
经过多年对市场营销原理和问题的研究，我们将自己的发现浓缩为能够决定市场竞争
胜败的若干基本定律。
我们称这些原理为“市场营销永恒不变的定律”，共有22条。违背它们，必将自食
其果。
01. 领先定律 / 001
成为第一胜过做得更好。在潜在顾客心智中先入为主，要比让顾客相信你的产品优于
该领域的首创品牌容易得多。
02. 品类定律 / 011
如果你无法以第一的身份进入潜在顾客的心智，你也不要灰心，去寻找一个你能首先
进入的新品类。
03. 心智定律 / 019
抢先进入顾客心智要胜于抢先进入市场。如果市场营销是一场争夺认知而不是产品的
战争，那么在进入市场之前应该率先进入心智。
04. 认知定律 / 027
市场营销领域不存在客观现实性，也不存在事实，更不存在最好的产品。存在的只是
顾客或潜在顾客心智中的认知。只有这种认知才是事实，其他的都是幻觉。
05. 聚焦定律 / 037
如果一个公司能在潜在顾客心智中拥有一个代名词，那么这个公司必定会成功。这个
词不需要很复杂，也无需去生造。那些简单的、可以直接从字典里查到的最好。
06. 专有定律 / 049
当你的竞争对手已经在潜在顾客心智中拥有一个代名词或定位时，你若再想拥有同一
个代名词，将是徒劳无益的。
07. 阶梯定律 / 057
产品都非生来就是平等的，潜在顾客在作购买决策时总会对各种品牌进行排序。对于
每一个品类，顾客的心智中都会形成一个有选购顺序的阶梯。每个品牌占有一层阶梯。
08. 二元定律 / 065
从总体和长远的角度看，你会发现市场往往演化成两个大品牌竞争的局面——通常一
个是值得信赖的老品牌，另一个则是后起之秀。
09. 对立定律 / 073
若想成为市场第二，那么你的战略应由第一决定。强势之中隐藏着弱势。对于任何强
大的领先公司，居于第二位的公司也会有机会将其攻破，变其优势为劣势。
10. 分化定律 / 083
每一个品类总是始于某一个单一的品类，但在一段时间之后，这个类别开始分化成几
个小市场。
11. 长效定律 / 093
短期内，促销能增加公司的销售额。但从长期来看，促销只会减少公司的销售额，因
为它教会顾客不要在“正常”价格时买东西。
12. 延伸定律 / 103
多便是少。产品越多，市场越大，阵线越长，赚的钱反而越少。
13. 牺牲定律 / 115
好像存在一种宗教式信仰似的：更大的网可以捕捉更多的顾客。但事实证明恰恰相反，
你如果想取得成功，就应该牺牲一些东西。
14. 特性定律 / 127
市场营销是认知的竞争。你要想成功，就必须有自己独特的认知或特性，并以此为中
心展开营销。如果没有任何特性，那么你最好有低的价格。
15. 坦诚定律 / 135
使自己产品深入人心的最有效方法是，首先承认自己的不足，之后再将其转变为优势。
16. 唯一定律 / 143
大多数情况下，你的竞争对手只有一个容易攻破的薄弱环节，正是这个环节，应该成
为你全力攻击的焦点。
17. 莫测定律 / 151
绝大多数市场营销计划都是一种对未来的假设，这种假设通常会出错。尽管你不能准
确地预测未来，但却可以把握未来发展的趋势，而这正是在形势变化中获得优势的途径。
18. 成功定律 / 159
成功往往会导致贸然延伸产品线。当一个品牌获得成功后，公司会认为名字好是该品
牌成功的根本原因，所以他们便急切地给其他产品也都冠以同样的名字。
19. 失败定律 / 167
面对错误的现实但又对其无所作为是一件很糟糕的事，这并不利于你的事业。更佳的
战略是尽早发现错误并及时采取措施以停止损失。
20. 炒作定律 / 173
炒作就是炒作。真正的革命并不是正午的吹号游行，也不会出现在晚间6点的新闻报
道中。真正的革命会在午夜悄无声息地到来。
21. 趋势定律 / 181
如果你面对的是一个正在迅速崛起的行业，具有时尚的一切特征，那么你最好能够淡
化时尚。通过淡化时尚，你就能使之流行的时间延长，从而使它更像是一种趋势。
22. 资源定律 / 187
就算是世界上最好的想法，如果没有启动资金，它也不会成为现实。你需要资金使自
己的想法进入潜在顾客的心中，一旦进入，你也需要资金使自己的想法继续留在顾客的心
中。
很多人认为，市场营销的基本任务在于要让你的潜在顾客相信你可以提供更好的产品
或服务。事实并非如此。如果你只占有很小的市场份额，并且不得不与更大、更有钱的对
手竞争，那么你的营销战略可能在一开始就是错的，你违背了市场营销的第一条定律。
市场营销的关键点是：创造一个你能成为“第一”的新领域。这就是领先定律：成为
第一胜过做得更好。在潜在顾客心智中先入为主，要比让顾客相信你的产品优于该领域的
首创品牌容易得多。
问问自己下面两个问题，你就会知道市场领先定律是多么正确：
(1)第一个单独飞越大西洋的人是谁?是查尔斯·林德博格(Charles Lindbergh)。
(2)第二个单独飞越大西洋的人又是谁?不容易回答了吧。
第二个单独飞越大西洋的人是伯特·辛克勒(Bert Hinkler)。伯特是比查尔斯更出色的飞
行员，他飞得更快，耗油也更少。然而谁又听说过伯特·辛克勒这个名字呢?(他失踪以后，
就连辛克勒夫人也没有他的音讯了。)
尽管林德博格的做法有着明显的优越性，但是大多数的企业还是走了伯特·辛克勒的道
路。它们总是要等到市场成熟了以后再带着更好的产品进入市场，通常还以自己现成的企
业名字命名该产品。在当今的竞争环境中，延伸原有品牌名称的仿效产品几乎不可能成为
一个利润丰富的大品牌(第12条：延伸定律)。
在任何品类中，领先品牌必然是那些首先进入潜在顾客心智的品牌。在租车市场是赫
兹(Hertz)，在计算机领域是IBM，而在可乐领域是可口可乐。
第二次世界大战以后，喜力(Heineken)是第一个在美国站稳脚跟的进口啤酒品牌。40
年以后，销量占第一位的进口啤酒又是哪个品牌?是口感最好的啤酒还是喜力啤酒?共有
425个品牌的进口啤酒在美国销售。可以肯定，其中必有一种啤酒的口感要优于喜力，但
这又有什么用呢?今天，喜力啤酒仍以30%的市场份额稳居进口啤酒销量第一的宝座。
米勒淡啤(Miller Lite)是美国国内第一个淡啤品牌。那么当今美国销量第一的淡啤是哪
个品牌呢?是口感最好的，还是先入为主的那个品牌?
有些第一无法成功
并不是所有的第一都能稳操胜券，时机非常重要!你的“第一”也许来得太迟。例如，
《今日美国》(USA Today)是美国第一份全国性的报纸，但它不大可能会取得成功。该报
创刊至今，没有一年盈利，亏损达八亿美元。在当今这个电视时代，创办一份全国性报纸
或许为时已晚。
有些“创造第一”的想法也许根本就是错误，因此也不可能取得成功。冻爪(Frosty
Paws)——第一种狗食冰淇淋——就是此类不成功的例子。虽然小狗喜欢吃这种冰淇淋，
但是，是它们的主人在为它们购买食物;他们认为小狗根本不需要有自己的冰淇淋，舔舔盘
子就已经令它们心满意足了。
市场领先定律适用于任何产品，任何品牌，任何品类。例如：假设你过去并不知道美
国第一所大学的名字。只要用“最著名”替代“第一”，你就可以猜个八九不离十了。那
么在美国处于领先地位的大学是哪一所呢?可能大多数人都会说是哈佛大学，没错，它也是
美国建立的第一所大学。(那么，美国的第二所大学又是哪个呢?是威廉和玛丽学院(The
College of William and Mary)，它的名气仅比伯特·辛克勒稍响一点。)
世上没有哪两种产品会比双胞胎更为相似。不过，即使是双胞胎也总是抱怨说他们当
中人们最先认识的那个，通常会得到更多的宠爱，就算人们也认识另外一个。
人们总是倾向于保有已经得到的东西。即使你遇到了一个比自己妻子或丈夫略好一点
的人，也不值得以支付律师费、房产分割以及子女问题等为代价而离婚。
市场领先定律同样也适用于期刊业。这也就是为什么《时代》(Time)会领先于《新闻
周刊》(Newsweek)，《人物》(People)领先于《我们》(Us)，而《花花公子》(Playboy)
领先于《阁楼》(Penthouse)。以《电视指南》(TV Guide)为例，早在20世纪50年代早
期，当时实力强大的柯蒂斯出版公司(Curtis Publishing Company)试图创办一份预告电视
节目的杂志，以期与刚创刊不久的《电视指南》相抗衡。《电视指南》最初并不畅销，而柯
蒂斯出版公司实力雄厚，尽管如此，后者也仍未在此领域有所突破。
领先定律不仅适用于像大学和啤酒这样的软产品，它同样也适用于汽车和计算机这样
的硬产品。吉普(Jeep)是首款四轮驱动的越野汽车;讴歌(Acura)是第一款豪华日本车;IBM
生产出了第一个主机电脑;太阳微系统(Sun Microsoft)则是第一个工作站。吉普、讴歌、IBM
和“太阳”(Sun)都是当今的领先品牌。
克莱斯勒(Chrysler)推出了第一辆微型货车。现在，克莱斯勒在小轿车市场拥有10%
的市场份额，而在微型货车市场它的占有率达到了50%。(现在你应该知道)在汽车营销领
域哪个因素更为关键：是生产质量更好的汽车，还是首先进入这个市场?
第一台台式激光打印机是由惠普电脑公司推出的。如今，该公司在个人电脑市场中仅
有5%的份额，却占据了45%的激光打印机市场。
吉列是第一个安全剃须刀品牌;汰渍是第一个洗衣粉品牌;海斯是第一个电脑调制解调
器的品牌，它们均是各自品类中的领先品牌。
成为品类代名词
首创品牌通常能保持自己的领先地位。原因之一是它的名字往往就成了该品类的代名
词。施乐(Xerox)是第一台普通纸复印机的名字。结果，它成了所有普通纸复印机的代名词。
人们明明站在理光(Ricoh)、夏普(Sharp)或柯达(Kodak)复印机前，却会问：“我怎样才能
进行施乐式的复印?”纸箱上明明写着是斯科特牌(Scott)纸巾，但人们还是会说来一盒舒洁
(Kleenex)。即使商店里摆放的都是百事可乐，但他们还是会给你来上一瓶可口可乐。
有多少人会说要些“透明胶带”，而不是“思高(Scotch)胶带”?没多少人，当品牌已
成为该类产品的代表时，大多数人会使用品牌的名称：邦迪、吉露果冻等均是如此。有些
人甚至会把品牌名称当作动词来使用，例如，“请把这个包裹联邦快递到太平洋沿岸某
处”。如果你正在创建一个新品类的首个品牌，那么你最好挑选一个能够广为流传的名字，
以便使之成为这个品类的代名词。(律师也许会有相反的建议，但是他们对于市场营销的定
律又有多少了解呢?)
不仅是首创品牌通常成为领先者，紧跟其后进入市场的品牌销量也通常与其进入市场
的先后次序相符。布洛芬(ibuprofen)市场就是个最好的例子。爱德唯(Advil)第一个进入市
场，努普林(Nuprin)第二，梅迪普莱恩(Medipren)第三;这也恰好是他们目前销量排名的反
映。爱德唯占有布洛芬51%的市场份额，努普林是10%，而梅迪普莱恩则是1%。
第四个进入布洛芬市场的品牌是梅特林(Motrin)。尽管这个名字强烈地表明它是一款
“布洛芬”处方，但它的市场占有率仅有15%。(记住，在梅特林的宣传主题中，称它具有
与爱德唯相同的处方成分。)请注意，这里发生了品类替代。顾客把爱德唯当作了该类别的
名称，他们很少用“布洛芬”这个词。甚至连医生都会说：“先吃两粒爱德唯，明天再来
找我。”
再看看泰诺(Tylenol)。这是退热净产品的第一个品牌。泰诺的销量远胜于同类产品，
以致我们很难确定谁是第二品牌。
如果说成功的秘诀在于率先进入潜在顾客的心智，那么大部分公司事实上采取了怎样
的战略呢?是“做得更好”战略。今天，在企业管理领域，最新也是最热门的话题就是标杆
管理。标杆管理被标榜为“终极竞争战略”，实际上就是将本公司产品与该品类中最好的
产品进行比较和评估。它是所谓“全面质量管理”这个过程的一个基本要素。
很不幸，标杆管理并没有奏效。无论产品质量究竟如何，人们总是把他们所说的第一
个品牌视为最好的。所以，市场营销是一场认知的战争，而不是产品之争。
因此，你只要用“领先”替代“第一”，你就能回答这三个问题了：阿司匹林的第一
个品牌是什么?第一个退热净的品牌是哪一个?又是哪个品牌第一次推出了“布洛芬”?
嘉信理财(Charles Schwab)给自己贴上了“全美最大的贴现经纪商”的标签。那么，
对于嘉信理财是贴现经纪业的查尔斯·林德博格这一点，你会感到奇怪吗?
尼尔·阿姆斯特朗(Neil Armstrong)是踏上月球的第一人，那么，第二人是谁呢?
罗杰·班尼斯特(Roger Bannister)是第一个在四分钟内跑完一英里的人，谁是第二人
呢?
乔治·华盛顿(George Washington)是美国的第一任总统，第二任又是哪一位呢?
托马斯(Thomas)是英国松饼的首创品牌，第二种品牌叫什么?
佳得乐(Gatorade)是第一种运动饮料，第二品牌是谁呢?
如果你是第二个被潜在顾客知晓的品牌，那么是否你就注定像巴兹·奥尔德林(Buzz
Aldrin)、约翰·兰迪(John Landy)、约翰·亚当斯(John Adams)、一些不知名的英国松饼以
及一些不知名的运动饮料那样默默无闻呢?并不一定如此。幸好，还有其他定律可以助我们
成功。
第三个单独飞越大西洋的人是谁?
如果你不知道伯特·辛克勒是单独飞越大西洋的第二人，你可能会认为自己根本不知道
第三人是谁。不，你听说过。她就是阿米莉亚·艾尔哈特(Amelia Earhart)。
阿米莉亚闻名于世是因为她是第三个单独飞越大西洋的人，还是因为她是第一个飞越
大西洋的女性呢?
在喜力啤酒大获成功之后，海斯-布希公司(Anheuser-Bush)的经理也许认为：“我们
也该引进进口啤酒。”但他们没有这么说。相反，他们说：“如果高价进口啤酒有市场，
那么高价国产啤酒也可能有市场。”于是，他们开始力推米克劳酒(Michelob)，第一种高
价国产啤酒，如今其销量是喜力的两倍。〔实际上，海斯-布希公司也曾引进过进口啤酒，
即嘉士伯(Carlsberg)，这是在欧洲享有声誉的啤酒。然而在美国，被视为模仿者的嘉士伯
却始终无法打开销路。〕
米勒淡啤是美国第一种国产淡啤。进口商在该产品问世5年之后才推断：“如果国产
淡啤有销路，那么进口淡啤也一定有自己的市场。”结果，阿米斯特淡啤(Amstel Light)
被引入美国市场，成为销量最大的进口淡啤。
如果你无法以第一的身份进入潜在顾客的心智，你也不要灰心，去寻找一个你能首先
进入的新品类。这并没有你想象中那样难。
自从IBM在计算机领域获得巨大的成功后，许多公司以及IBM的兄弟公司都蜂拥而
至，例如伯勒斯(Burroughs)、控制数据公司(Control Data)、通用电气公司(General
Electric)、霍尼韦尔(Honeywell)、NCA、RCA、斯佩里(Sperry)，IBM公司和这些公司一
起被称为“白雪公主和七个小矮人”。
这些小矮人中，哪一个成长为世界级、拥有12.6万名雇员、销售额达140亿美元的
“世界第二大计算机公司”呢?谁都没有。在20世纪七八十年代，IBM之后最成功的计算
机公司是数字设备公司(Digital Equipment Corporation，DEC)。IBM是第一个进入计算
机领域的公司，而DEC则第一个进入了微型计算机领域。
许多计算机公司(及其他具有创业精神的所有者)都因遵循了这条简单的定律而变得富
有而闻名。这条定律就是：如果你不能第一个进入某个品类，那么就创造一个品类使自己
成为第一。
天腾(Tandem)公司首创容错计算机，建立起了价值19亿美元的企业。于是，斯特拉
斯特(Strautus)退而成为了微型容错计算机领域的第一，如今其身价为5亿美元。
市场营销定律非常复杂吗?不，它们相当简单。然而，在实践中运用又是另一回事。
克雷(Cray Research)公司凭借首创超级计算机而成为顶尖的计算机公司。如今，克雷
是一个身价8亿美元的公司。后来，康维克斯公司(Convex)将上述两种计算机的特性合并，
开发了第一台微型超级计算机。如今，它的公司价值已达2亿美元。
有时候你可以通过创造一个新品类而使一个跟随型的公司成为最后的赢家。科莫多
(Commodore)公司原先只是一家没有什么前途的家庭个人计算机制造商，但当它将其产
品阿米加(Amiga)定位为第一台多媒体计算机后，情况有了改观。如今，科莫多的阿米加
已大获成功，每年的销售额达5亿多美元。
要成为“第一”有很多不同的方式。戴尔跻身竞争激烈的个人计算机领域，它是第一
家直销电脑公司。今天，戴尔是一个价值9亿美元的公司。
当你开发一个新产品的时候，你首先要问自己的并不是“与竞争对手相比，这个新产
品有哪些优势”，而是“这个产品能在哪个品类成为第一”。换句话说，这个新产品可以
最先进入哪个品类?
嘉信理财并没有建立一个更好的经纪公司，而是开设了第一家贴现经纪公司。
《利尔》(Lear’s)并不是第一本女性杂志。但它是第一本专为40岁以上成熟女性准
备的杂志(杂志的对象并不是那些昨天刚刚出生的小女孩)。
上述策略是与传统的市场营销观念相对立的。传统的市场营销思想是以品牌为导向的：
我如何才能让人们接受我的品牌呢?忘掉品牌吧，请好好考虑一下品类。潜在顾客总是坚持
使用自己所喜爱的品牌。每个人都会津津乐道于为什么自己用的品牌比别人的要好。但是
当出现新的品类时，人们总是愿意试一试。几乎每个人都会对新品类产生兴趣，很少有人
会对更好的产品产生兴趣。
当你是第一个进入某个品类的公司时，你就要尽力推动这个品类的发展。实际上，在
当时你并没有竞争对手。这就是DEC告诉自己潜在顾客为什么他们应该买一台微型计算
机，而不是DEC微型计算机的原因。
在早些时候，赫兹宣传租车服务的好处，而可口可乐销售“清新醒脑”。这两个公司
的市场营销项目在当时要比其他公司见效。
2024年3月30日发(作者：蒋方)
定位之父阿尔·里斯著作:《22条商规》
本书致力于消除市场营销过程中的神秘和误区。
——艾·里斯 杰克·特劳特
1972年，艾•里斯和杰克•特劳特在《广告时代》提出“有史以来对美国营销最大的观
念”——“定位”理论。
1993年，两人联手将“定位”理论浓缩为能够决定市场竞争胜败的22条简明法则
——《22条商规》，此书被誉为规划品牌战略的“力学原理”。
2008年，鉴于市场营销中的神秘和误区在今天依然普遍，80多岁的里斯先生亲自操
刀，作序本书，希望中国读者领悟“永恒不变的商业定律”，并在商界取得成功。
2009年，历时36年，对成百上千的美国企业长期跟踪研究之后，修订的商界奇书《22
条商规》浴火重生！
序一
商业之道，周行而不殆
阿尔·里斯 里斯伙伴主席
我的中国合伙人告诉我，他们将重新修订出版《22条商规》，我认为这是一件非常有
意义的事情。
1993年当这本书首次出版的时候，我和杰克在扉页上特别注明了本书宗旨：“本书致
力于消除市场营销过程中的神秘和误区”。
15年过去了，商业界已经发生了翻天覆地的变化：互联网时代的到来动摇了传统媒体
昔日的地位；全球化的竞争驱动企业把它们的战略重点从本地或全国转向全球；数据库进
入了营销领域，为企业了解潜在顾客的需求和偏好等详尽的信息提供了更为精准的方法。
既然如此，为什么还要去读一本老书呢？
有且只有一个原因。那就是市场营销中的神秘和误区今天仍然普遍存在，尤其对仅有
30年历史的中国企业而言，这种情况就显得更为突出。而这本书里所提到的基本营销定律
并不会随时代和环境的变迁而改变。正如中国古代哲学家老子所说的那样，“独立而不改，
周行而不殆”。
年纪越大，我越体会到东方古老哲学的绝妙。相形之下，当今商业杂志上充斥的各种
管理术语的作用显得何其微小。在某种意义上，过去四十余年间，我和我的伙伴一直致力
于追求商业世界的“道”。这本书就体现了我们对“商道”的理解。
老子说，“反者，道之动”。但在商业界很少有人会这样看问题。他们觉得起作用的
战略逻辑是“比竞争对手做得更好”。毕竟对手们都不是傻子，他们肯定知道自己在做什
么，“即便对手们做错了，我们也是错了并赢着的一方——因为我们错得更完美”。
中国品牌海尔在美国市场上的得失就是一个很好的例子。海尔的成功战略跟老子提出
的观点有不谋而合之处；而它的失败又跟忽略老子有关。
海尔起初在美国市场上做得非常成功，它聚焦于大学宿舍使用的迷你冰箱，这是一个
被惠而浦、伊莱克斯等聚焦高端电器的企业所忽略的市场。事实上，它们的冰箱越来越大，
豪华程度也日新月异。海尔反其道而行之，成为美国迷你冰箱的大赢家，这就是海尔的成
功故事。但很快海尔就遭遇了滑铁卢：它在南加州卡姆登（Camden）兴建了一个工厂，
生产成本约为2000美元的大型高价冰箱。这款冰箱卖得很差，直接导致这个工厂一直亏
钱。《华尔街日报》说，“（海尔）这款新的高端冰箱着实受到了冷遇。”海尔本不应该跟
惠而浦这些美国市场上的强大品牌做正面对抗，它要做的是在最初成功的战略上继续聚焦：
迷你冰箱。
“反者，道之动。”如果海尔人对老子抱有信心，那么他们早就应该接受这种观点。
换句话来说，迷你冰箱的市场比正常尺寸的厨房冰箱的市场要大多了。为什么海尔对迷你
冰箱的理解局限在大学寝室呢？我认为海尔完全可以尝试将这种冰箱往全美青少年的卧室
推广。他们大部分人在自己的卧室里已经有了电视机，为什么不可以有一台可以用来放瓶
装水和可乐的个人冰箱呢？海尔的首席执行官张瑞敏先生显然不这么想。他最喜欢挂在嘴
边的一句话是：先难后易是致胜之道。在我看来，这是一条通往失败的道路。一开始人们
希望找到一个较为容易的切入点进入市场，比如迷你冰箱，继而希望尽可能利用第一步的
成功，但千万不要像海尔这样跟市场上地位稳固的大品牌做正面交锋。财务报表已经表明
海尔的策略不起作用。根据中国有关部门的数据，海尔2006年的毛利为2003万美元，
只占销售额的0.13%（惠而浦的税后纯利润占总销售额的3.3%）。
很多人都认为营销的本质在于“比对手做得更好”，事实上这种方式很难成功。成功
的秘诀在于反其道而行之，到竞争对手的对立面去开拓新的市场，这就是本书所提到定律
之一——对立定律。
15年过去了，本书中提到的一些企业或许已经不存在了，需要重申的是，分享案例并
非阅读本书的目的，真正的目的是借此领悟“永恒不变的商业定律”。你可以看到，在过
去的15年里，那些在20世纪90年代使用了好战略的企业至今仍在不断前进。而那些执
行了糟糕战略的企业，至今也没有好转，例如我们在书中一直提到的美国三大汽车公司，
如今已走到破产的边缘。
中国的哲学家老子说，道是“玄之又玄，众妙之门。” 美国的营销战略家里斯说，永
恒不变的营销定律是“简之又简，返璞归真”。
序二
商业界的“万有引力定律”
张云 里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司合伙人、总经理
1666年的一天，牛顿在花园中散步，碰巧一个苹果从树上落到他的脑袋上。苹果为什
么会垂直落下？这个别人习以为常的现象引发了牛顿的思考。11年后，牛顿出版了《自然
哲学的数学原理》一书，把地面上物体运动的规律和天体运动的规律统一了起来，正式提
出了万有引力定律。
万有引力定律的发现不仅对物理学、天文学的发展产生了深远的影响，更重要的是，
这个发现埋葬了“哲学家至今仍在愚蠢地试图探索自然”这句所谓的真理，给人们探索自
然界的奥秘树立了极大的信心，在人类认识自然的历史上树立了一座里程碑。自此开始，
人们相信，人类有能力理解自然界的各种事物以及它们运行的规律。
1950年，通用电气（GE）公司发动了一场耗资巨大的营销推广活动，宣称“进步是
我们最重要的产品”，同时开始从电气业大举向金融业、传媒业、钟表业、家电业、能源
业、家具业、房地产业等领域全面扩张……集结全美最优秀的经营人才、最雄厚的资金实力，
GE期望在各个领域复制曾经在电气领域创造的辉煌。然而最终结果出乎意料：GE公司在
各个领域都遭到了竞争对手的强烈阻击，非但没有达到全面开花的预期目标，反而影响波
及主业，削弱了原先在电气领域的主导地位，从而导致企业就此陷入了长达二十多年的低
迷之中。
为什么作为世界上最优秀公司之一的GE也会遭受如此巨大的失败？纷繁复杂的商业
社会是否也像自然界一样存在着一些基本的不可违背的定律？……1950年加入GE公司、
彼时正在GE市场部任职的里斯先生，开始思索起这一命题。
对这个问题的探索耗费了里斯先生43年的光阴。经过对成百上千的美国企业的长期
跟踪研究和大量《财富》500强企业的营销和品牌战略咨询的实践，1993年，凝聚着里斯
先生和他的伙伴特劳特先生心血结晶的商业巨著《22条商规》正式面世。
确如书中所言，在变幻莫测的商业社会里，同样隐含着一些永恒不变的基本定律。遵
循这些定律，企业可以事半功倍地打造全球性的强大品牌；违背这些定律，即使拥有再多
的资金、再好的创造力、再大的勇气、再精彩的商业计划也必定落空，哪怕是像GE、摩托
罗拉这样鼎鼎有名的巨头。
1892年，由爱迪生创建的GE公司一度占据了美国灯泡市场97%的份额，成为最早
入选道琼斯工业指数的公司之一。但是在经历了多年的延伸扩张之后，1963年GE的收入
陷入停滞。1970年GE在诸多新领域产生巨额亏损，80%的收入要依靠传统的电气业务。
直到1981年杰克•韦尔奇上任，遵循“二元定律”，实施“数一数二”革命，将GE在各
自领域排名不是第一或者第二的业务关闭或出售，集中精力打造核心业务，GE才重新焕发
活力，再度成为全球市值最高的企业。
1865年，诺基亚从芬兰一个纸浆磨坊开始起家。此后的100多年里，它先后涉足制
鞋、轮胎、电信、彩电、电脑等领域，但一直表现平庸。1990年代诺基亚遵循“聚焦定律”，
停止盲目扩张，将其他业务通通卖掉，开始聚焦手机业务。1998年，诺基亚成为全球手机
第一品牌，并保持至今。
与此同时，摩托罗拉则自食“延伸定律”恶果。摩托罗拉最初靠汽车收音机起家，它
的名字也由此而来（Motor意为汽车），后来涉入多个行业：传呼机、半导体、有线电视
机顶盒、电脑、电信工具等。1983年摩托罗拉公司推出第一部商用手机Motorola DynaTAC
8000X。1980年代后期手机行业开始起飞，此时摩托罗拉本应把握“领先定律”和“聚焦
定律”将公司所有资源都聚焦到手机上，但它却选择继续延伸。1990年，摩托罗拉推出系
列电脑工作站产品，同年启建耗资50亿美元的铱星通讯系统（1998年以2500万美元贱
卖）。1995年，摩托罗拉自称“无线通信、半导体、现今电子系统、零件和服务的全球顶
尖供应商之一”，业务涵盖了手机、双向无线电、传呼机和数据通讯、个人通讯、汽车、
防御、空间电子和计算机。1997年，摩托罗拉宣布将用129亿美元建立另一个全球卫星
系统；2000年，它以170亿美元买下通用仪器（General Instruments）；2001年，收购
一家有线网络设备公司、一家嵌入计算机系统公司和一家无源光纤网络设备生产商……至
此，摩托罗拉的多元化战略达到巅峰，却失去了最宝贵的那顶皇冠：手机。在最近十年里，
摩托罗拉销售总收入为3225亿美元，诺基亚为3046亿美元。摩托罗拉净利润为61亿美
元，净利润率为1.9%；诺基亚净利润为346亿美元——比摩托罗拉的五倍还要多，净利
润率达11.4%。摩托罗拉在股票市场上价值207亿，诺基亚值685亿，后者比前者的三倍
还多。
回顾历史，聚焦的诺基亚一路凯旋，延伸的摩托罗拉深陷泥潭。除了GE和摩托罗拉，
还有大量企业无视基本商业规律，盲目行动，损失惨重。可以说，《22条商规》所描述的
商业界永恒不变的基本定律，每一条都价值千金、背后都隐藏着无数企业成败兴衰的经验
与教训。正因如此，《22条商规》一经出版，即登上全美各大商业图书畅销榜榜首之位，
为众多美国企业家所推崇，被誉为企业CEO“最怕竞争对手读到的奇书”。
遗憾的是，此书虽在1993年即已出版，无数美国企业从中受益，但长期未受到中国
企业界的重视。
1994年，当春兰以53亿元的销售额、6亿元的净利润位居中国空调第一、全球空调
七强的时候，格力仅仅以6亿元的销售额居行业十名之外。从1995年开始，春兰集团基
于“单一的空调企业未来无法生存”的判断进行了大规模的品牌延伸，从空调领域走进了
摩托车、汽车、重机设备、太阳能电池等领域，而格力则持续专注于空调领域。到2007
年，格力已经以380亿的销售额占有中国国内空调市场超过30%的份额，整体规模位居全
球第一，而春兰年报却披露了4亿元的亏损，并因连续三年巨额亏损，被迫停牌。
创立于1984年的海尔集团，从电冰箱业务起步，1990年就做到了中国第一。但此后
的18年里，海尔的多元扩张愈演愈烈，从电冰箱到洗衣机、空调、微波炉、电风扇、电
视机、手机、电脑、保健品、金融业、餐饮业、厨具等等，顶峰时期一度达到十几个品类
几千种产品。这种无节制的扩张无视消费者心智特点（心智定律），直接导致海尔的利润“像
刀片一样薄”（张瑞敏语），数次与《财富》500强擦肩而过。
联想又是一个很好的例子，2001年杨元庆出任联想CEO时提出了5年将联想做到500
亿的目标，为此，联想开始延伸进入手机等领域。2004年，联想在三年规划到期之时宣布，
除电脑以外的业务全面出现亏损，柳传志公开检讨，并宣布新三年的核心是“专注当前主
营业务，牢牢打下未来发展的基础。”2004年12月，联想收购IBM的PC业务，强化主
业。2008年1月，联想出售手机业务，宣布5年之内不再涉足手机领域，集中精力做好
PC业务，进一步巩固主业。2008年7月，不断聚焦的联想集团成为中国首家进入《财富》
500强的非垄断性企业。
2008年是中国改革开放的第三十年。过去的30年里，中国经济年均增长率超过９％，
创造了举世瞩目的经济奇迹，依靠的是“中国制造”。下一个30年中国经济的持续发展，
依赖于中国企业能否实现从“中国制造”向“中国创造”的转型。处在这样的历史关节点，
正如德鲁克先生所言，“做对的事情比把事情做对更加重要”。我们但愿，重新修订出版
的《22条商规》能帮助更多转型中的中国企业找到方向，做对的事情。
前 言
数以亿计的钱被浪费在根本不可能奏效的各种营销计划上，无论这些计划听起来是多
么的完美，也无论它们有着多么充足的资金支持。
很多人认为，只要有好的计划，好的执行，再加上足够的资金支持，营销就必然能取
得成功。但事实远非如此。只要看看IBM、通用汽车和西尔斯(Sears)-罗巴克(Roebuck)
这些企业的例子，你就会明白这是为什么了。
西尔斯-罗巴克的营销措施可以说一直都很出色;负责通用汽车公司营销的经理们可能
是这个行业中最优秀，也是最聪明的精英。当然了，像通用汽车和IBM这样最大最好的公
司通常可以吸引那些最优秀最聪明的人才。然而，真正的问题在于，这些公司的市场营销
计划本身就建立在存在巨大漏洞的假设之上。
当美国民众被问及对大公司的看法时，约翰·肯尼斯·加尔布雷斯(John Kenneth
Galbraith)说：“我们畏惧这些公司的强大实力。”而今天，我们又为这些公司的虚弱无
能而担心。
大部分公司都遇到了麻烦，特别是那些大公司。通用汽车公司就是一个绝好的例子。
在过去十多年中，该公司因抹杀了旗下各品牌的独特性而损失惨重。(它不仅让子品牌之间
品牌外观相似，而且连价位也趋同。)为此，其市场占有率下降了十个百分点，相当于一年
损失了100亿美元的销售收入。
尽管市场竞争日趋激烈，但通用汽车公司遇到的并非竞争问题;尽管它的产品质量肯定
不能算最好，但它遇到的也不是质量问题。很明显，是营销环节出现了问题。
今天，企业一旦在营销上犯了错，它在竞争中的劣势就很快地表现在经营业绩上。要
重新抢回生意，只能寄希望于对手也犯错。
那么，怎样才能避免在一开始就犯错呢?最简单有效的办法就是确保你的营销计划符合
营销定律。(尽管我们是在“市场营销”这个框架中来定义我们的各种观点和概念的，但其
实无论你在企业里担任何职，也无论你的企业营销什么产品和服务，这些定律都同样行之
有效。)
市场营销定律到底是什么呢?又是谁把它们从西奈山的石碑上带了下来?
本书所讲的就是市场营销的基本定律。是谁在讲述这些定律呢?两个来自康涅狄格州的
家伙又是怎样发现这些曾被千百万人忽略的定律的呢?市场营销这一行当中有大批的实战
家和理论家，为什么他们都会忽视这些我们认为显而易见的东西呢?
答案其实很简单。就我们所知，几乎没有人愿意承认世界上存在市场营销定律，当然，
更不会有人相信存在着永恒不变的定律。
既然世间存在自然定律，那么为什么不可以有市场营销定律呢?你可以制造一架外观非
常豪华美观的飞机，但只有这架飞机的构造符合物理学原理，尤其是重力原理，它才能够
在蓝天遨游。你可以在沙滩上建造一个建筑奇观，但仅仅是一级飓风就可以使你的创造荡
然无存。市场营销也是如此，如果你不懂得市场营销永恒不变的定律，那么无论你的计划
有多出色，最终都只能是竹篮打水一场空。
也许，不愿意承认自己有做不到的事情是人类的天性。所以，大多数的市场营销人员
都相信，只要你精力充沛，有足够的创造力，或者是十分果敢，特别是你愿意花大把的钱，
那么就没有你办不到的事。
不过，一旦你意识到可能存在市场营销定律，那么你就不难发现这些定律。事实上，
它们显而易见。
25年来，我们一直在研究市场营销中有哪些做法是行之有效的，哪些又是无效的。我
们发现，成功的市场营销计划总是与市场中的一些基本定律相符。
我们的著作、文章、演讲和录像中，已经较为详细地分析了市场营销的定律。我们提
出了市场营销本质的战略模式，包括有关人类心智的模式。我们曾经以“定位”这一概念
推广上述模式。我们还提出了营销战略模式。在市场营销竞争中，我们将各种公司和品牌
的营销战略模式分为防御战、进攻战、侧翼战和游击战。
经过多年对市场营销原理和问题的研究，我们将自己的发现浓缩为能够决定市场竞争
胜败的若干基本定律。
我们称这些原理为“市场营销永恒不变的定律”，共有22条。违背它们，必将自食
其果。
01. 领先定律 / 001
成为第一胜过做得更好。在潜在顾客心智中先入为主，要比让顾客相信你的产品优于
该领域的首创品牌容易得多。
02. 品类定律 / 011
如果你无法以第一的身份进入潜在顾客的心智，你也不要灰心，去寻找一个你能首先
进入的新品类。
03. 心智定律 / 019
抢先进入顾客心智要胜于抢先进入市场。如果市场营销是一场争夺认知而不是产品的
战争，那么在进入市场之前应该率先进入心智。
04. 认知定律 / 027
市场营销领域不存在客观现实性，也不存在事实，更不存在最好的产品。存在的只是
顾客或潜在顾客心智中的认知。只有这种认知才是事实，其他的都是幻觉。
05. 聚焦定律 / 037
如果一个公司能在潜在顾客心智中拥有一个代名词，那么这个公司必定会成功。这个
词不需要很复杂，也无需去生造。那些简单的、可以直接从字典里查到的最好。
06. 专有定律 / 049
当你的竞争对手已经在潜在顾客心智中拥有一个代名词或定位时，你若再想拥有同一
个代名词，将是徒劳无益的。
07. 阶梯定律 / 057
产品都非生来就是平等的，潜在顾客在作购买决策时总会对各种品牌进行排序。对于
每一个品类，顾客的心智中都会形成一个有选购顺序的阶梯。每个品牌占有一层阶梯。
08. 二元定律 / 065
从总体和长远的角度看，你会发现市场往往演化成两个大品牌竞争的局面——通常一
个是值得信赖的老品牌，另一个则是后起之秀。
09. 对立定律 / 073
若想成为市场第二，那么你的战略应由第一决定。强势之中隐藏着弱势。对于任何强
大的领先公司，居于第二位的公司也会有机会将其攻破，变其优势为劣势。
10. 分化定律 / 083
每一个品类总是始于某一个单一的品类，但在一段时间之后，这个类别开始分化成几
个小市场。
11. 长效定律 / 093
短期内，促销能增加公司的销售额。但从长期来看，促销只会减少公司的销售额，因
为它教会顾客不要在“正常”价格时买东西。
12. 延伸定律 / 103
多便是少。产品越多，市场越大，阵线越长，赚的钱反而越少。
13. 牺牲定律 / 115
好像存在一种宗教式信仰似的：更大的网可以捕捉更多的顾客。但事实证明恰恰相反，
你如果想取得成功，就应该牺牲一些东西。
14. 特性定律 / 127
市场营销是认知的竞争。你要想成功，就必须有自己独特的认知或特性，并以此为中
心展开营销。如果没有任何特性，那么你最好有低的价格。
15. 坦诚定律 / 135
使自己产品深入人心的最有效方法是，首先承认自己的不足，之后再将其转变为优势。
16. 唯一定律 / 143
大多数情况下，你的竞争对手只有一个容易攻破的薄弱环节，正是这个环节，应该成
为你全力攻击的焦点。
17. 莫测定律 / 151
绝大多数市场营销计划都是一种对未来的假设，这种假设通常会出错。尽管你不能准
确地预测未来，但却可以把握未来发展的趋势，而这正是在形势变化中获得优势的途径。
18. 成功定律 / 159
成功往往会导致贸然延伸产品线。当一个品牌获得成功后，公司会认为名字好是该品
牌成功的根本原因，所以他们便急切地给其他产品也都冠以同样的名字。
19. 失败定律 / 167
面对错误的现实但又对其无所作为是一件很糟糕的事，这并不利于你的事业。更佳的
战略是尽早发现错误并及时采取措施以停止损失。
20. 炒作定律 / 173
炒作就是炒作。真正的革命并不是正午的吹号游行，也不会出现在晚间6点的新闻报
道中。真正的革命会在午夜悄无声息地到来。
21. 趋势定律 / 181
如果你面对的是一个正在迅速崛起的行业，具有时尚的一切特征，那么你最好能够淡
化时尚。通过淡化时尚，你就能使之流行的时间延长，从而使它更像是一种趋势。
22. 资源定律 / 187
就算是世界上最好的想法，如果没有启动资金，它也不会成为现实。你需要资金使自
己的想法进入潜在顾客的心中，一旦进入，你也需要资金使自己的想法继续留在顾客的心
中。
很多人认为，市场营销的基本任务在于要让你的潜在顾客相信你可以提供更好的产品
或服务。事实并非如此。如果你只占有很小的市场份额，并且不得不与更大、更有钱的对
手竞争，那么你的营销战略可能在一开始就是错的，你违背了市场营销的第一条定律。
市场营销的关键点是：创造一个你能成为“第一”的新领域。这就是领先定律：成为
第一胜过做得更好。在潜在顾客心智中先入为主，要比让顾客相信你的产品优于该领域的
首创品牌容易得多。
问问自己下面两个问题，你就会知道市场领先定律是多么正确：
(1)第一个单独飞越大西洋的人是谁?是查尔斯·林德博格(Charles Lindbergh)。
(2)第二个单独飞越大西洋的人又是谁?不容易回答了吧。
第二个单独飞越大西洋的人是伯特·辛克勒(Bert Hinkler)。伯特是比查尔斯更出色的飞
行员，他飞得更快，耗油也更少。然而谁又听说过伯特·辛克勒这个名字呢?(他失踪以后，
就连辛克勒夫人也没有他的音讯了。)
尽管林德博格的做法有着明显的优越性，但是大多数的企业还是走了伯特·辛克勒的道
路。它们总是要等到市场成熟了以后再带着更好的产品进入市场，通常还以自己现成的企
业名字命名该产品。在当今的竞争环境中，延伸原有品牌名称的仿效产品几乎不可能成为
一个利润丰富的大品牌(第12条：延伸定律)。
在任何品类中，领先品牌必然是那些首先进入潜在顾客心智的品牌。在租车市场是赫
兹(Hertz)，在计算机领域是IBM，而在可乐领域是可口可乐。
第二次世界大战以后，喜力(Heineken)是第一个在美国站稳脚跟的进口啤酒品牌。40
年以后，销量占第一位的进口啤酒又是哪个品牌?是口感最好的啤酒还是喜力啤酒?共有
425个品牌的进口啤酒在美国销售。可以肯定，其中必有一种啤酒的口感要优于喜力，但
这又有什么用呢?今天，喜力啤酒仍以30%的市场份额稳居进口啤酒销量第一的宝座。
米勒淡啤(Miller Lite)是美国国内第一个淡啤品牌。那么当今美国销量第一的淡啤是哪
个品牌呢?是口感最好的，还是先入为主的那个品牌?
有些第一无法成功
并不是所有的第一都能稳操胜券，时机非常重要!你的“第一”也许来得太迟。例如，
《今日美国》(USA Today)是美国第一份全国性的报纸，但它不大可能会取得成功。该报
创刊至今，没有一年盈利，亏损达八亿美元。在当今这个电视时代，创办一份全国性报纸
或许为时已晚。
有些“创造第一”的想法也许根本就是错误，因此也不可能取得成功。冻爪(Frosty
Paws)——第一种狗食冰淇淋——就是此类不成功的例子。虽然小狗喜欢吃这种冰淇淋，
但是，是它们的主人在为它们购买食物;他们认为小狗根本不需要有自己的冰淇淋，舔舔盘
子就已经令它们心满意足了。
市场领先定律适用于任何产品，任何品牌，任何品类。例如：假设你过去并不知道美
国第一所大学的名字。只要用“最著名”替代“第一”，你就可以猜个八九不离十了。那
么在美国处于领先地位的大学是哪一所呢?可能大多数人都会说是哈佛大学，没错，它也是
美国建立的第一所大学。(那么，美国的第二所大学又是哪个呢?是威廉和玛丽学院(The
College of William and Mary)，它的名气仅比伯特·辛克勒稍响一点。)
世上没有哪两种产品会比双胞胎更为相似。不过，即使是双胞胎也总是抱怨说他们当
中人们最先认识的那个，通常会得到更多的宠爱，就算人们也认识另外一个。
人们总是倾向于保有已经得到的东西。即使你遇到了一个比自己妻子或丈夫略好一点
的人，也不值得以支付律师费、房产分割以及子女问题等为代价而离婚。
市场领先定律同样也适用于期刊业。这也就是为什么《时代》(Time)会领先于《新闻
周刊》(Newsweek)，《人物》(People)领先于《我们》(Us)，而《花花公子》(Playboy)
领先于《阁楼》(Penthouse)。以《电视指南》(TV Guide)为例，早在20世纪50年代早
期，当时实力强大的柯蒂斯出版公司(Curtis Publishing Company)试图创办一份预告电视
节目的杂志，以期与刚创刊不久的《电视指南》相抗衡。《电视指南》最初并不畅销，而柯
蒂斯出版公司实力雄厚，尽管如此，后者也仍未在此领域有所突破。
领先定律不仅适用于像大学和啤酒这样的软产品，它同样也适用于汽车和计算机这样
的硬产品。吉普(Jeep)是首款四轮驱动的越野汽车;讴歌(Acura)是第一款豪华日本车;IBM
生产出了第一个主机电脑;太阳微系统(Sun Microsoft)则是第一个工作站。吉普、讴歌、IBM
和“太阳”(Sun)都是当今的领先品牌。
克莱斯勒(Chrysler)推出了第一辆微型货车。现在，克莱斯勒在小轿车市场拥有10%
的市场份额，而在微型货车市场它的占有率达到了50%。(现在你应该知道)在汽车营销领
域哪个因素更为关键：是生产质量更好的汽车，还是首先进入这个市场?
第一台台式激光打印机是由惠普电脑公司推出的。如今，该公司在个人电脑市场中仅
有5%的份额，却占据了45%的激光打印机市场。
吉列是第一个安全剃须刀品牌;汰渍是第一个洗衣粉品牌;海斯是第一个电脑调制解调
器的品牌，它们均是各自品类中的领先品牌。
成为品类代名词
首创品牌通常能保持自己的领先地位。原因之一是它的名字往往就成了该品类的代名
词。施乐(Xerox)是第一台普通纸复印机的名字。结果，它成了所有普通纸复印机的代名词。
人们明明站在理光(Ricoh)、夏普(Sharp)或柯达(Kodak)复印机前，却会问：“我怎样才能
进行施乐式的复印?”纸箱上明明写着是斯科特牌(Scott)纸巾，但人们还是会说来一盒舒洁
(Kleenex)。即使商店里摆放的都是百事可乐，但他们还是会给你来上一瓶可口可乐。
有多少人会说要些“透明胶带”，而不是“思高(Scotch)胶带”?没多少人，当品牌已
成为该类产品的代表时，大多数人会使用品牌的名称：邦迪、吉露果冻等均是如此。有些
人甚至会把品牌名称当作动词来使用，例如，“请把这个包裹联邦快递到太平洋沿岸某
处”。如果你正在创建一个新品类的首个品牌，那么你最好挑选一个能够广为流传的名字，
以便使之成为这个品类的代名词。(律师也许会有相反的建议，但是他们对于市场营销的定
律又有多少了解呢?)
不仅是首创品牌通常成为领先者，紧跟其后进入市场的品牌销量也通常与其进入市场
的先后次序相符。布洛芬(ibuprofen)市场就是个最好的例子。爱德唯(Advil)第一个进入市
场，努普林(Nuprin)第二，梅迪普莱恩(Medipren)第三;这也恰好是他们目前销量排名的反
映。爱德唯占有布洛芬51%的市场份额，努普林是10%，而梅迪普莱恩则是1%。
第四个进入布洛芬市场的品牌是梅特林(Motrin)。尽管这个名字强烈地表明它是一款
“布洛芬”处方，但它的市场占有率仅有15%。(记住，在梅特林的宣传主题中，称它具有
与爱德唯相同的处方成分。)请注意，这里发生了品类替代。顾客把爱德唯当作了该类别的
名称，他们很少用“布洛芬”这个词。甚至连医生都会说：“先吃两粒爱德唯，明天再来
找我。”
再看看泰诺(Tylenol)。这是退热净产品的第一个品牌。泰诺的销量远胜于同类产品，
以致我们很难确定谁是第二品牌。
如果说成功的秘诀在于率先进入潜在顾客的心智，那么大部分公司事实上采取了怎样
的战略呢?是“做得更好”战略。今天，在企业管理领域，最新也是最热门的话题就是标杆
管理。标杆管理被标榜为“终极竞争战略”，实际上就是将本公司产品与该品类中最好的
产品进行比较和评估。它是所谓“全面质量管理”这个过程的一个基本要素。
很不幸，标杆管理并没有奏效。无论产品质量究竟如何，人们总是把他们所说的第一
个品牌视为最好的。所以，市场营销是一场认知的战争，而不是产品之争。
因此，你只要用“领先”替代“第一”，你就能回答这三个问题了：阿司匹林的第一
个品牌是什么?第一个退热净的品牌是哪一个?又是哪个品牌第一次推出了“布洛芬”?
嘉信理财(Charles Schwab)给自己贴上了“全美最大的贴现经纪商”的标签。那么，
对于嘉信理财是贴现经纪业的查尔斯·林德博格这一点，你会感到奇怪吗?
尼尔·阿姆斯特朗(Neil Armstrong)是踏上月球的第一人，那么，第二人是谁呢?
罗杰·班尼斯特(Roger Bannister)是第一个在四分钟内跑完一英里的人，谁是第二人
呢?
乔治·华盛顿(George Washington)是美国的第一任总统，第二任又是哪一位呢?
托马斯(Thomas)是英国松饼的首创品牌，第二种品牌叫什么?
佳得乐(Gatorade)是第一种运动饮料，第二品牌是谁呢?
如果你是第二个被潜在顾客知晓的品牌，那么是否你就注定像巴兹·奥尔德林(Buzz
Aldrin)、约翰·兰迪(John Landy)、约翰·亚当斯(John Adams)、一些不知名的英国松饼以
及一些不知名的运动饮料那样默默无闻呢?并不一定如此。幸好，还有其他定律可以助我们
成功。
第三个单独飞越大西洋的人是谁?
如果你不知道伯特·辛克勒是单独飞越大西洋的第二人，你可能会认为自己根本不知道
第三人是谁。不，你听说过。她就是阿米莉亚·艾尔哈特(Amelia Earhart)。
阿米莉亚闻名于世是因为她是第三个单独飞越大西洋的人，还是因为她是第一个飞越
大西洋的女性呢?
在喜力啤酒大获成功之后，海斯-布希公司(Anheuser-Bush)的经理也许认为：“我们
也该引进进口啤酒。”但他们没有这么说。相反，他们说：“如果高价进口啤酒有市场，
那么高价国产啤酒也可能有市场。”于是，他们开始力推米克劳酒(Michelob)，第一种高
价国产啤酒，如今其销量是喜力的两倍。〔实际上，海斯-布希公司也曾引进过进口啤酒，
即嘉士伯(Carlsberg)，这是在欧洲享有声誉的啤酒。然而在美国，被视为模仿者的嘉士伯
却始终无法打开销路。〕
米勒淡啤是美国第一种国产淡啤。进口商在该产品问世5年之后才推断：“如果国产
淡啤有销路，那么进口淡啤也一定有自己的市场。”结果，阿米斯特淡啤(Amstel Light)
被引入美国市场，成为销量最大的进口淡啤。
如果你无法以第一的身份进入潜在顾客的心智，你也不要灰心，去寻找一个你能首先
进入的新品类。这并没有你想象中那样难。
自从IBM在计算机领域获得巨大的成功后，许多公司以及IBM的兄弟公司都蜂拥而
至，例如伯勒斯(Burroughs)、控制数据公司(Control Data)、通用电气公司(General
Electric)、霍尼韦尔(Honeywell)、NCA、RCA、斯佩里(Sperry)，IBM公司和这些公司一
起被称为“白雪公主和七个小矮人”。
这些小矮人中，哪一个成长为世界级、拥有12.6万名雇员、销售额达140亿美元的
“世界第二大计算机公司”呢?谁都没有。在20世纪七八十年代，IBM之后最成功的计算
机公司是数字设备公司(Digital Equipment Corporation，DEC)。IBM是第一个进入计算
机领域的公司，而DEC则第一个进入了微型计算机领域。
许多计算机公司(及其他具有创业精神的所有者)都因遵循了这条简单的定律而变得富
有而闻名。这条定律就是：如果你不能第一个进入某个品类，那么就创造一个品类使自己
成为第一。
天腾(Tandem)公司首创容错计算机，建立起了价值19亿美元的企业。于是，斯特拉
斯特(Strautus)退而成为了微型容错计算机领域的第一，如今其身价为5亿美元。
市场营销定律非常复杂吗?不，它们相当简单。然而，在实践中运用又是另一回事。
克雷(Cray Research)公司凭借首创超级计算机而成为顶尖的计算机公司。如今，克雷
是一个身价8亿美元的公司。后来，康维克斯公司(Convex)将上述两种计算机的特性合并，
开发了第一台微型超级计算机。如今，它的公司价值已达2亿美元。
有时候你可以通过创造一个新品类而使一个跟随型的公司成为最后的赢家。科莫多
(Commodore)公司原先只是一家没有什么前途的家庭个人计算机制造商，但当它将其产
品阿米加(Amiga)定位为第一台多媒体计算机后，情况有了改观。如今，科莫多的阿米加
已大获成功，每年的销售额达5亿多美元。
要成为“第一”有很多不同的方式。戴尔跻身竞争激烈的个人计算机领域，它是第一
家直销电脑公司。今天，戴尔是一个价值9亿美元的公司。
当你开发一个新产品的时候，你首先要问自己的并不是“与竞争对手相比，这个新产
品有哪些优势”，而是“这个产品能在哪个品类成为第一”。换句话说，这个新产品可以
最先进入哪个品类?
嘉信理财并没有建立一个更好的经纪公司，而是开设了第一家贴现经纪公司。
《利尔》(Lear’s)并不是第一本女性杂志。但它是第一本专为40岁以上成熟女性准
备的杂志(杂志的对象并不是那些昨天刚刚出生的小女孩)。
上述策略是与传统的市场营销观念相对立的。传统的市场营销思想是以品牌为导向的：
我如何才能让人们接受我的品牌呢?忘掉品牌吧，请好好考虑一下品类。潜在顾客总是坚持
使用自己所喜爱的品牌。每个人都会津津乐道于为什么自己用的品牌比别人的要好。但是
当出现新的品类时，人们总是愿意试一试。几乎每个人都会对新品类产生兴趣，很少有人
会对更好的产品产生兴趣。
当你是第一个进入某个品类的公司时，你就要尽力推动这个品类的发展。实际上，在
当时你并没有竞争对手。这就是DEC告诉自己潜在顾客为什么他们应该买一台微型计算
机，而不是DEC微型计算机的原因。
在早些时候，赫兹宣传租车服务的好处，而可口可乐销售“清新醒脑”。这两个公司
的市场营销项目在当时要比其他公司见效。