京东商城的市场调研-USB迷|专注于互联网分享

2024年4月6日发(作者：召翠芙)

市

场

调

研

苏州乐分享文化传播有限公司

1、京东商城的基本介绍··3

2、京东商城的发展史··4

3、企业文化理念建设··7

4、公司发展的战略架构··9

5、商城的商业模式··11

6、公司发展的难题··17

7、公司未来的变革··29

8、公司发展的王牌··34

1、基本介绍：

京东商城是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，因公司地处北京朝阳（东边），取

名为京东。是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。京东

商城秉承“以人为本的服务理念，全程为个人用户和企业用户提供人性化的“亲情360”

全方位服务，努力为用户创造亲切、轻松和愉悦的购物环境；不断丰富产品结构，以期最

大化地满足消费者日趋多样的购物需求。相较于同类电子商务网站，京东商城拥有更为丰

富的商品种类，并凭借更具竞争力的价格和逐渐完善的物流配送体系等各项优势，赢得市

场占有率多年稳居行业首位的骄人成绩。

京东商城自2004年初涉足电子商务领域以来，专注于该领域的长足发展，凭借在3C

领域的深厚积淀，秉承“先人后企”的发展理念，奉行“合作、诚信、交友”的经营理念，

先后组建了上海及广州全资子公司，富有战略远见地将华北、华东和华南三点连成一线，

使全国大部分地区都覆盖在京东商城的物流配送网络之下；同时不断加强和充实公司的技

术实力，改进并完善售后服务、物流配送及市场推广等各方面的软、硬件设施和服务条件。

根据战略规划，京东商城将组建以北京、上海、广州和成都为中心的四大物流平台，以期

能为全国用户提供更加快捷的配送服务，进一步深化和拓展公司的业务空间。

作为中国B2C市场最大的3C网购专业平台，京东商城无论在访问量、点击率、销售

量以及业内知名度和影响力上，都在国内3C网购平台中首屈一指。2007年京东商城销售

额超过3.5亿元人民币，实现了连续三年300%的增长。而在2008年北京奥运会到来之际，

京东商城的销售额有望突破12亿元人民币。

京东商城的飞速发展和良好前景赢得了国际著名风险投资基金的青睐。2007年，京东

商城迎来了第一笔风险投资，这无疑为京东商城的迅猛发展注入一支强心剂。伴随着京东

商城的超速发展，京东商城将为合作伙伴提供更广阔的发展平台、为广大用户提供便利可

靠的高品质网购专业平台。

未来，京东商城将坚持以“产品、价格、服务”为中心的发展战略，不断增强信息系

统、产品操作和物流技术三大核心竞争力，始终以服务、创新和消费者价值最大化为发展

目标，不仅将京东商城打造成国内最具价值的B2C电子商务网站，更要成为中国3C电子

商务领域的翘楚，引领高品质时尚生活。

自2004年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，连续八年增

长率均超过200%。

截至2012年12月底，中国网络零售市场交易规模达13205亿元，同比增长64.7%。

国内最大的两家电商公司，阿里巴巴和京东商城，阿里巴巴2012年交易额增长超100%，

京东商城则接近200%。

2、京东商城的发展史

公司时代

1998年6月18日，刘强东先生在中关村创业，成立京东公司。

2001年6月，京东成为光磁产品领域最具影响力的代理商，销售量及影响力在行业

内首屈一指。

多媒体网时代

2004年1月，京东开辟电子商务领域创业实验田，京东多媒体网正式开通，启用新

域名。

2005年11月，京东多媒体网日订单处理量稳定突破500个。

2006年1月，京东宣布进军上海，成立上海全资子公司。

产品博客系统时代

2006年6月，京东开创业内先河，全国第一家以产品为主体对象的专业博客系统――

京东产品博客系统正式开放。

2006年6月，京东在由第三方电子支付公司网银在线与中国计算机报联合主办的“网

银杯” 2006超级网商评选活动中，荣获最受欢迎的IT产品网商称号。

2007年5月，京东广州全资子公司成立，全力开拓华南市场。

2007年6月，京东商城日订单处理量突破3000个。

商场时代

2007年6月，成功改版后，京东多媒体网正式更名为京东商城，以全新的面貌屹立

于国内B2C市场。

2007年6月，京东正式启动全新域名，并成功改版。

2007年7月，京东建成北京、上海、广州三大物流体系，总物流面积超过5万平方

米。

2007年8月，京东赢得国际著名风险投资基金——今日资本的青睐，首批融资千万

美金。

2007年10月，京东在北京、上海、广州三地启用移动POS上门刷卡服务，开创了

中国电子商务的先河。

2008年6月，京东商城在2008年初涉足销售平板电视，并于6月将空调、冰洗、电

视等大家电产品线逐一扩充完毕。标志着京东公司在建司十周年之际完成了3C产品的全

线搭建，成为名副其实的3C网购平台。

2009年1月，京东获得来自今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬先

生的私人公司共计2100万美元的联合注资。也是2008年金融危机爆发以来，中国电子

商务企业获得的第一笔融资。

2009年2月，京东尝试出售特色上门服务，此举成为探索B2C增值服务领域的重要

突破，也是商品多元化的又一体现。

2009年3月，京东商城单月销售额突破2亿元。

2009年6月，京东商城单月销售额突破3亿元，与2007年全年销售额持平。同时，

日订单处理能力突破20000单。

2010年3月，京东商城收购韩国SK集团旗下电子商务网站千寻网( qianxun)，2011

年5月重启千寻网，上线运营。

商城特色服务时代

2010年6月，京东商城开通全国上门取件服务，彻底解决网购的售后之忧。

2010年8月，京东商城在北京市正式推出家电以旧换新业务，京东商城成为首批入

围家电以旧换新销售和回收双中标的电子商务企业。

2010年11月，图书产品上架销售，实现从3C网络零售商向综合型网络零售商转型。

2010年12月23日，京东商城团购频道于12月23日正式上线，京东商城注册用户

均可直接参与团购。

2011年2月，京东商城iPhone、Android客户端相继上线，启动移动互联网战略。

2011年2月，京东商城上线包裹跟踪（GIS）系统，方便用户实时地了解追踪自己的

网购物品配送进度。

2011年3月，京东商城获得ACER宏碁电脑产品售后服务授权，同期发布“心服务

体系”，开创了电子商务行业全新的整体服务标准。

2011年4月1日，刘强东宣布完成C2轮融资，投资方俄罗斯的DST、老虎基金等

六家基金和一些社会知名人士融资金额总计15亿美元，其中11亿美元已经到账。

2011年7月，京东商城与九州通联合宣布，京东商城注资九州通医药集团股份有限

公司旗下的北京好药师大药房连锁有限公司，正式进军B2C在线医药市场，为消费者提供

医药保健品网购服务。

2011年11月，京东商城集团旗下奢侈品购物网站：360Top正式推出，高调进入奢

侈品领域。

2012年2月，京东商城酒店预订业务上线。

2012年2月，京东商城集团正式启动电子书刊业务，销售平台与智能手机/PC阅读客

户端软件同步上线。

2012年5月，京东商城开放服务JOS上线（jos.360buy），标志着京东商城系统的全

面开放。

2012年5月29日，京东商城集团旗下日韩品牌综合类网上购物商城——迷你挑正式

上线。

2012年10月，京东商城开通英文网站开拓西方市场。

2012年10月，京东完成第六轮融资，融资金额为3亿美元，并非外界传说的4亿美

元。该笔融资由安大略教师退休基金领投，京东的第三轮投资方老虎基金跟投，两者分别

投资2.5亿美元和5000万美元。

2013年2月，京东完成新一轮7亿美元融资，投资方包括加拿大安大略教师退休基

金和沙特亿万富翁阿尔瓦利德王子控股的王国控股集团以及公司一些主要股东跟投。

企业时代

2013年3月30日京东正式启用JD点COM域名，去商城化，全面改名为京东。

2013年3月，京东更换LOGO。

2013年4月23日上午，京东宣布注册用户正式突破1亿。

3、企业文化理念建设

发展理念

京东的发展首先得益于组织中“人”的发展，是因为人的发展带动了京东的企业发展，

“人”是京东发展的核心助推器。京东相信，人的潜能是无限的，人是京东最基本的源动

力，对人的深入关怀和挖掘，就是对京东发展战略的彻底实践。同时，京东坚信，创新是

京东发展的不二法则，而唯有人能够推动发展创新，唯有京东人不断追求发展、创新方能

为消费者持续创造价值。

经营理念

合作

国际化带来竞争全球化，中国电子商务领域风云变幻，360buy京东商城作为首当其

冲的旗帜性企业，不可避免的会迎来更为激烈甚至白热化的商业竞争。面对愈发激烈的市

场竞争，京东时刻告诫自己：我们不仅要协同战略合作伙伴加强密切合作关系，更要与对

手在充分竞争的基础上展开合作。京东理解的合作，是共赢发展的合作、联合互补的合作，

由合作带来的“竞合共赢”是京东谋求发展的永恒理念。

诚信

京东在发展上秉承先人后企、以人为本的理念，在诚信的基础上建立与用户、供应商、

投资方等多方合作者之间最为融洽的合作关系。“诚”代表了京东在合作关系中所坚持的诚

意态度，而“信”则代表了京东以“信用”为根本的发展信条。可以说，“诚信”既是京东

的行为准则，同时也是京东的道德规范。

交友

如果将京东比喻为一个高速运转的机器，那么，用户、员工、投资方、供应商等多方

合作者则是这一机器上不可或缺的组成部分，只有多方合作者亲密无间的合作才能让这一

庞大的机器正常运转。因此，京东在做生意的过程中，力争与每一个客户或合作伙伴多一

些情感交流，慢慢地将生意圈转化为朋友圈，而不是纯粹的生意往来。做生意就是做人，

而且要先做好人！

企业文化

使命：让生活变得简单快乐！

愿景：成为全球最值得信赖的企业！

核心价值观：

客户为先：消费者、供应商、卖家；感恩、服务、成就

诚信：正直坦诚、勇于担当、信守诺言

团队：以人为本、大局为重、互信合作

创新：持续学习、不断改进、包容失败

激情：只做第一、享受工作、永不放弃

金融布局

已成立金融集团

2013年7月30日，一位接近京东金融业务部的互联网金融行业人士称，测试中的京

东供应链金融大约已累计放款几十亿元，这些贷款都是不超过1个月的短期贷款，贷款利

率低于10%(年化)。

同一天，京东商城创始人、CEO刘强东表示，京东已经成立了金融集团，除了针对自

营平台的供应商，未来还会扩大到POP开放平台。

在2013年7月29日举办的京东POP开放平台大会上，京东集团财务副总裁范微明

确表示，未来，针对POP平台上的卖家，京东将提供小额信用贷款、流水贷款、联保贷款、

票据兑现、应收账款融资、境内外保理业务等金融服务。

未来10年，京东也将金融业务作为新的增长点，建构以电商、互联网金融、物流业

务、技术平台等建构的新经济帝国。

支付到小贷的蜕变

“今年年底，京东支付就会正式上线。”京东开放平台业务总经理蒉莺春说，上线后可

以打通买家、卖家的账户，用户体验会得到根本改变。今后，支付宝的功能，京东支付都

有，比如各分，红包，钱包，以及“余额宝”这样的产品。

蒉莺春表示，支付工具是比较成熟的产品，京东在开发技术上并不存在问题，京东已

经着手对支付的底层架构进行了调整。

4、公司发展的战略架构

2012年7月10日晚，京东商城创始人兼CEO刘强东与中国人民大学商学院的学生

分享了他的创业经验和京东的发展战略。刘强东认为，像京东这样没有特殊背景没有特殊

技术的企业要想成功，只能靠团队。对于电商价格大战，京东会将价格战进行到底，即使

再打80年京东也会打下去。京东还在努力做好用户体验、布局全国物流，当一切准备好

的时候，就是京东赚钱的时候。

没有背景没有特殊技术的民企成功只能靠团队，如果京东失败了，99%是我刘强东的

问题。京东商城没有任何一个同事、任何一个员工有能力，把京东带领走上失败。所以，

如果失败，一定是京东的团队出了问题。而99%是我刘强东出了问题。为了打造一个优秀

的团队，京东商城有一个非常严格的体系，打造一个优秀的团队，用最优秀的团队去打造

信息、物流、财务这三个系统，也是最核心的系统。创造时间门槛最高的物流系统，拥有

适用于自己财务系统。京东商城有两个大的考核指标：成本和效率。和同行业比，每一套

信息系统、物流系统、财务系统，成本能不能低于行业的平均数。

京东商城价格关注的三个要素：产品、价格、服务。上面一层是消费者关心的，这是

京东的地上图，下面是京东的地下图。消费者对信息、物流、团队有一定的感知，但只能

通过服务来感知。不该赚钱的时候赚钱是愚蠢，价格战即使再打80年，京东也要打下去。

任何时候也不能保证京东商城每一个产品都是价格最便宜的。但是为什么今天京东不仅做

到规模最大、市场第一，而且增长速度依然超过120%。在2012年上半年，这个增速依

然是行业平均的两倍，不仅占有51%的市场份额，这不是只靠价格，是靠前端用户体验，

后端成本效率。

在过去十一年，京东运行比拼的是运营管理能力。京东每年年底都召开高管年会，对

团队、财务系统、物流系统进行打分。每年，把过去11年历史上的9个项目打分，看每

个项目得分比去年高还是低。如果得分高了，说明某个因素在其中。如果得分低了，说明

今年做的不如去年。同时，比较分析所有公开竞争对手的数字，跟行业类的友商进行比较，

看看这九个要素和友商相比，有哪几项比他们高，有哪几项比他们低。选出相对最弱势的

三个要素，就是第二年整个京东商城的年度战略。第二年，把整个公司的人力、物力、财

力往这三个项目上倾斜。现在，京东覆盖了306个城市，还有2000个城市，京东商城自

己的物流配送队伍还没有覆盖到，什么时候京东的物流覆盖能力让绝大部分定单送达率达

到最高，保持成本持续比行业内低30% 以上，增长速度比行业内高两倍以上，到那个时

候京东就实现盈利了。

5、商城的商业模式

京东商城简介

自2004年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，连续六年增

长率均超过200%。京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩减中间环节，为消费者

在第一时间提供优质的产品及满意的服务。京东商城目前拥有遍及全国各地2000万注册

用户，1200家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图

书、食品等11大类数万个品牌70余万种优质商品，日订单处理量超过15万单，网站日

均PV超过3500万。现在，京东商城已占据中国网络零售市场份额33.9%，连续12个季

度蝉联行业头名。

B2C的发展

2010 年是中国电子商务梦想照进现实的一年，截至 2009 年 6 月底，我国规模以

上电子商务网站总量已经超过 12000 家。特别是自进入 2008 年来，整个电子商务行

业呈现出高速增长的态势。电子商务的未来是属于 B2C 的，据研究表明仅在此二年不到

时间内创建的电子商务网站占现有网站总数的 22.3%，且有 75.4%的电子商务网站专注

于细分行业的 B2C。其中作为发展铅直 B2C 模式的京东商城在近几年内获得了很好的

成绩。自2004年创立至2008年，京东商城的年销售额分别为1000万元、3000万元、

8000万元、3.6亿元和13.2亿元。达到了340%的复合增率增长，在B2C市场脱颖而出。

一时间京东商城的“商业模式”成为了行业人士议论的热点,对此有人赞同、有人呲之以鼻。

然而盈利就是王道，京东商城的经营之道是值得探讨的，那么京东的商业模式是怎样的呢？

经营模式又是怎样的？京东会有一个怎样的未来呢？

京东商城的商业模式

1.业务模式

（1）主要商品

京东商城在线销售商品包括家用电器、汽车用品；手机数码；电脑、软件、办公；家

居、厨具、家装；服饰鞋帽；个护化妆；钟表首饰、礼品箱包；运动健康；母婴、玩具、

乐器；食品饮料、保健品十大类逾10万种。其中家用电器、手机数码、电脑商品及日用

百货四大类超过3.6万种商品。

（2）主要服务

京东商城提供了灵活多样的商品展示空间，消费者查询、购物都将不受时间和地域的

限制。依托多年打造的庞大物流体系，消费者充分享受了“足不出户，坐享其成”的便捷。

目前，分布在华北、华东、华南、西南的四大物流中心覆盖了全国各大城市。2009 年 3 月，

京东商城成立了自有快递公司，物流配送速度、服务质量得以全面提升。京东商城在为消

费者提供正品行货、机打发票、售后服务的同时，还推出了“价格保护”、“延保服务”等

举措，最大限度的解决消费者的后顾之忧，保护了消费者的利益。京东商城用自身的诚信

理念为中国电子商务企业树立了诚信经营的榜样。

2.赢利模式

（1）直接销售收入赚取采购价和销售价之间的差价在线销售的产品品类超过 3 万

种，产品价格比线下零售店便宜 10%—20%；库存周转率为 12 天，与供货商现货现结，

费用率比国美、苏宁低 7%，毛利率维持在 5%左右，向产业链上的供货商、终端客户提

供更多价值。实现的京东的“低应力大规模”的商业模式。

（2）虚拟店铺出租费店铺租金、产品登陆费、交易手续费

（3）资金沉淀收入利用收到顾客货款和支付供应商的时间差产生的资金沉淀进行再

投资从而获得赢利。京东商城上第三方支付平台有财付通、快钱和支付宝。

（4）广告费目前，网络广告逐步被人们接受，对于一些大型的媒体网站而言，网络

广告已经成为其重要的经营收入来源之一。

3.目标客户

（1）从需求上分析京东的主要客户是计算机、通信、消费类电子产品的主流消费人群

（2）从年龄上分析京东主要顾客为 20 岁-35 岁之间的人群

（3）从职业上分析京东的主要顾客是公司白领、公务人员、在校大学生和其他网络

爱好者。而在其中每年走出校门的 600 万大学生群体则又是京东的一个重点市场。尽

管 35 岁以上的消费群体有更强的购买力，但是高素质的大学生们却是“潜力股”。京东

网上商城做了6年，目前拥有超过 800 万的注册用户。而在每年的大学毕业生群体中就

拥有600万的潜在顾客群，京东的目标不是跟国美、苏宁争抢客户，而是把大学毕业生培

养成京东的用户。

4.核心能力

（1）产品价格更低廉京东的产品价格低，通常比别人要便宜 10%，有些产品的价

格会便宜到30%。彩电比苏宁和国美通常要便宜10%—20%，一些高端的国外品牌彩电

会便宜到1万元”。

（2）物流服务更快捷京东在华北、华东、华南、西南建立了的四大物流中心覆盖

了全国各大城市。 2009 年 3 月，京东商城成立了自有快递公司，物流配送速度、服务

质量得以全面提升。 2009 年至今，京东商城陆续在天津、苏州、杭州、南京、深圳、

宁波、无锡、济南、武汉、厦门等 40 余座重点城市建立了城市配送站，为用户提供物

流配送、货到付款、移动 POS 刷卡、上门取换件等服务。此外，北京、上海、广州、

成都四地物流中心也已扩容超过 12 万平方米。 2010 年 4 月初，京东商城在北京等城

市率先推出“211 限时达”配送服务，在全国实现“售后100分”服务承诺。

（3）在线服务更周全京东商城在为消费者提供正品行货、机打发票、售后服务的同

时，还推出了“价格保护”、“延保服务”等举措，最大限度的解决消费者的后顾之忧，保

护了消费者的利益。京东商城用自身的诚信理念为中国电子商务企业树立了诚信经营的榜

样。

（4）售后服务更全面除了传统的售后服务外京东拥有自己的特色服务：商品拍卖、

家电以旧换新、京东礼品卡、积分兑换、上门服务、延保服务、DIY 装机等，满足了客户

的不同需求。

5.战略目标

（1）于2011年在美国上市。

（2）京东商城本着“让购物变得简单、快乐”的使命，以“诚信、客户为先、激情、

学习、团队精神、追求卓越”的价值观，立志做中国最大、全球前五强的电子商务公司。

（3）京东商城将在不远的未来努力发展成为一个百亿规模的大型专业3C网购平台。

（4）在2-3年内销售额突破100亿,净利润两亿元。

京东商城的经营模式

1.支付方式公司转账货到付款邮局付款支付方式在线支付分期付款

2.物流配送方式上门自提、快递运输、E 邮宝

京东商城的管理模式

1.组织结构的管理

电子商务的管理模式是从组织上提供的为保证系统正常运行和发生意外时能保护系

统，恢复系统的法律、标准、规章、制度、机构、人员和信息系统等结构体系，它能对系

统的运行进行跟踪监测、反馈控制、预测和决策。从组织形态上看京东商城所欲纯电子商

务企业，没有实体店相依托，京东CEO刘强东强调“京东永远不会开实体店”。

2.供应链管理在京东，厂商不需要缴纳进场费、装修费、促销费、过节费。免去各种

费用之后，京东销售利润率比通过传统渠道销售的要高很多。此外，国美给厂商的返款周

期为 3 个月，京东只需要 20 天。库存管理：全球连锁业霸主沃尔玛，在全球拥有自

己的卫星系统，把库存周转率控制在30天左右。国美、苏宁做到47天-60天，亚马逊是

7 天-10天。京东的库存周转率为12天，与供货商现货现结。

3.配送管理京东在华北、华东、华南、西南建立了的四大物流中心覆盖了全国各大城

市。在天津、苏州、杭州、南京、深圳、宁波、无锡、济南、武汉、厦门等40余座重点

城市建立了城市配送站。 “211 限时达”服务承诺：当日上午 11：00 前提交现货订单

（以订单进入出库状态时，当日送达；夜里 11：00 前提交的现货订单（以订单进入出

库状态时间点开间点开始计算），第二天上午送达（14：00 前）。目前开通地区：北

京、上海、广州、成都、苏州、昆山、无锡、嘉兴、绍兴、杭州、天津、深圳（上午10：

00前下单）、佛山十三城市中由京东自营配送的区域。

4.客户关系管理

（1）京东承诺在运输“保价费”上永久免费，在配送环节上承担保险费用，运输过

程的风险一律由京东承担，客户收到货物如果有损坏、遗失等情形，只要当场提出声明，

京东立即发送全新商品先行予以更换。体现的京东“以人为本”的服务理念，使顾客购买

商品时更加放心。

（2）“211限时达”服务使顾客在较短的时间内收到货物。

（3）“售后 100 分”激素服务。“自京东售后服务部收到返修品并确认属于质量故障

开始计时，在100分钟内处理完您的一切售后问题！”解除了顾客的后顾之忧。

京东商城的技术模式

1.京东运营中枢：ERP 系统通过这个 ERP 系统可以掌握每一款产品详细信息：什么

时间入库、采购员是谁、供应商是谁、进价多少、质保期多长、在哪个货架、什么时候收

到订单、由谁扫描、谁打包、谁发货、发到哪个分库、哪个快递员发出、客户的详细信息

等

2.客户在购物时客户可以随时查询到所订购商品的具体状态，这为京东客服部门省去

了很大一部分工作。

3.网页信息更新技术，采用中间件的方式，从而避免了缓存。很多网站采用缓存技术，

但会由于时间差的问题使客户不能及时得到新的信息。

4.完备的信息系统可以预测到将来15天之内每天的销量。

京东商城的资本模式

近几年来京东商城有三次融资。2007年，京东商城获得了来自今日资本千万美元的融

资。2008年底，今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬先生私人公司共计

2100万美元的联合注资，为京东商城的高速发展提供了资金保障。2010年初，京东商城

获得老虎环球基金领投的总金额超过1.5亿美元的第三轮融资。这是金融危机发生以来中

国互联网市场金额最大的一笔融资。

京东商城前景

虽然京东商城存在一些尚未解决的问题，如供应商不愿意和京东合作、顾客的频繁投

诉、大而全使得配送方面存在很大的压力，但340%的销售额增长速度让我们相信京东是

可以克服这些困难，B2C 领域取得更好的成绩的，在京东的未来是光明和不可估量的。

京东的盈利自2004年创立至2008年，京东商城的年销售额分别为1000万元、3000万

元、8000万元、3.6亿元和13.2亿元。刘强东预计，到2010年，这个数字将是 100 亿，

盈利 2—3 亿元。京东的潜力 2009 电子商务网站销售量排行榜中京东商城继当当网排

名第二，让我们相信未来的 B2C 领域内京东商城将赶超当当网、卓越网、中国新蛋成

为行业领头羊。京东的上市电子商务3C渠道作为中国3C线下销售的有力补充，成为中国

电子商务 B2C 众细分市场中发展较快的市场之一，在短短的三年时间形成了一定市场规

模，在众多细分B2C市场销售份额排名第一，销售收入约为 99 亿元，占比达 44.20%。

其中，京东商城处于遥遥领先的位置，销售规模达到37亿元，占比达37.37%。刘强东在

接受记者采访时说，京东将于2011年在美国或者香港上市，在此之际京东将成为继麦考

林之后，成为像亚马逊、新蛋等跨国企业，使企业在更广阔的领域中发展。

6、公司发展的难题

创办京东商城11年后，刘强东终于休了一个长假—尽管被“禁足”在医院，但无论

如何，对刘强东来说，这都是一段难得的闲暇时光。在不足10平方米的病房里，他计划

用30篇左右的文章，梳理出11年的创业体会。

这是他早就想要做的事。这些年来，他和京东一直被市场鞭策着不断奔跑。在每年

300％的增速中，他很难有这样静思的机会。

从传统零售商变身网上商城，从代理销售IT产品到经营所有3C产品甚至日用百货，

京东商城在不断转型中，发展为2009年底收入近40亿元人民币、用户超过600万人的

规模。然而，这个规模数字远不能让刘强东感到安全。实际上，他感觉危机越来越靠近。

除了同为B2C渠道的卓越亚马逊也在快速扩张外，马云携淘宝也加入了竞争行列—马云希

望用大淘宝平台为企业商家提供从事电子商务的技术、物流和其他资源。继淘宝商城以后，

2010年1月初，淘宝电器城也将开业。如果大淘宝战略取得成功，那么，中国电子商务

行业的游戏规则就有可能被马云改写。这显然是同样想成为中国电子商务游戏规则制定者

的刘强东所不愿意看到的。

为此，在继续围绕零售大做规模文章的同时，刘强东和他的幕僚团队们已经在着手研

究开放自己的电子商务平台。“没有规模就做不成大事，规模越大越安全。”刘强东对规模

的敏感和渴望超乎寻常。他已经为规模奋斗了11年，以后的日子，同样绕不开这个目标：

规模已成为京东未来定位市场的决定因素。

“被迫”的成长

京东商城最早并不是电子商务企业，它起步于中关村，最早是代理销售光磁产品的零

售商。最风光时曾经有12家连锁店。如果不是2003年的“非典”疫情让刘强东决定关闭

那些连锁店，转型电子商务，京东今天最多也就是另一个宏图三胞。

由于没有料到企业会如此迅疾地成长，刘强东一开始只给京东弄了个二级域名。京东

360buy的一级域名是在2007年才变更过来的。同年8月，京东凭借3C产品专业网上渠

道的名声吸引到了今日资本近千万美元的投资。此后，京东不再满足于发烧友级的客户规

模，而立志要扩展到大众消费者市场，并以此开始了IT以外的3C数码和家电类产品的销

售。很快，大家电成为这类产品中市场份额最大的一块。2008年初，京东拓展了大家电品

类，进入了传统零售巨头国美、苏宁的领地，很快赢得了“网上国美”的称号。

在从IT跳跃到3C后不久，京东又一跃进入百货领域，这也是“规模”倒逼下的战略。

刘强东坚持认为，3C产品用户对单一产品的重复购买率相对较低，吸引回头客、维护客户

忠诚度的成本相对较高。京东要培养忠诚客户，最便捷的方法就是在现有品类之上，增加

重复购买率高的产品，这样才有助于提升规模，而百货就具备这样的属性。

规模的悖论

京东这11年，被市场赶着跑的不仅是经营模式和品类。它们的业务支撑资源，诸如

物流体系、售后服务体系等，也是基于市场告急而被迫启动建立的。当初刘强东赋予京东

二级域名时，根本想不到京东能做成今天的规模和业绩。京东今天的成就，依赖于刘强东

对零售的本能感知：“任何一个零售平台，你必须做到便宜，才有生存发展的空间。”2008

年京东品牌的广告语是“真便宜”，2009年变成了“真实惠。”为了用价格优势吸引用户，

京东一直保持毛利率与费用率相持平等。

刘强东不是不想盈利，但目前40亿元的销售收入，最多也不过有几千万元的盈利。

显然他并不满足于此。刘强东认为，规模一旦达到足够量级，费用率将下降而毛利率也会

上升，盈利就会水到渠成。

然而，2009年春节前后的订单爆增，最终发展为刘强东万万没有想到的局势。由于没

有可自由支配的物流和配送资源，再加上没有提前准备相关供货能力，那段时间的京东可

谓“招架不住”，大量订单被延误。后期，京东在无奈之下甚至在网上贴出公告，让客户去

其他地方订购产品。这个经历对刘强东刺激太大了。应急高峰一过，他就把打造物流体系

提到首要日程。为此，他投资2 000万元成立自己的快递公司，建立配送队伍，同时，在

北京、上海和广州大幅扩充仓储面积，并投资上亿元建设仓储管理体系。

赢得供应商

目前，京东库存周转率已经从2008年的12.6天降到11天。促使库存周转率提升的

主要原因就是供应链效率提高、成本降低。比如，随着规模的增加，京东的销售预测和补

货建议准确度不断提高，因此安全库存水平也就随之下降；同时，规模的增加改善了京东

与供应商的合作关系，提高了京东订单的满足率，从而进一步降低库存。

京东负责数码通信和大家电采销的副总裁王笑松，是供应链采购部分进化的促进者和

见证者。2008年初王笑松加入京东时，公司的供应商还仅限于中关村的批发商群体，不少

品牌商对京东持抵触态度。到了2009年，抵触者已经没有，只是不少品牌供应商把京东

当成线上渠道之一，还没有付出足够热情。王笑松相信，随着规模的增加，京东会获得更

多供应商的青睐。

王笑松的前一份工作是在沃尔玛做采购。那时，他和供应商的交道只需要直接谈生意，

而现在则要充当B2C渠道模式的宣贯者。比如他要告诉品牌供应商，B2C模式不需要厂家

的促销员、不需要进场费，可以为品牌商节省15％的成本，同时，由于京东库存周转率远

低于线下，厂商的返款账期也能缩短很多。

诺基亚就是王笑松成功营销来的一个品牌供应商。京东最初做诺基亚手机主要是从窜

货商处拿产品。尽管窜货商的产品成本很低，但货源往往没有保证，型号也不全，这种采

购方式不利于京东做大。于是，王笑松毅然停止了这种模式。然而，当他找到诺基亚时，

对方却不太愿意合作。王笑松只能以一个非常不利于自己的价格从诺基亚拿货。他的坚持

不但没有感动诺基亚，反而给自己带来一堆麻烦—窜货商故意从京东网上购买相关产品造

成窜货现象，并为此向诺基亚投诉。2009年四五月，来自诺基亚的罚单经常让王笑松焦头

烂额。王笑松意识到，必须跟诺基亚沟通清楚，网上销售是覆盖全国市场的，而且是把商

品直接卖给最终消费者，与那些低价批发给外地客户的窜货行为有本质不同。为此，他甚

至把一段时间的销售信息开放给诺基亚。从这个信息中，诺基亚看到自己的产品通过京东

销售，在三、四级城市占比不断提高—那是诺基亚已有渠道较难覆盖的区域。另外，京东

的销售额在周一到周五相对较高，正好与线下周末销售高峰错开，对线下渠道冲击较小。

于是，诺基亚对京东的热情开始增加。如今，诺基亚甚至专门为京东定制京东版手机，为

京东指定的N97手机单独包装，还配备车载充电器。

对于信任京东的这些厂商，京东的采购不只局限在满足仓储和订单需要上，还与它们

进行超越价格、折扣、账期的合作。比如，京东定期向一些品牌厂商开放信息系统，并与

厂商一起制定产品营销计划。一位业内专家说，当采购不再是为价格、折扣和账期而“购”

时，离供应商管理已经接近了一步。麦当劳的采购哲学就是扮演管理供应商的角色，并且

通过合作方式实现双赢。

2009年岁末，京东与品牌供应商的关系让刘强东有了一定的把握。10月以后，京东

与供应商签订的所有合同里都多了一个条款：“谁供货，谁负责售后服务。”如果在15天

之内供应商解决不了售后服务问题，京东就直接从返款中扣钱。如果不接受这个条款，京

东将放弃与其合作。截至年底，没有供应商拒绝这个合同。

京东的规模战略究竟是“局”还是“关”？眼下，这已成为刘强东不得不面对的发展

难题

物流规模初见成效

尽管京东物流体系的打造属于被动之举，但眼下，运转不到一年的京东物流系统，人

均订单处理能力已经位居业内上游水平。京东物流环节的成本已经被降低到其销售额的

6％，远低于品牌商自建电子商务后台体系12％～18％的成本。负责物流管理的副总裁姜

海东认为，这个指标的领先与规模直接相关。实际上，一天处理数万份订单与处理几千份

订单所需资源和人力相差不多，规模大了，效率自然提高，成本也随之降低。因此，姜海

东期盼更大规模的订单来降低这个环节的成本。

在自建物流初具规模时，是继续投资自建库房，还是接着租库房？这个问题在2009

年6月曾经引起京东高管们的争论：京东部分高管赞同租库房。“建库房，一次性投入太高。

租来的仓库也能满足当前需求。应该把资金投入到更加紧迫的短板问题上，比如配送、信

息技术等。”但姜海东和财务副总裁陈生强却坚持要自建库房。姜海东认为：“租来的库房，

面积、供电、采暖等基本设施都不符合要求，只能是权宜之计，不利于仓储管理体系的投

入和建设，特别与京东未来的发展规模不匹配。”而陈生强则从财务的角度指出：“公司未

来要上市，需要固定资产。如果仓储物流都外包的话，公司的固定资产几乎没有，只剩下

办公桌椅和IT设备等。如果自建库房，土地就是非常重要的固定资产。”事实上，刘强东

也是自建物流的倡导者。几番论证的结果是，多数人同意自建库房。为此，京东未来不仅

要在北京、上海、成都三个城市买地建单体面积10万平方米的库房，还要在武汉、西安

等重要城市建造物流分仓。而随着物流中心的建设，京东自有配送的范围也要扩大。刘强

东的目标是，从目前覆盖的24个城市扩大到2010年底的50个城市。

诚然，要达到这一目标，短期之内需要财务上的“大手笔”。但刘强东认为，一旦规模

增加到一定程度，自建库房投资就会变成降低成本的手段。首先，规模足够大时，京东就

在当地设立大家电专用仓库，省去了长途运输所造成的破损成本，同时提高了运营效率和

客户满意度。其次，诸如华东等市场的规模将会增长很快，因此在上海投资兴建了自动化

仓储系统—这个系统把订单产品放在输送带上传送到预定配送端，不仅减少了人工出错，

也提高了商品入库到出库的订单生产效率。有了这种自动化仓储系统，姜海东不用再为销

售旺季找不到合适的库房和配送人员，而淡季又无法安置这些人而发愁了。第三，由于大

部分商品都是货到付款，因此从供应链的角度来看，商品快速处理、快速送达，不仅能提

高库存周转率，还能迅速回笼资金。

提升用户体验

京东售后服务的口碑一直不是太好，客服电话难打也是不少客户抱怨的主要问题—电

话接通率一度只有40％～50％.与此同时，竞争对手们在这方面却越来越进步。提升用户

体验成为京东另一个救火点。为此，公司在江苏宿迁投资建立了统一的全国呼叫中心平台。

2009年11月20日，总建筑面积为6 000平方米、具有150个座席的呼叫中心正式投入

运营。

过去，京东承诺的送货时间跨度很长，往往让客户一整天都在家里等着接货。而从2008

年起，送货时间的精确性也渐渐有了改善。因为订单规模达到了一定量，京东配送已经更

改为“一日两送”。还可以分类、缩小区域配送，比如某人专送高价值小件的东西，而某车

辆则专门送大家电。这样，每次配送直奔某个范围不大的地区，减少了接货等待的时间。

规模能促进供应链的完善并高效率低成本运行，而供应链良好运行的结果又能带来更

大的销售规模。这正是刘强东希望看到的结果。

“做大”者的三道坎

品牌的内涵到底是什么？创业已过11年，但面对品牌的问题，刘强东似乎还没来得

及想清楚，他停顿片刻说道：“我5年前就说过，是产品、价格、服务。人们想到京东，首

先想到它产品丰富，都是正品行货，价格便宜，服务也能做得很好。”

面对同样的问题，徐雷也直挠头。“我们希望京东这个品牌是贴近用户的，不是高高在

上的。”自徐雷2009年初正式加入京东负责市场工作以来，刘强东不断对徐雷提出这样的

要求：“京东商城的公告写得过于官方、越来越文绉绉了。能不能把公告改得口语化、网友

化一点？！”

京东前11年的大部分时期，B2C企业都不成气候，特别在3C领域，基本上是京东一

家独大。因此一直以来，京东的正品行货、价格便宜成为吸引用户的有效体验，即使服务

不到位，用户也能忍受。然而近年来，竞争者陆续冒了出来。因此徐雷认为，京东不能继

续依赖低价，而应该在品类的专业性和服务上下功夫，让这些内容成为品牌的重要组成部

分。徐雷下一步的工作就是要找一家专业咨询公司，把京东品牌的内涵和定位理清楚。 “有

的东西没想清楚，而且想清楚了你不一定能说得出来，说出来的东西不一定能让用户理解。

这都需要专业性的工作。”

服务依然是短板

京东一直在扩张，这也意味着其服务的范围和内容在不断加大。这对京东自身的管理，

以及对供应商的管理能力提出了很高的要求。以退、换货和维修服务为例，过去京东只是

零售商，没有产品的维修能力，也没有对产品质量的鉴定资质，需要协调厂商来处理这类

问题。采购时与厂商的销售部门打交道，要解决服务问题时，却不得不去找厂商的售后服

务部门。当京东的规模还不足以具备话语权时，得不到厂商的及时配合是常事。譬如一个

小小的返修主板就曾经在供应商那里躺了一个月。然而，客户要的只是服务的结果，往往

一个服务不到位，声讨的帖子就会通过网络被不断放大。实际上，2009年，京东因为供应

商不配合而不得不自己为客户更换的产品价值就达4 000万元，累计损失合计1 700万元。

然而，背了这样的“黑锅”却没能有效地解决问题，这个问题一直困扰着刘强东和他的团

队。

对于用户退、换货的处理，刘强东早年想得比较简单。他曾向负责呼叫中心客户服务

的副总裁授权4万元额度，在4万元以内不需要任何批准，可以自主决定产品的退、换、

修，甚至是废弃。然而实际效果却不好，除了厂商不配合之外，还在于当事人不太敢使用

授权。另外，呼叫中心的服务主要是靠一线员工来做，而授权却集中在高层，这种模式也

不利于及时解决问题。

目前，随着新呼叫中心投入运营，京东已经开始将授权的重心调整至一线客服人员。

然而刘强东却有着另一种担心：“即使现在这150位客服人员被训练好，能很好地使用授

权并保证用户满意度，但京东的规模还在不停地增大，另外200名新客服马上就要加入。

这些人在刚开始上岗时还可能会出问题，还会为京东品牌抹黑。怎么办呢？”要解决这一

问题，刘强东只能把希望寄托在第三方培训机构的身上。

谁来质疑刘强东？

京东的新员工占大多数。在目前的2000多名员工中，具有5年以上京东工龄的只有

13人。如何让新人快速融入团队，如何让团队有效运作，也是刘强东不得不思考的问题。

刘强东发现，尽管他对下面的授权一直在加大，但很多员工就是不敢或者不善于使用授权。

刘强东很困惑。在他看来，下属没有必要畏惧他，“他们也不是离开京东找不到工作的

人。”当听到属下形容他的话为“圣旨”时，他喃喃自语道：“圣旨对我来说，真不是件好

事。”不过，创业时期的刘强东更多地表现了一票否决的领导力，他在董事会上多次否定投

资者的意见，也给下属展现了其强势的一面。在刘强东看来，决断力是领导者必须具备的

能力，然而在决断的同时，他也不希望什么事情都一言堂，害怕因此失去团队活力。不过

理想与现实却有一段差距，他的属下更多地还是呈现了执行力的一面。比如，他把大家电

采购部门合并到王笑松的数码通信采购部并让王统管后，王笑松连合并的理由都不过问就

坚决执行了。“我觉得我们要做一个执行力非常强的管理者，把信带给加西亚，没有任何借

口。”王笑松说这话时，更像一名冲锋陷阵的战士。

京东所遇到的诸多问题，其根源不外乎增长太快，而相应的人力资源、内部管理和对

外沟通、培训的资源和能力却相对不足。作为京东今后发展的主旋律，快速增长还将持续

相当一段时期。如何平(博客)衡资源、能力与快速增长的关系，以获得更大的规模，这将

成为刘强东不得不面对的挑战。有人提出，京东应集中自己的优势资源做擅长的事情，在

擅长的领域做到足够有实力后，再拓展其他领域；而另一种声音则认为，京东应在某类领

域做到一定规模后，就快速到其他领域跑马圈地，此外，京东应把电子商务平台资源做到

足够冗余，把用不掉的部分向第三方开放……

面对前有淘宝威胁，后有竞争对手追赶—包括国美、苏宁也信誓旦旦要向网上平台发

力的强大压力，刘强东究竟该何去何从？

京东商城不得不面对的五大现状

2011年的中国电子商务行业面临着“入冬”的困境。鞋类B2C网站乐淘网CEO毕胜

说：“我最近听到‘电子商务’这4个字就比较恶心。恶心的原因就是男怕入错行，女怕嫁

错郎，我觉得我入错行了。”毕胜的这一句雷语多少反映了电商企业目前的无奈。

依靠资本推动的中国网络商业模式己经进入生死困境，靠撰写神话来拉拢投资者的大

门业己紧紧关闭，逃出巨亏的魔咒成为电商们最头痛的谜题。电商企业如果自身不能造血，

巨额的投入与巨额的亏损在度过圈地期后是不能维系电商的成长的。电商企业的生存状态

到底如何?本报将陆续推出电商系列报道，敬请关注。

这是一家疯狂增长的电商，也是一家仍在亏损的电商。

靠不断压低毛利率、拼命扩张的方式，刘强东带着京东商城(下称“京东”)开始了让

人心跳加速的飙车游戏，也成就了京东超300%的年复合增长率。

一个B2C网站，仅用六年时间便做到100亿元的规模，京东可以说是电商的又一个奇

迹。2011年，京东预定销售额为260亿元。但外界对于这辆超速行驶的快车的质疑声从

未间断。

三轮的巨额融资，让京东成为资本大鳄押注最大的电商，以至于有人笑侃“京东绑架

了资本”。因为如果京东持续亏损、找不到盈利点，其“融资—扩张—再融资—再扩张”

的模式，终会让双方走上一条不归路。对资本来说，上市几乎成为一场赌局。

而在资本过沉、增速过快的同时，京东面临着物流、赔本赚市场、对规模运营与管理

经验欠缺、每个垂直细分领域都有强劲对手等问题，如果不解决这些问题。稍不注意，京

东快车很容易便会翻车。

增长之疯

刘强东原在北京中关村做IT生意，2003年的非典，迫使其关闭了十几家店面，但运

营成本却依然高企，为渡过这一难关，刘强东尝试转战电子商务。2004年，尝到甜头的他

组建开发团队，正式上线京东商城。当时，外界对京东的认知是一家以3C起家的垂直B2C

电商。

仅仅6年时间，京东商城便成为一家年销售额超百亿的电商。京东能够实现快速增长，

与电商环境的日渐成熟，资本的拉动、铺天盖地的广告，以及刘强东的低价策略、从垂直

平台变成综合平台策略等因素不无关系。

对于京东来说，它最明晰的游戏规则就是——价格战。

用低价扩大销量，再用销量来说服更高层的代理商为他供货，甚至是厂商直供。这是

刘强东采取的策略之一。快速增加的出货量能使京东对供货商有更大话语权。当一个产品

日订单量稳定在500个以上，京东商城会绕过经销商试探性地与厂商接触，以取得直接进

货权限，这可为京东商城赢得更有诱惑力的进货价格和促销费用。

此前嫌弃京东销售量小而不愿意供货的厂商代表，或是曾经联合起来对厂商施压要求

封杀京东的渠道和代理商，如今都成为京东的合作伙伴。即使有厂商因京东低价策略而担

忧渠道窜货问题，也只能无可奈何，因为随着京东销售期产品数量的不断增大，厂商往往

不得不屈服，成为京东的直供厂商。

尽管有业内人士评价京东的价格战是一种既野蛮又不守规矩、既破坏行业规则底线，

又是一种“自残”的方式，但京东确实以低价策略抢占市场、靠市场规模吸引融资、然后

继续烧钱扩大市场份额的方式坐上了B2C行业的第二把交椅。

不过，通过价格战占领市场，也很容易让京东走向不归路，因为伴随着价格战的，是

高成本及低利润。

京东现行的市场战略，是通过价格战来扩大市场份额、建大物流和供应链管理系统打

造线上沃尔玛综合百货商城的路线。京东发家于3C，但刘强东却并不满足于此，京东也早

已不是单一的垂直平台。

2009年末，刘强东将京东从一个垂直平台扩充成一个综合开放平台。目前，商业版图

越做越大的京东，已经涉足包括3C、图书、服饰、食品、药品在内的多个主流领域。

而对于每一个新领域，京东几乎都是以价格战为开路先锋高调杀进。最典型的莫过于

京东与当当网在图书领域的火拼。无论是315的返券大战，还是从5折到4折的折扣对峙，

抑或是垄断、版权之争，均吸引了不少眼球，更甚的是，刘强东甚至针对业绩指标威胁图

书音像部门的管理层：“如果你们3年内给公司赚了一分钱的毛利，或者5年内赚了一分

钱的净利。我都会把你们整个部门人员全部开除!”言下之意，京东即便三年不赚钱也要与

当当斗到底。

京东与当当的图书大战直接导致的结果是，当当的毛利率从25.5%降至19.5%，京东

也牺牲了不少毛利率，以至于当当CEO李国庆今年一月在某公开场合隔空抨击刘强东“既

没有战略也不懂事”。

“无论打价格战最终哪方赢了，都不敢随意再提价。亚马逊在美国基本已形成垄断，

也不敢随意提价，因为那就等于给同业对手以及其他业态以竞争空间。商品在低价促销时，

的确会吸引不少用户购买，抢占部分市场份额，而一旦恢复价格，其优势就很难体现，又

将面临这个领域里其他电商的竞争。”业内人士指出，如果以高成本和不断牺牲利润的代价

来抢占市场份额，只会让企业自身和整个行业步入恶性循环，深陷泥潭，也无法形成自己

的核心竞争优势。

但在刘强东看来，B2C不打价格战是不行的，但光打价格战也不行。实际上，京东也

有深陷价格战而无法脱身的无奈。一轮轮价格战后，在竞争对手的围攻下，京东的价格优

势也变得越来越不明显。

一淘网近日发布的“2011年四季度全网B2C商家商品价格指数”显示，京东商城领

涨B2C商品价格，涨幅为5%~15%。这一报告又一次引起一淘、京东的口水战。京东发

文反击，强调“涨价15%纯属自杀”。尽管有业内人士认为这份报告不足采信，因为一淘

网正在扮演“既是运动员又是裁判员”的角色。但有网友将此前购买的产品价格与现价对

比，发现有部分产品确实已经涨价。这多少折射京东目前的困境：是继续打价格战增加销

量，还是提高单笔订单的利润?不提高单笔订单利润则很难用盈利来说服华尔街投资人，但

不继续低价策略则会给竞争对手可乘之机。

物流之殇

对京东来说，速度所带来的并非全都是快感。随着京东的业务不断膨胀，关于它的负

面新闻也越来越多。低价带来的高流量，对京东的服务是一个严峻的考验。

2008年在京东销售额刚过亿元的时候，其投资方今日资本总裁徐新对京东的疯狂增长

就表示出担忧：“我们想帮他们控制速度。现在感觉怎么做都来不及，太快了。”练好内功

是徐新当时给刘强东的建议。

然而，这辆超速行驶的快车还是不可避免地出现了并发症。在京东的发展过程中，最

遭诟病的便是物流，这也是制约京东发展的大瓶颈。

2009年春节前夕，元旦和春节的促销使得订单猛增，远远超出京东的配送能力以致出

现爆仓。为解决这一问题，京东的高管不得不轮流去仓库加班到深夜，协助拣货打包。即

便如此，用户依然抱怨京东货物运送的迟滞。此后，物流跟不上订单增长的例子比比皆是。

刘强东萌生一个庞大的仓储和物流建设计划，并很快付出实践：从2009年下半年开

始，京东将所融资金的70%全掷在仓储和物流上。目前京东已在华北、华东、华南、西南

建立了四大覆盖全国各大城市的物流中心;在天津、苏州、杭州、南京、深圳、武汉、厦门

等40余座重点城市建立了配送站;此外，京东还正在筹建一个叫“亚洲一号”的现代化仓

库，这个仓库“有鸟巢的8倍那么大”。按照刘强东的整体规划，京东将要在五年时间内投

资百亿资金来建设自有仓储物流体系。

京东期望在送货速度方面建立优势，拉开竞争对手的距离。为实现这一目标，刘强东

还提出“211限时达”：即上午11时前提交现货订单当日送达;夜里11时前提交的现货订

单第二天上午送达。京东将“211限时达”称为自己优质客服的一个标杆。不过即便如此，

还是依然存在诸多投诉，因为在节假日或促销日，京东的承诺根本无法兑现。

目前京东自有物流主要用于3C类小型产品等的配送，对于大家电，京东选择了与专

业经营大家电配送的第三方物流公司合作，但第三方物流在标准化服务上不及其所要求的

水准，配送过程中中转的次数太多，不仅时间长，产品的物流损毁颇为严重。

“第三方物流的投诉率是京东自有物流的12倍”，这让刘强东久久不能舒展开紧蹙的

双眉。刘强东坦言，也有过收购物流企业的想法，但是现在存在的物流企业要么是B2B，

要么是C2C，很难找到符合京东商城这类B2C需求的物流企业。

京东自建物流可以说是目前我国第三方物流发展水平不够时的无奈之举，但无益于京

东未来核心竞争力的形成。

业内人士指出，京东自建物流仓储、把货物集中买卖，不受渠道和厂商的折腾，虽然

目前能赢得一定的产品定价权和竞争力，但随着产业形态不断升级和第三方物流的完善，

自建物流的竞争优势将不再重要，产品业态向服务业态升级的过程中，将出现产品不值钱、

价值在增值服务的局面。到时，控制产品的京东同样将丧失定价权和竞争力。

而京东巨额的物流投入，也是导致至今京东仍是亏本状态的原因之一。刘强东预计，

到2015年第二个五年计划结束的时候，研发和物流建设大部分结束，京东商城的成本将

从投资成本转向运营成本，物流仅占销售额的4%左右。而目前京东最大的投入是在物流

和研发上，“公司每年花费中约有70%~80%在这个方面”。

此外，随着业务量激增，其服务水平难以维系、满足客户需求。退货产品翻新重卖、

送货慢、送错货、物流损伤以及客户维权困难等成为被投拆最多的问题，而这涉及供应商、

内部管理、物流、售后服务诸多领域，这些问题不解决，势必造成大量忠诚客户逐渐流失。

面对供应链管理和物流这两大短板，刘强东称“需要时间”来改善。刘强东称自己最

后悔的是没有在起初的时候就建立物流体系。但即使将物流体系建立起来，如何管理确保

其有效运行也非易事。对此，刘强东也承认，“如果我们不做物流，我们会失败，如果我们

管理不好这个物流体系，我们也会失败”。

管理之难

在京东快车超速行驶的过程中，与业务同样快速膨胀的还有京东的组织架构。京东前

营销副总裁徐雷称，像细胞裂变一样，京东的部门在不断拆分、扩大，不断有全新的部门

冒出。仅在2010年，京东就一口气引进了6名副总裁，导致分管业务的副总裁达12人之

多。平行部门之间竞争异常激烈，进而更加剧了各部门招兵买马壮大实力的冲动，陷入新

一轮的循环竞争。

从2007年的200多人，到目前的逾一万名员工，京东的人员规模至少增长了50倍。

刘强东表示，员工的产能要有25%的冗余。也就是说，现在需要100人，京东就招125

人，另外25人做后期的发展。他试图通过这种方式增强京东的弹性，以备吞食更大的猎

物。

刘强东对外宣称，今年还要招2万人，包括仓储、研发和客服人员等，其中配送员为

1.5万人。人员规模剧增、旧部新军共处一个平台，这些都在逼迫京东尽快统一价值观与文

化、重建管理体系。这么多的员工，如果管理不当，京东无疑将面临成本失控的风险，以

及组织结构官僚化的风险。

7、公司发展的变革

未来战略中心迁移

今年是刘强东的思考年。

他的确有一段时间没有“亲自”出现在媒体的视野里了，按照刘强东自己的说法，这

个时间会是1～2年——如果放在以前，大家一定会以为，用不了多久他就会按捺不住满

血复活。但在2013年过去的6个月里，这个人和这家公司似乎真的发生了一些变化。

就在上个月，刚刚结束京东10周年大促，6月17、18、19三天的“老刘专场”销量

超过700万单，3天内销售额突破50亿元。据第三方数据显示，整个6月京东持续盘踞

电商流量高位，高峰期达到所有主流B2C电商流量的55%。相比去年更像是一场“微博

公关战”的815，时隔10个月的618大促京东释放出了该有的能量。

更重要的在于，这是一次“没有老刘”的专场。从6月9日开始，刘强东根本没有在

公司出现，据说近半年来，他时常是在美国和欧洲“游学”状态，旅行、学习和“见一些

人”。

这在以前是完全不可以想象的。从2012年815时的风口浪尖，到如今的低调动作，

没有人知道，这是不是刘强东给自己设定的“强制隔离”。但可以确认的是，随着企业在不

同阶段、不同体量、不同位置的改变，这绝不仅仅是一次来自营销层面的表层变化。尤其

当一些问题被集中暴露，更需要企业和领导者从高速的运转和惯性中跳脱出来，思考该怎

么做。

从一个挑战者到被挑战者，刘强东和京东正在面临什么样的转换？刚刚过去的10个

月，这个人和这家公司经历的这个重要节点，将开启京东的下一个10年。

为什么要变化

一个公司最重要的“十年大促”，没有了曾经“激进好战”的老大镇守，订单量很大，

却平顺度过波澜不惊——无论对于刘强东还是京东，都是过了一道关。

过去的9年，京东平均的增长速度超过200%。很多人对京东的认识在于，用低价格

积累份额，用各种新闻营销品牌，用资本支撑“剩者为王”。可以说是一种必然，在如此高

的发展速度下，内部不可避免的会产生一些问题。

尤其是面对外部并不成熟的网购环境、面对像阿里、亚马逊、苏宁等等对手周遭林立，

京东的前一个10年，刘强东的冲锋陷阵更多像是一种“企业需要”和“不这样做不行”。

这也是为什么在快速冲击规模的过程中，京东逐渐“被认知”为一家营销导向的电商公司。

于是有人认为，如今刘强东的低调隔离，是近一年来他的性格发生了变化。其实刘强

东究竟是一个什么样的人，从来都是见仁见智。有人说他外圆内方，“交互界面”不错，也

有人说他爱冒险，控制欲强，其实他对外界的声音根本不在意。

不知有一个细节是否能说明点什么。2013年初，高管团队做文化梳理的workshop，

刘强东全程参与但只被赋予有观摩权和一票否决权。据很多高管还原当时的场景，现场大

家都激烈争辩，核心价值观之一究竟定在“激情”还是“效率”上，一直僵持不下，老刘

一拍桌子说，“激情的元素绝不能少，京东一路创业没有激情坚持不下来。”最终将这一票

否决权用在了这里。

就像一位常接近刘强东的内部人士所说，一个成年人的性格很难在短期内真的改变，

“老刘”还是“那样”，只是当下的环境告诉他必须做出一些选择。

一个企业在发展不同阶段，基因和要求是不一样的，无论产业环境的牵引，还是自身

内生的推动，势必会面临着不断的蜕变，甚至领导层要必须放下一些个性，“被迫”去做一

些相对正确的事情。这个过程在很多企业都发生过。

今年年初，马云用了一种剧烈的方式，又一次将阿里集团的事业部打散再重构。摆脱

单纯靠KPI考核的成长方式，而是以“失控”的方式突破旧有格局，并以此让一家大公司

产生新的秩序。

差不多的时间，曾在去年815和京东分庭抗礼的苏宁完成了更加彻底的转型。从公司

模式、战略布局、组织架构甚至品牌形象都进行了巨幅的重整和升级。原有的矩阵式组织

被划分为事业群，以“本地化”串联打通线上线下两层业务。破釜沉舟的决心震动产业。

面对这些可能不会有“大问题”但依然主动求变的企业，所有人都在加紧修炼内功，

并向更有空间的战略阵地转移，产业格局瞬息万变，曾经“野路子”“比大声”的营销式打

法已经没有意义，刘强东该怎么做？

这似乎意味着一家公司进入到了一个巨变的节点。没有人比刘强东更加明白，下一个

10年京东更需要团队组合拳，而不是任何人的单独作战。而在这个过程中首要且必要的一

件事就是，“自主隔离，逐步放权”。

就像为了进一步优化管理效率和流程，明确各个层级上的管理权责划分，京东内部最

近执行的ABC原则。ABC是指汇报层级，即将整个公司的权力分成：人权、财权、事权，

并以ABC的方式逐层汇报审批。一件事情，只需要向上汇报两级即可完成审批处理。“从

前有些事情汇报层级太多，到最后还是汇总到刘总那里，效率不高。”CHO隆雨说，新制

度更加扁平，简单。

其实稍做回看，京东近一年来关于“人”的变化确实不少。刚刚升任CSO赵国庆为副

董事长，这是京东史上第一次出现的职位；从优购再次“回归”的市场副总裁徐雷。还有

自去年以来，京东引入了数位外企背景的高管，CHO隆雨曾在UT斯达康；投行背景的蒉

莺春现在负责POP平台；SONY前高管李曦负责公关等等。

在京东，过去的人才管理大多粗放不讲究，但这种管理人才方法显然不适应京东的现

状。而且京东一直以来的梦想都不仅是一个中国企业。刘强东现在的所有动作，都在为走

向国际化做足准备。

京东“只有”刘强东的局面不是轻易能打破的，“老刘”的所谓的放权是否真的彻底也

需要时间验证。但至少现在看来，刘强东在努力做这件事。京东未来的人才愿景，有一个

“70%内部提拔”机制。而其他的人才，CHO隆雨表示，她经常收到邮件，刘强东会说：

“谁谁谁不错，你去把他挖进来。”

相比很多电商公司，外界比较少了解京东的管理哲学。但是作为一家“有上市预期”

的公司，人才未来的留存率也无疑成为京东的下一个考验。但一个伟大公司的进化过程，

一定是以组织协调的方式发展，这点毫无疑问。

表象背后

目前时局，外须和戎，内须变法。

2013年，在京东的历史进程里，是前面10年的最后一年。从一个单纯的B2C到如今

的体量，迅速的扩张背后，刘强东也在不断自省。当企业越来越大，发展到一定阶段是否

一定要改变自己？这种改变要怎么改变？

上半年，京东内部做了两件事。

一是团队文化的梳理。其实随着一些新鲜血液的加入，已经让属于这家公司的性格和

文化产生了变化，团队也越发向理性迁移。但是环视周围的互联网大公司，大多都有自己

明确的企业文化。比如腾讯的工程师文化，阿里的小二文化，但似乎在外界的感观里，京

东文化并不非常清晰。

梳理后，新旧两版的企业文化并没有太多“全新”的东西。而是在现有的基础上更加

体系化——一切的核心价值观是“客户为先”，通过“诚信，团队、创新、激情”4个支点

来辅佐支撑这个价值观。

二是做了人才的盘点。年初，京东内部引进了一套人才管理体系。就是一套像九宫格

一样的管理方法。某个级别的管理者坐在一起，画一个坐标，横轴是能力潜力，纵轴是绩

效，以此为依据画出一个九宫格。由左下至右上分别为普通到高潜员工的排序。

比如最顶端的“9”代表各方面都最出色的员工，且只能占该团队的5%。这个过程大

家就会有PK，这一层的管理者也更加全面地认识自己的团队，区分出专业型人才和管理型

人才，做到人才的横向流动。

有了以上两个基础，京东调整的步伐和节奏，更像是一种更加文明和稳定的生长方式。

“这次梳理，是京东下一个10年奔跑的基础。”隆雨说，如今京东已经在刘强东之外，有

了自己的成长路径和逻辑。

不过在表层变化背后，真正驱动京东变革的，是来自未来战略中心的迁移。

如果说前10年的京东，是沿着“卖货”的电商基因成长，那么未来京东需要并驾齐

驱的另三驾马车是“物流平台、技术平台和互联网金融”这是刘强东在2013年公司年华

上明确的3个新业务方向。

竞争的焦点变化了。

和京东在上市节奏上，最重要的参照物阿里，最近动作战略感极强，包括天猫菜鸟网

络这一大动作的落地，弥补了阿里一直缺失的“最后一公里”；阿里金融的余额宝、信用支

付和小贷业务的颠覆力量，震动了传统的金融行业。

其实在美国，很多投资人已经能听懂京东的模式，也能理解京东和阿里的差别。对于

刘强东来说，目前的京东最好的状态是在保持高速成长的条件下，“不急于盈利”或“保持

微利”，并加强新的业务领域。

比如京东的最大强项物流。5月，京东在物流配送上刚刚建立了“新的标准”，推出了

可将配送时间延长至22点的“夜间配”和从下单起3小时内送达的“极速达”服务。据

了解，京东6个物流中心覆盖了1188个区县，上海正在建设的“亚洲一号”一期已经封

顶，预计年底投入使用。

当然京东也有明显的软肋。在技术层面，京东仍然没有达到数据产品化。甚至可以说，

京东数据还处在很原始的阶段，底层架构搭建成型，但是对数据的技术应用和理解上还有

所欠缺。

就像京东的采销部门，内部常调侃说，京东有3类采销：一是最好的中关村采销，这

和起家有关；二是来自家乐福沃尔玛的采销，这些人拥有卖场思路；但最稀缺的，是互联

网的采销思路。“有没有互联网的百货思路，是否真正理解产品、用户、流量三者之间的数

据关系，通过中间的逻辑，去驱动采销和数据分析，才是未来更加重要的。”高级副总裁徐

雷说。

“刚刚过去的618，京东筹备了2个多月。”京东CMO蓝烨说，从自营产品提前对产

品线，提前备货，到促销期间市场投放结构变化方案、提前安排好配送员及大促期间住宿，

保证仓储配送的产能——相比2012年突然而起的815，这次的大促是一次系统工程，内

部价值链条需要充分的沟通。

还有更换域名、更换图标，上线生鲜、商超等全新频道……以上的每一个动作，都是这

家公司的加速快跑。以京东的发展速度，可以预料未来一定会有越来越多的项目需要创新，

各项资源也会越来越稀缺。

真正考验这家公司的问题，来自管理层面是否能更加开放，是否能允许更多的试错。

事实上一个企业的开放程度创新程度，尤其需要文化和制度的配套支持。敢不敢投入？有

没有允许失败、鼓励创新的价值观？做十个成一个需要巨大的魄力。

今年，京东的目标从成交总额1000亿调整到了1100亿。无论刘强东这次的改变是

否彻底，是否成功，一个企业达到最好状态的基础，不仅来自内在的运转节奏和方向感，

更来自一个企业和企业家，在不同时期的“随机应变”，平衡好什么才该“拿起”和“放下”，

在正确的时间做正确的事情。

8、公司发展的王牌

刘强东手里的4张王牌

京东商城完成第四轮融资过后，“京东将死”的噪音已近绝迹。然而京东的外部环境并

没有发生变化，强敌依然如芒在背，京东拿着一手怎样的底牌？

半年多的时间里，京东商城CEO刘强东瘦了二十多斤。

对于他的消瘦，你可以做几种猜测：“815”那样的价格战京东打不起了，他内心感到

虚弱；强敌让他如芒在背：阿里巴巴要建大物流、腾讯系易迅强势出击、苏宁继续和京东

死磕；或是京东在高速飞驰下，更加考验这家B2C公司的内功，考验刘强东驾驭京东战车

能力。

当然，也可以有另一番解读：比如，去年京东进行了第三轮组织架构调整，配齐了CXO

管理层，他从具体业务上解脱出来，更闲了；今年春天，随着又一轮融资完成，京东有钱

了，资金链要断裂的传闻没有如期传来，他放松了。这回刘强东又一次对《中国企业家》

说：“京东两年内不打算上市”。

对于瘦，刘强东给出的答案是，他正在锻炼身体，坚持跑步。对于艰难并持久的电商

大战来说，好身体是绝对必要的。

2013年，刘强东为京东定下千亿元线上交易目标，同时规划出电商、物流平台、技术

平台以及互联网金融四大战略板块。换句话说，今年是京东闯关的年份，实现千亿目标不

仅意味着京东这个巨大的飞轮可以加速转到上百万圈，就像阿里巴巴天猫一样，还意味着，

它可能使第二个、第三个大飞轮转起来。

同在这一年，电商成为重资本、重资产拼杀的领域；整个互联网都处于“移动改变命

运”的转点；用户口味愈加挑剔而且需求和习惯不停变化着。刘强东能否如愿？电商这场

复杂的牌局中，刘强东手里拿着一幅怎样的底牌？

第一张：7亿美金

京东到底会不会死？有关资金链、董事会控制权的猜想伴随了京东十年，至今仍未远

离。

2月16日，京东对外确认完成7亿美元普通股股权融资，投资者是加拿大安大略教师

退休基金、来自沙特的王国控股公司(Kingdom Holdings Company)和部分老股东，“必

死”之说才暂被打消。

这是京东的第四轮融资。至此，京东的融资总额已经相当惊人，近23亿美元。虽然

刘强东一再对外表示京东“不差钱”，外部电商观察人士李成东也说，“京东并不缺钱”，但

这也不代表京东没有资金压力。

刘强东对《中国企业家》回顾了传言中那些凶险时刻。“京东从来没有面临资金链要断，

要死掉的时候。当然确实有一次睡觉不太好，是金融危机的时候。”

他记起的是2008年，外界传言京东融不到钱。那时他有过短暂的纠结，实际情况是，

“我们股东要多少钱都会给我们，但我们希望找新风投，担心老股东拿太多股份。”言外之

意是，后来两笔总计22亿美元的融资，京东不仅拿得十分轻松，还依旧掌控着整个董事

会。

就性格来看，刘强东不太像投资者喜欢的创业者。他性格十分强硬，要求必须对公司、

董事会有绝对的掌控力。在和投资人谈判时，他回应增长问题，“你问我我怎么你证明呢?

你可以自己想啊，觉得我达不到就别投啊。对老股东也是一样，相信我就持有，不相信就

卖掉，也不是卖不掉，我也可以回购这些股份。”

投资者可能不太喜欢强势的刘强东，可京东的想象空间实在太诱人。京东公开的数据

称，2010年京东销售额约16亿美元，2012年完成了97亿美元的销售额，年增长率接近

200%。

请注意，2012年是电商大环境萧条的一年，很多B2C、团购网站因为资金链断裂而

倒毙，此前融资七轮的势头良好的凡客也遭遇了生死劫。资本开始向领头羊集中，京东是

不二人选。

拿到新钱，京东建造坚固的壁垒。7亿美元相当于44亿人民币。去年有消息称，京东

2013年的物流投入将达到36亿元人民币。刘强东并没有否认这样的猜测，他对《中国企

业家》说，“除了物流，京东会增加对新业务、新技术的投资。过去京东投资都是满足电商

本身的，今年开始将有新业务尝试。”据悉，京东正进行大规模的系统升级，并针对大数据

进行投资，预计金额10亿元。

刘刻意强调，他不会乱花钱了。“过去经常是融资1000万美元，一年销售额做1000

万人民币。这种严重违背商业基本规律的行为过去每年都有，我觉得今年这种现象几乎不

太可能发生。”他说道。

这句话的意思是，价格战会带来亏损，刘强东不打算这么玩了。以前，京东快速扩张

的法宝是价格战，每扩张一个品类都迅速用低价切入市场，（当然刘说低价来自京东的高效

率，而不是烧钱形成的低价），因低价造成的差额由市场费用补贴。最典型的就是进入图书

领域时与当当一战和8.15。

他反思815经典一役。“这是一个巧合，不可避免地在某个时候，大家同一天搞促销，

短时间搞竞争。这是市场化的公平竞争，没什么，不代表以后不发生，也不代表天天都发

生。”他又说，“这种小规模战争永远分不清输赢。来了就来好，走了就走好，来了不觉得

奇怪，走了也不觉得遗憾。”

但竞争对手可不会善罢甘休。中国电子商务研究中心网络零售部分析师莫岱青说：“京

东再融资必将会给包括苏宁易购、当当网、腾讯电商、亚马逊中国在内的诸多潜在竞争对

手施加无形压力。”刘强东又面临一场群殴。就在不久前，易迅针对性推出价格保护服务，

宣称“贵就赔”，如果商品在购买后24小时内降价，还会补偿差价。单论资金这张牌，京

东比起腾讯系略逊一筹。虽然体量上易迅和京东差很多，但由腾讯控股的易迅是个不折不

扣的“富二代”。腾讯不仅资金实力强，在QQ体系内还有丰沛且近似免费的流量，可以节

省大笔市场费用。易迅CEO卜广齐很自信的对《中国企业家》说，在低成本运营的前提下

去“亏”，没有几个人能亏得过腾讯。同样具有强大资金实力的还有阿里巴巴。虽然，阿里

系下管理的是商家而非商品，在操控性上不如京东，走平台路线的阿里巴巴也不太可能指

导商家去打价格战，但这个大块头才是京东绕不开的强敌。

京东需要面对的还有苏宁。多年的积累使苏宁具有采购成本优势，不过作为上市公司，

价格战可能导致股价狂跌。此外，苏宁很多地产投资回报期需要三至五年，苏宁比京东更

需要建设电商基础设施，若真打价格战，苏宁的资金底牌还略逊于京东。

第二张牌：用户体验

在商业世界里，刘强东“浑不吝”。如他所描述的除了不屑投资人外，还有竞争对手，

他这样说，“我们永远、每天、每年、任何时候都必须面临竞争，所以竞争对手是谁并不重

要。”

可他对用户则是百般宠爱。他毫不掩饰自己的危机感来自于用户体验，“最终留下来的

四五家大平台会越来越痛苦，因为竞争会越来越激烈。”所谓平台之间虽存在差异化竞争，

但面向消费者，价格和服务仍将是最终的决胜因素，“京东必须要有忧患意识，用户体验差

一点点最后就可能会死掉。如果京东用户体验高于友商（刘强东叫竞争对手“友商”），那

我们就能睡觉了。”

在京东，用户体验被划分成三要素。第一要素是产品本身。

刘说，“京东到今天为止，依然只卖正品行货。”在销售3C产品时，京东是唯一一家

主动且必须提供发票的商家。去年京东为客户提供了一两亿张发票，这是一笔不小的成本，

此前小米创始人雷军曾透露发票每张成本接近0.2元，仅此一项，京东每年要多付出几千

万元。

第二要素是价格。刘形容低价为“一百年不会改变的政策”。但是由于京东树大招风，

不断被视为目标，做到款款最低价几乎不可能。京东公司COO沈皓瑜理解的低价是“有

竞争力的价格”。“靠一味的低价，不理性的低价（发展），这不现实。天天赔本卖，导致没

有京东了，用户可能就更惨了。我更认同的是天天低价这样的概念，如果买几样东西加在

一起肯定比别人便宜。”

第三要素就是服务。2013年关于服务提升，京东做了一系列策划。

今年京东成立了一个特别部门——用户体验部，由刘强东直接负责。这个部门人不多，

员工很年轻，由京东各部门抽调而来，个个都是“网购达人”。他们的工作就是针对京东的

用户体验做评估、测试，结果直接汇报给刘强东。刘会随时要求相关部门做出改进。

刘强东很自信，“我们从这三个角度和竞争对手比较肯定是第一。而且京东要努力保证

拉开与后来者的差距，尤其在细节上。”

2013年京东要从“被动服务”升级为“主动服务”，一年内将90%以上的客服来电改

成主动呼叫。

简单解释“主动式服务”，就是在用户还没发现问题时，京东先发现问题并主动提供服

务。比如商品因天气原因晚到，京东提前向用户解释甚至补偿；退换货时不再需要繁琐的

流程，用户只需扫描二维码，就自动进入处理流程。或是上门取件时，将取件时段、取件

人等信息通知消费者。

这一项目由沈皓瑜负责。他举例，以前京东对异常订单的主动服务不多，都是用户来

电催促再解释。 “你幻想用户不给你打电话，过两天问题就自动解决了肯定是不行的，用

户买了东西，订单有异常肯定要找你，还不如及时发现问题主动外呼。”不过，沈皓瑜很在

意其中的尺度，“生活节奏很快，大家都很忙，营销式的外呼很容易骚扰到用户，外呼拓展

必须谨慎。”

沈皓瑜在京东整体负责仓储、物流、客服三大和服务密切相关的运营部门。最近他在

内部针对“主动式服务”进行梳理，已经跟着几个城市的配送员跑了几天，研究有哪些流

程可以改进、用户还需要哪些服务。“未来一线配送员可以承担很多营销工作。货是公司的，

人也是公司的，这种优势别人难以比拟，把这种优势发挥出来，所有用户都能感受到。”沈

皓瑜经常告诉一线配送员，“你就是京东的代表”。

京东10亿元的技术投资与此密切相关，主动服务更多依赖的是系统和数据。使用大

数据系统，如果订单在某个环节出现异常，系统就会预警，直接将信息传递到呼叫中心。

来京东前，沈皓瑜就接触过大数据的整理和挖掘，他更喜欢也善于把“人”做的事情抽象

成工具。京东梳理了客服知识库，当用户咨询某些特殊商品时，系统自动显示相关信息。

他希望客服人员不仅能解决问题卖东西，还懂品类、懂产品。那些客服不熟悉，只能在线

下找相关部门咨询的内容页被保存、梳理，有的被直接放在商品页面下，让用户在购物时

就能得到答案。

同时大数据能更合理地管理用户期待。沈皓瑜认为京东订单呼入比例仍然有改进空间，

他和周围很多人经常网购却从没打过客服电话。“用户重复来电一定是因为没有解决问题，

重复来电既增长话务量，用户体验也不好。是谁在打电话？他们在哪个时段打电话？针对

什么样的问题？这些数据系统中都有，但没分析过，”他说，“我们的目的是通过数据分析

让没必要的电话减少，而一旦打进来的电话我们就每一个都圆满地应答，解决问题，这件

事情做了以后马上就成为生产力，马上就提高效率、节约成本，提高用户体验。”相对百度、

腾讯、阿里巴巴等公司，京东的大数据启动比较晚。刘强东解释：“现在才是合适的时机，

数据必须积累得足够多得出的结果才有意义。”

但京东在大数据上的潜力已经显现。京东将向供应链上游提供数据服务，以前按经验

分配货品误差很大，后期调货需要成本很高，大数据服务能帮供应商调配区域供货比例，

甚至可以帮助厂商调节生产。从全国范围看，京东的用户体验的确是一张优质底牌。但京

东的用户体验牌也不是无懈可击，至少京东还做不到POP平台（开放平台）上的用户体验

和自营平台一致。此外，由于很多城市的配送依靠第三方物流，京东在效率和效果上依然

难以精密把控。

各家电商都在寻找京东用户体验的弱点，以求突破。阿里巴巴体系内一直向商户宣传

“小而美”，以实现有别于京东的个性化体验。苏宁在北京等城市实行线上线下同价，对许

多用户来说，现场体验总是好过网上的虚拟体验，而且这些店铺密集的城市里，苏宁更容

易依靠实体店提供优质的配送、服务。

易迅的策略更是直接针对京东。卜广齐就是要将资源密集集中，以求在局部市场突破，

然后在各重点城市如法炮制。在上海以及华东地区，易迅开始提供4-6小时内到达的一日

三送，还有可能推出慢递、定时送等差异化服务，已经培养了不少忠实用户。目前一线城

市仍是电商主要的销售贡献地区，2013年易讯正在拓展北京、华南等市场。这种蚕食策略，

刘强东的防守就是进攻，不断地提高用户体验。

第三张牌：物流

2013年4月《中国企业家》探访了神秘的亚洲一号库。上海嘉定区高速公路出口不

远处，一片繁忙的工地上悬挂着京东的旗帜，这就是京东上海亚洲一号库。其中，一期占

地9.4万平方米，主体结构已经封顶，仓库设备装配工作即将开始，旁边就是亚洲一号库

二、三期用地，施工将随之进行。竣工之后上海亚洲一号库总面积将达到23万平方米。

目前国内面积相当的仓库基本都用于大宗物流，不适用电子商务。京东是一个例外。

即将装配设备的中件仓高24米，被分成三个区域，双层作业。其中一个区域完全由机械

运作，只在操作平台上预留操作工位。另外两个区域半机械化操作，但只需32名员工。

据了解，整个仓库都是为京东量身定制的。

截至2013年末京东仓储面积将超过100万平方米。扩大仓储能力，刘强东的算盘是，

从京东三个运营指标开始：前台看用户体验，后台看成本和效率。这些指标决定盈亏，而

决定这些指标的则是物流管理。

今年3月腾讯CEO马化腾说未来电商的趋势是，“大家经营标准化类目产品都不赚钱，

依靠开放平台经营服装等非标准化产品赚钱。” 但刘强东不这么看， “要看你背后的运营、

管理能力。同样的价格，别人赔钱，沃尔玛赚钱，因为沃尔玛做到了低成本、高效率的供

应链，这就是京东公司追求的核心目标。”拿库存周转速度来讲，国美苏宁大概60-70天，

管理的是1万个SKU。去年京东管理了200万个SKU，平均库存周转率28-32天

这里所说的投资在宣布获得15亿美元C轮融资后，京东商城随即宣称将投巨资建“亚

洲一号”现代化仓储中心，同时开建7个一级物流中心，平均每个投资规模为6亿~8亿

元。按照整体规划，京东商城将要在五年内投资百亿资金建设自有仓储物流体系。刘强东

说：“（亚洲一号库）因为拿地的事情一拖再拖，不过2013年末上海库一期终于能投入使

用了，广州一号库打桩完，武汉、沈阳仓库已经开工了。”

京东的仓储布局也在不断优化。在原来六大区域之下，京东增设了一层仓库，如济南、

重庆、西安。把畅销SKU放在离客户更近的地方，更多长尾商品还是由中心仓来供应，这

可以让京东在不增加成本的前提下大幅提高用户体验。此外京东继续开设配送站，有些地

方设置了二级的分检中心，也是为了解决用户体验、成本和效率之间的平衡。刘强东提供

了两组数字。纵向比较，京东从2009年到现在物流成本降幅达到50%，2012年降幅46%，

2013年肯定会超过50%。横向比较物流成本绝对值，“你花8.5元，我只花3.4元”。另

外京东客单价较高，物流费用在销售额中占比会更低。所以与苏宁、国美、当当、亚马逊

这几家公司比，京东物流费用占比只有他们的一半。

“中国物流用地最紧张，比住宅用地更紧张。过去物流最不赚钱，地方政府确实没动

力。京东花了这么久拿了5000亩地，第一轮投资已经够了。电商投资每隔7年要再进行

一轮，所以七年之后，京东会再有一轮投资。”刘强东说。

竞争对手也纷纷进入物流大战。今年7月，易迅全国仓储物流中心将由目前的6个扩

充到16个。在上海青浦区，易迅也在建自己的“大仓”，面积达到27万平方米，而且距

离市区更近。更值得担忧的是马云，今年他联合郭广昌、沈国军等在相关领域内具有经验

和优势的大佬推出了百亿物流计划，实现覆盖全国的“地网”。

刘强东并不担心。“物流需要时间积累优化，罗马不是一天建成的。这跟有多少钱没关

系，就是有一万亿，也没办法在一年内把京东物流体系建成，这不是吹牛。不是说你有钱

有库房，把货放进去就可以了，运营系统管理最复杂，整个物流建起来最快也需要五年。”

沈皓瑜则说，京东从仓到配是都是自己做，现在每天包裹数当中自营占非常高的比例，

他人想复制这样一个网络非常困难。真要拿出几百亿元做，能做，但唯一不能穿越的是这

个过程所需要的时间，而这段时间京东又已经跑出很远。而且建自营物流成立的前提是规

模。如果订单量，订单密度不够，那么自营物流成本将非常昂贵。

竞争对手各有千秋。苏宁的物流体系比较成熟，但更适用于线下，易迅仓库位置更贴

近市区，更有利于快速送货。但他们在“量”上与京东尚有不小差距。比如仓储，京东和

亚马逊一样采取货物随机存储方式，易迅没有这么做，卜广齐说，“在订单量更大时随机存

储才能减低成本。”

第四张牌：管理文化

刘强东说：“谁也不能打败京东，京东只有可能被自己打败。”的确，管理是一张无法

与他人比较的底牌，但却是决定京东命运的一张。

过去京东的高速增长就像一辆战车。控制者刘强东有对产业的敏锐判断，也有对京东

强大且无缝的控制力。但再牢固的战车也会被速度拖垮，何况进入大公司阵营的京东必须

快速告别草莽期。

刘强东的作风一直在影响京东，“价值观不可能变，老实说公司的文化也就是创始人文

化，价值观肯定是我的价值观。只要我不动，这个公司的价值观不可能有本质上的变化。”

今天一个指令仍然能在3分钟之内通知到公司所有人，而且是当面传达。

但今天无论京东内部还是外部，格局都更复杂。2004年京东上线时只有几十人，现在

有员工近3万人，近十年间员工数增长接近千倍。“企业发展到不同规模，一个公司CEO

管理的风格和方式不可避免要改变。如果我要不改变，那我就是京东公司的瓶颈了。”他说。

2013年京东一项重要内容就是组织调整，在企业流程和系统流程上都进行彻底梳理。

系统流程梳理由京东自己进行。过去为了满足当时业务需要，京东许多部门是堆积起来的；

这次梳理则需要给未来五到十年的发展预留空间。一些部门会更加细分，POP部门和团购

部门被拆分，仓储部门和大家电仓储被拆成两个部门。京东同时在进行合并，对大物流系

统进行统一规划。

去年12月份开始，京东用了三个月时间邀请第三方公司对组织文化、核心价值观彻

底进行梳理。现在京东正在实施文化宣讲和落地。刘强东说：“连续九年，每年新增员工都

超过老员工数，这不可避免在文化上断层、稀释，甚至变形走样。”一个重大的变化是，京

东开始强调对“人”的关注。过去这家公司在互联网界以严格管理著称，每周工作六天，

还有许多严格到苛刻的管理细则。但在今年初的内部员工大会上，刘强东直言未来十年对

自己的考核目标只有一个，那就是对京东人的关注，致力于员工家庭“生活质量”的改善

和员工“工作满意度”的提升。同时，京东要求高级管理人员将更多时间放在公司文化建

设方面，确保团队价值观统一，而非像过去90%精力都放在业务层面。

京东用人原则也悄然改变。过去几年京东的主要高管大多由外部引入，而现在刘强东

更愿意培养京东出身的高管。他说，未来京东70%的高管会从内部提拔。

这种变化，一线的配送员也感受得到。过去配送员终端操作界面很不友好，需要四五

个步骤，现在京东技术部门在对终端进行优化，操作步骤简化到两个。沈皓瑜说，优化用

户体验不仅针对消费者，也包括京东员工、供应商、合作伙伴。

在外界，用户对京东的调整也有直观感受。3月底，京东宣布启用新的短域名，

使用了金属狗作为新吉祥物，尽管很多人认为京东“金属狗”是在指向“天猫”。但京东的

确是在向外界展示它亲和那一面。