2024年4月6日发(作者：矫涵畅)
微笑曲线的来由
微笑曲线理论(Smiling Curve)
微笑曲线理论虽然很简单却很务实的指出台湾产业未来努力的策略方向，在附加价值
的观念指导下企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位才能持续发展与永续经营。
营建业虽然是火车头产业之一，但在产业成熟化、市场饱和及传统只重视工程施工制造的
低附加价值领域里，已经历了十多年的景气低迷。 微笑曲线的理论正可提供一个新的思考
方向。
价值最丰厚的区域集中在价值链的两端—研发和市场。没有研发能力就只能做代理或
代工，赚一点辛苦钱；没有市场能力，再好的产品，产品周期过了也就只能作废品处理。
微笑曲线
比亚迪的王传福曾经感叹说，中国的企业以前只学会了如何组织工人，而没有学会如
何组织工程师，因此只能在制造业最荒凉的地带谋生；如果能够利用先进的组织方法把中
国大量的工程师组织起来，那么中国就是企业家的一块宝地。通常，知识力密集型的组织
都能找到组织工程师的办法。管理学大师彼得·德鲁克说：“21世纪最重要的管理将是对知
识员工的管理。”这恰恰是华为在中国企业里边做得最成功的地方。在华为的这些员工中，
技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余
的12%才是生产人员。20年来，华为一直保持这样的比例，人力资源配置呈“研发和市
场两边高”的“微笑曲线”。
中欧国际工商学院民营企业研究中心黄少卿研究员通过对苏南民营企业的研究指出：附
加价值在供应链的分布形态已经发生了变化，中国的民营企业应该集中资源做本企业最擅
长的供应链环节，向“微笑曲线”的两端延伸。
微笑曲线的定义
微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和
微笑曲线
销售，处于中间环节的制造附加值最低。
微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性
的竞争。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，
因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研展创造智慧财产权，在右边
加强客户导向的营销与服务。
微笑曲线有两个要点, 第一个是可以找出附加价值在哪里, 第二个是关于竞争的型态。
微笑曲线的孕育
施振荣先生的微笑曲线，固然是因为"再造宏基'的目标而推出的策略方向。但背后
微笑曲线
必然有一些孕育的因素存在，一些背后可能存在的孕育因素如下：
(一)全球化的竞争压力
在高科技产品市场的全球化趋势下，业界的竞争压力，可以用「追、赶、跑、跳、碰」
五个字来形容。有竞争力的企业不断往上追，准备随时赶上领先之企业，已领先的企业不
断往前跑，以保持领先距离，碰到障碍或技术瓶颈就要想方法跳跃过去，投入相同产品的
企业太多了，市场趋于饱和了就只有硬碰硬，做杀价竞争，甚至流血竞争。这是全球化竞
争的宿命，只有适者能生存。
(二)产品生命周期的压力
高科技产品，除非掌握关键之技术(Know-how)或零组件，在成品的市场，因为技术
开发的速度极快，时尚的变化也很快，产品寿命周期也变化的很快，所谓利基产品，有时
数年间就变成毛利率只剩几个﹪之微利产品，而对企业经营产生极大之压力。
(三)企业生存的压力
在前述的压力下，如果技术不能一直提升，策略不能领先，则在微利的状况下，可
微笑曲线
能转变成亏损，严重的话，甚至逐渐影响到企业的生存。
(四)附加价值的压力
附加价值可以说是一种企业获利的潜力。技术成熟、进入门坎低，普遍化的技术都很
容易成为所谓的「微利」企业，也就是所谓的低附加价值产业。一般的制造、组装 的企业
就是所谓的低附加价值产业，为了维持生存，只能不断地扩充产能，维持获利。但是只要
市场萎缩、产品价格下降、产品销售不再成长，企业马上面临经营危 机。
(五)产业发展的趋势
为了克服低附加价值的压力，企业只有思考往产业发展趋势中之高附加价值之区块来
移动。在产业中掌握了关键技术及关键零组件是高附加价值；一般制造或代工是低附加价
值；产品整合性的服务，因为结合了许多的附加价值而变成另一高附加价值的区块。
(六)产业发展环境的需要
在高附加价值的区块中，关键技术及关键零组件，也许可以销售到世界各需要之市场；
但是整合性的服务，却是要有一个恰当的区域，而整个产业发展在此区域内也已达到相当
的发展，适合作为整合性卓越服务的区块。
结论
1.企业之产品与服务要有持续性的附加价值(盈余)，才能够生存下去。
2.高附加价值的产品方向与服务，才能有高获利的潜力，方能确保企业的永续经营。
微笑曲线的应用启示
经验曲线是一种静态表示，透过微笑曲线，可以表现动态的一面，并能突破经验瓶颈，
迅速化内隐知识为外显知识。如何将研发、生产、营销结合，一直是企业谈论的主题。
微笑曲线
透过微笑曲线的认知，可以很快达到需求的知识。
对于企业来说，应该加快产业升级和转型，尽量让在全球产业链分工的“微笑曲线”
中
占据有利位置。操作方式如下：
1、产品升级或产品下移，产品升级指的是产品从原来低档往中档、中档往高档走的办
法，而产品下移，追求的不是提高附加价值，而是创造不同的市场，让营销固定成本往下
降，创造规模经济的概念；
2、垂直整合，包括向上游的整和和向下游的整和；
3、缩短销售渠道，建立直接供销关系，渠道缩得越短，附加价值就越高；
4、水平延伸，一种是产品的水平延伸，一种是产品线的水平延伸；
5、多元事业，一种是相关产业的多元化，一种是非相关产业的多元化，对于后者，风
险较高，在实施时要具备充足的资金和现金流量，要做好亏几年的心理准备；
6、生产技术升级，通过研发和自主创新，增加企业生产技术的科技含量。
案例解析
顺时针公司是“微笑曲线”的实践者之一。它在1991年创办时只是个贴牌企业，转
折发
微笑曲线
生在2004年，这一年，顺时针公司全面进军彩棉内衣行业，同中国彩棉集团结为战
略联盟，掌控中国名牌彩棉“天彩”牌彩棉的上游资源，同时借助媒介推出品牌，由著名
表演艺术家陈强和陈佩斯父子为“顺时针”保暖内衣做形象代言，在中央电视台“非常
6+1”、“幸运52”等强档栏目和黄金时段轮番推出“顺时针”广告。
目前，顺时针企业销售总额突破亿元，成为同行业的佼佼者除了西藏、海南、广东，
全国大多城市都有顺时针公司的代理商。
施振荣——宏碁集团创始人
1992 年，宏碁开始全面推动快餐店模式的改革时，台湾仍有部分同仁存有不同意见，
对于新工作形态的改变不愿积极配合，虽有进度，却不如预期的理想。
员工的情绪反应，我可以理解，也相当重视。就如同早年美国企业将加工过程移转到
亚洲时，美国工人群起罢工抗议一般，当宏碁面对同样的问题时，员工当然也会产生类似
的反弹。
为了说服策略性事业单位更集中精力在专精领域上，放弃系统组装的业务，就必须向
他们证明，组装其实是附加价值最低的部分。
1993 年年初，我和同仁面对面沟通，先从分析传统产业的附加价值开始，再分析电脑
业在发生产业变革前后，上下游附加价值分布的改变状况，得出新的电脑业附加价值曲线，
已由原先向下弯曲的弧形曲线，180 度翻转为向上弯曲的曲线 ；而原先位于附加价值最高
点的系统组装，也变成附加价值最低的部分。
"既然组装的附加价值如此有限，就没什么道理非要坚持在台湾组装。"为了加深同仁
的印象，我这么形容 ："消费者买的是零组件，我们只是顺便帮他组装，做售后服务而已。
"
当大家对产业发生变革的原因莫名其妙，面对未来无所适从的时候，我画出这个曲线，
并解释给同仁听，之后，同仁终于恍然大悟。
后来，林宪铭走过来对我说 ："同仁很喜欢这个曲线，决定把它命名为'微笑曲线'。"
事实上，这个议题在内部已经沟通多时，只是缺乏一个清晰的理论架构，因此，当"
微笑曲线"提出来的时候，大家的感觉格外深刻。我相信，几年宏碁之所以能够大幅提升效
益，与这个曲线说服同仁集中精神、心无旁骛地追求专业的附加价值，有相当密切的关系。
价值曲线上找定位
附加价值曲线的基本构成，从横轴来看，由左向右分别是产业的上中下游，也就是零
组件生产、产品组装与分销 ；纵轴则代表附加价值的高低。以市场竞争形态来说，曲线左
侧是全球性竞争，胜败关键决定于技术、制造与规模；右侧是地区性竞争，胜败关键则是
品牌、营销渠道与运筹能力。
每一个产业都有一条附加价值线，随着附加价值高低分布的不同而产生不同的形状。
而决定附加价值高低的主要因素，是进入障碍与能力累积效果。也就是说，进入障碍越大，
累积效果越大，附加价值也越高。
以电脑业为例，生产微处理器或是建立自有品牌，都是进入障碍较大，必须经过多年
实力的累积才能做到，而电脑组装却是容易的，所以电子商场里到处充斥着组装杂牌电脑
的店家。
再如生产主机板，除了少部分厂商为了快速翻新产品而发展技术之外，许多的业者都
是由芯片组厂商提供电路板，再负责将零件插到板子上就可以生产，因此它在微笑曲线左
侧的低点。
但若是液晶显示器、内存等关键性零组件，都需要大资本、高制程技术才能够立足，
它们也就位于曲线较左侧的高点。
根据各行业形态的不同，我们可以试着画出不同产业的附加价值线。
以鞋业为例，附加价值最高的是营销，耐克、阿迪达斯就属于这个领域 ；原料生产次
之，台湾生产 PU、PVC 人造皮革的厂商是典型代表之一 ；加价值最低的是鞋厂，因此台
湾制鞋业多半移往东南亚或中国大陆加工。
在消费性电子产业当中，生产与营销的附加价值大约一般高，零件则相对低一些 ；半
导体业的制造是典型的资本密集，进入障碍最大，营销难度次之，设计则相对容易（内存
除外）。
石化业则是两端极端向下弯曲的曲线，例如台塑集团，原料并不昂贵，产品直接卖给
制造商，不需要特别的促销或营销渠道等投资，但制程投资却需要资金。这条曲线和前面
几个产业的差异，在于石化业是垂直整合，而非分工整合模式。
附加价值曲线的运用，不仅可用于大型企业的决策，类似开店的小型投资，也可以思
考自己所在的行业是分工整合还是统合模式，附加价值分布情形如何，自己的特点在哪里，
消费者是不是喜欢。这就是附加价值所在。以电脑产业为例，曲线上还是可以找到许多利
基，例如开办培训班，专门帮厂商做售后服务等，都是可以从事的行业。
也许有些生意老手会认为，自己从来也不用什么曲线，生意还不是照做！但这个曲线
有个重要的沟通功能，使企业内部形成共识。特别是面临变局时，不但决策比较有说服力，
而且应变的脚步也会比较划一。
样样通 就样样松
从这个曲线中，我归纳出几个想法。
第一，曲线是会变的，所以以前成功的模式不一定适用未来。就如同 IBM 开放产业标
准，导致电脑组装业从附加价值高峰跌落谷底一般。同样，过去由于保护政策，台湾的汽
车业曾经是台湾最风光的产业，但是随着市场开放，业者纷纷出现严重亏损，现在大家已
经发现，以台湾市场的容量只能支持三四家汽车装配厂，根本无法和海外大规模生产厂商
抗衡。也就是说，汽车工业也逐渐呈现微笑曲线的趋势。
在这样的情形之下，我认为台湾汽车业有两条出路。第一条，将曲线右方的营销部分
经营好，因为这部分是地区性竞争，本土厂商比外商具有优势；第二条，从售后服务所需
的零件开始，带动曲线左侧的零组件生产，然后做到具有全球竞争力的规模与质量。
已经有不少人提出将台湾变成国际汽车零件供应中心的想法。其实，如果汽车业不是
采取统合模式，像奔驰、宝马等一流厂商专攻发动机等关键性组件，或许可以具有像英特
尔一样的获利能力。但是因为汽车厂商都是从上到下一手包办，因此经济效益不高，使汽
车无法像电脑一样，因为技术进步而合理反映在价格上。
日本一家大企业的董事也曾向我提过，由于自动化对提高装配效率有其极限，而汽车
的运输成本又相对庞大，将来日本的汽车工业将朝关键性零组件发展，将装配工作移往其
他市场。因此，汽车工业走上分工整合，可以说指日可待。
第二，在分工整合的环境下，没有任何国家或公司可以什么都做，而且都做得好的。
由于国家与企业的能力与资源多寡各有不同，所以必须集中资源与力量，选择耕耘几个能
力所及或专长的领域，等到实力雄厚后，再扩大到其他领域。正如同打仗必须先建立滩头
堡一般，若是一涌而上地散漫攻击，必然落得阵脚大乱。
因此，在进入一个产业之前，要先清楚这产业究竟在玩什么把戏，要慎选切入点，也
就是思考"牛肉在哪里"—哪里有利可图。否则，"样样通、样样松"的结果，必然导致企业
失去竞争力。因此，我也常说 ："如果你进入电脑业却不懂微笑曲线，就会笑不出来。"
举例来说，当英特尔开始跨足主机板与个人电脑的生产时，许多同业都非常紧张，但
我却并不认为事态有如此严重。从微笑曲线来看，生产系统与主机板已经几乎无利可图，
只因过去残存的印象，生产电脑与主机板的厂商形象层次似乎比较高，其实，主机板业受
制于微处理器与芯片组的厂商。再从台湾的统计数字来看，主机板业的产值与利润并不高
（产值只有监视器的三分之一），但由于旧有印象的缘故，主机板却俨然是台湾电脑产业当
中的代表性产品。
既然系统与主机板附加利润这么低，我认为，如果英特尔真想要这个市场，给他们也
无所谓，其实，他们早已通过微处理器控制了主机板业。对台湾而言，介入系统与主机板
的生产带动监视器、半导体业的发展，也还划算。（当然，台湾既然已经享有这么大的市场
占有率，也不会就此轻言放弃。）
再从另一个角度来看，英特尔生产主机板与个人电脑的原始目的，是为了带动微处理
器，如果他们要扩大任务目标，受害程度最深的是曲线右方的营销业者。因为营销就是要
有差异化，英特尔若要大举进军主机板与系统，等于在相当程度上控制营销，这将伤害到
像 IBM 与康柏这类的厂商。届时会产生何种效应，还很难论断。
速度成本决胜负
第三，在曲线左边零组件生产部分，有三个关键—技术、制造和规模，其中又以生产
规模最为关键 ；而在曲线右边关于分销成败的品牌、营销渠道与筹运能力中，又以筹运能
力为制胜关键。
以目前发展的趋势来看，各厂商在其余四个因素的能力上相差并不大 ；而且，新信息
时代是成本与速度的竞争，规模越大，成本就越低 ；而运筹能力强，则不但成本低，而且
速度快。
在速度与成本两项因素中，前者又比后者更重要，因为速度本身就是成本，速度快可
以降低成本产品周转快、库存少，加速资金周转的效率，但是降低成本却不见得可以加快
速度。
这是一个相当重要的概念。这些年来，日本经常出现一种论调，认为日本竞争力衰退
的原因，是由于日元升值、物价上升，导致企业成本过高。1994 年，我在日本接受媒体采
访，便直指这是个错误的概念。日本竞争力衰退的根本症结，是速度缓慢导致成本居高不
下。这篇文章刊登之后，在当地引起非常大的反响，现在日本变成微笑曲线"外销"知名度
最高的地区。
第四，正因为规模是零组件厂商制胜的关键，未来进入这个领域的人，必须具备一个
相当重要的心理准备，那就是除非有机会做到各自领域的领导厂商，否则就该放弃，亦即"
要就大，不然就退"。
前几年，宏碁放弃生产电源供应器与通信产品，就是因为我们自认没有能力领先群伦，
所以决定放弃。而集中资源的结果，让我们在其他领域取得领先，监视器是全球第三大厂
商，主机板是名列前大，光驱也正往前五大迈进，在英特尔跨足生产"特殊应用集成电路"
之前，扬智科技也是世界第三大厂商。
而经济规模对软件业的关键程度，又胜过它在硬件产业所扮演的角色。
以微软为例，该公司花费在 Windows 软件上的开发成本，绝不少于 IBM 过去投资在
大型主机的操作系统上的成本，但是以往一套大型主机的操作系统大约需要 10 万美元，
而现在一套微软的"WINDOWS NT"（用于高端微电脑与工作站网络环境中的操作系统）
却只要几百美元，便宜了数百倍，而且产品功能还更强。软件业规模经济的威力由此可见
一斑。
假设我花费 1 亿新台币开发出一个光盘产品，而同业只投资 1000 万新台币，但 1 亿
元足可开发出超乎想像的高质量软件，价值绝对胜过只投资千万 的产品 10 倍以上，因此
它所带动的消费量，必然也数十倍于千万投资的软件，如果定价是 100 元新台币，只要销
售 100 万片（在美国市场这数字并不难达成），就可以回本（因为软件复制几乎不用成本），
而消费者却只要付出 100 元就可以享受这些产品，真可以说物超所值。如此，小额投资的
产品当然也就没有生存空间。
但这并不表示小企业将被宣判出局，参与者如果没有足够的实力，可以缩小细分市场，
量力而为，另辟蹊径。
举例来说，如果你的能力只够开一家小型的软件公司，就不要进入一个数以亿计的市
场去和大公司对抗，你可以规划出一个上千万规模的市场，一年只要做到三五百万元的业
绩，就可成为这个市场的领先者。
第五，营销是地区性战争，因此要在国际营销中开创局面，必须有因地制宜的策略。
微笑曲线的右方，也就是营销能力，如何提升营销能力，是相当重要的课题。而正因为营
销是属于地区性竞争，因此即使像 IBM 这样的大厂，也绝非赢得美国就可以吃遍天下。"
结合地缘"的策略，正是这个思考逻辑的产物，在市场当地结盟，联手在地区性竞争战场中，
也可击败跨海而来的电脑巨人。
在国际营销竞争中，同仁过去总是心存"我们怎么可能打得过 IBM"的疑虑，有了这个
理论基础便可扫除心理障碍，专心致力经营当地市场。展望未来，如果我们留意观察世界
产业变化趋势，"微笑曲线"的现象不仅发生在电脑业，甚至即将发生在软件产业与消费性
电子产业。
2024年4月6日发(作者：矫涵畅)
微笑曲线的来由
微笑曲线理论(Smiling Curve)
微笑曲线理论虽然很简单却很务实的指出台湾产业未来努力的策略方向，在附加价值
的观念指导下企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位才能持续发展与永续经营。
营建业虽然是火车头产业之一，但在产业成熟化、市场饱和及传统只重视工程施工制造的
低附加价值领域里，已经历了十多年的景气低迷。 微笑曲线的理论正可提供一个新的思考
方向。
价值最丰厚的区域集中在价值链的两端—研发和市场。没有研发能力就只能做代理或
代工，赚一点辛苦钱；没有市场能力，再好的产品，产品周期过了也就只能作废品处理。
微笑曲线
比亚迪的王传福曾经感叹说，中国的企业以前只学会了如何组织工人，而没有学会如
何组织工程师，因此只能在制造业最荒凉的地带谋生；如果能够利用先进的组织方法把中
国大量的工程师组织起来，那么中国就是企业家的一块宝地。通常，知识力密集型的组织
都能找到组织工程师的办法。管理学大师彼得·德鲁克说：“21世纪最重要的管理将是对知
识员工的管理。”这恰恰是华为在中国企业里边做得最成功的地方。在华为的这些员工中，
技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余
的12%才是生产人员。20年来，华为一直保持这样的比例，人力资源配置呈“研发和市
场两边高”的“微笑曲线”。
中欧国际工商学院民营企业研究中心黄少卿研究员通过对苏南民营企业的研究指出：附
加价值在供应链的分布形态已经发生了变化，中国的民营企业应该集中资源做本企业最擅
长的供应链环节，向“微笑曲线”的两端延伸。
微笑曲线的定义
微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和
微笑曲线
销售，处于中间环节的制造附加值最低。
微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性
的竞争。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，
因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研展创造智慧财产权，在右边
加强客户导向的营销与服务。
微笑曲线有两个要点, 第一个是可以找出附加价值在哪里, 第二个是关于竞争的型态。
微笑曲线的孕育
施振荣先生的微笑曲线，固然是因为"再造宏基'的目标而推出的策略方向。但背后
微笑曲线
必然有一些孕育的因素存在，一些背后可能存在的孕育因素如下：
(一)全球化的竞争压力
在高科技产品市场的全球化趋势下，业界的竞争压力，可以用「追、赶、跑、跳、碰」
五个字来形容。有竞争力的企业不断往上追，准备随时赶上领先之企业，已领先的企业不
断往前跑，以保持领先距离，碰到障碍或技术瓶颈就要想方法跳跃过去，投入相同产品的
企业太多了，市场趋于饱和了就只有硬碰硬，做杀价竞争，甚至流血竞争。这是全球化竞
争的宿命，只有适者能生存。
(二)产品生命周期的压力
高科技产品，除非掌握关键之技术(Know-how)或零组件，在成品的市场，因为技术
开发的速度极快，时尚的变化也很快，产品寿命周期也变化的很快，所谓利基产品，有时
数年间就变成毛利率只剩几个﹪之微利产品，而对企业经营产生极大之压力。
(三)企业生存的压力
在前述的压力下，如果技术不能一直提升，策略不能领先，则在微利的状况下，可
微笑曲线
能转变成亏损，严重的话，甚至逐渐影响到企业的生存。
(四)附加价值的压力
附加价值可以说是一种企业获利的潜力。技术成熟、进入门坎低，普遍化的技术都很
容易成为所谓的「微利」企业，也就是所谓的低附加价值产业。一般的制造、组装 的企业
就是所谓的低附加价值产业，为了维持生存，只能不断地扩充产能，维持获利。但是只要
市场萎缩、产品价格下降、产品销售不再成长，企业马上面临经营危 机。
(五)产业发展的趋势
为了克服低附加价值的压力，企业只有思考往产业发展趋势中之高附加价值之区块来
移动。在产业中掌握了关键技术及关键零组件是高附加价值；一般制造或代工是低附加价
值；产品整合性的服务，因为结合了许多的附加价值而变成另一高附加价值的区块。
(六)产业发展环境的需要
在高附加价值的区块中，关键技术及关键零组件，也许可以销售到世界各需要之市场；
但是整合性的服务，却是要有一个恰当的区域，而整个产业发展在此区域内也已达到相当
的发展，适合作为整合性卓越服务的区块。
结论
1.企业之产品与服务要有持续性的附加价值(盈余)，才能够生存下去。
2.高附加价值的产品方向与服务，才能有高获利的潜力，方能确保企业的永续经营。
微笑曲线的应用启示
经验曲线是一种静态表示，透过微笑曲线，可以表现动态的一面，并能突破经验瓶颈，
迅速化内隐知识为外显知识。如何将研发、生产、营销结合，一直是企业谈论的主题。
微笑曲线
透过微笑曲线的认知，可以很快达到需求的知识。
对于企业来说，应该加快产业升级和转型，尽量让在全球产业链分工的“微笑曲线”
中
占据有利位置。操作方式如下：
1、产品升级或产品下移，产品升级指的是产品从原来低档往中档、中档往高档走的办
法，而产品下移，追求的不是提高附加价值，而是创造不同的市场，让营销固定成本往下
降，创造规模经济的概念；
2、垂直整合，包括向上游的整和和向下游的整和；
3、缩短销售渠道，建立直接供销关系，渠道缩得越短，附加价值就越高；
4、水平延伸，一种是产品的水平延伸，一种是产品线的水平延伸；
5、多元事业，一种是相关产业的多元化，一种是非相关产业的多元化，对于后者，风
险较高，在实施时要具备充足的资金和现金流量，要做好亏几年的心理准备；
6、生产技术升级，通过研发和自主创新，增加企业生产技术的科技含量。
案例解析
顺时针公司是“微笑曲线”的实践者之一。它在1991年创办时只是个贴牌企业，转
折发
微笑曲线
生在2004年，这一年，顺时针公司全面进军彩棉内衣行业，同中国彩棉集团结为战
略联盟，掌控中国名牌彩棉“天彩”牌彩棉的上游资源，同时借助媒介推出品牌，由著名
表演艺术家陈强和陈佩斯父子为“顺时针”保暖内衣做形象代言，在中央电视台“非常
6+1”、“幸运52”等强档栏目和黄金时段轮番推出“顺时针”广告。
目前，顺时针企业销售总额突破亿元，成为同行业的佼佼者除了西藏、海南、广东，
全国大多城市都有顺时针公司的代理商。
施振荣——宏碁集团创始人
1992 年，宏碁开始全面推动快餐店模式的改革时，台湾仍有部分同仁存有不同意见，
对于新工作形态的改变不愿积极配合，虽有进度，却不如预期的理想。
员工的情绪反应，我可以理解，也相当重视。就如同早年美国企业将加工过程移转到
亚洲时，美国工人群起罢工抗议一般，当宏碁面对同样的问题时，员工当然也会产生类似
的反弹。
为了说服策略性事业单位更集中精力在专精领域上，放弃系统组装的业务，就必须向
他们证明，组装其实是附加价值最低的部分。
1993 年年初，我和同仁面对面沟通，先从分析传统产业的附加价值开始，再分析电脑
业在发生产业变革前后，上下游附加价值分布的改变状况，得出新的电脑业附加价值曲线，
已由原先向下弯曲的弧形曲线，180 度翻转为向上弯曲的曲线 ；而原先位于附加价值最高
点的系统组装，也变成附加价值最低的部分。
"既然组装的附加价值如此有限，就没什么道理非要坚持在台湾组装。"为了加深同仁
的印象，我这么形容 ："消费者买的是零组件，我们只是顺便帮他组装，做售后服务而已。
"
当大家对产业发生变革的原因莫名其妙，面对未来无所适从的时候，我画出这个曲线，
并解释给同仁听，之后，同仁终于恍然大悟。
后来，林宪铭走过来对我说 ："同仁很喜欢这个曲线，决定把它命名为'微笑曲线'。"
事实上，这个议题在内部已经沟通多时，只是缺乏一个清晰的理论架构，因此，当"
微笑曲线"提出来的时候，大家的感觉格外深刻。我相信，几年宏碁之所以能够大幅提升效
益，与这个曲线说服同仁集中精神、心无旁骛地追求专业的附加价值，有相当密切的关系。
价值曲线上找定位
附加价值曲线的基本构成，从横轴来看，由左向右分别是产业的上中下游，也就是零
组件生产、产品组装与分销 ；纵轴则代表附加价值的高低。以市场竞争形态来说，曲线左
侧是全球性竞争，胜败关键决定于技术、制造与规模；右侧是地区性竞争，胜败关键则是
品牌、营销渠道与运筹能力。
每一个产业都有一条附加价值线，随着附加价值高低分布的不同而产生不同的形状。
而决定附加价值高低的主要因素，是进入障碍与能力累积效果。也就是说，进入障碍越大，
累积效果越大，附加价值也越高。
以电脑业为例，生产微处理器或是建立自有品牌，都是进入障碍较大，必须经过多年
实力的累积才能做到，而电脑组装却是容易的，所以电子商场里到处充斥着组装杂牌电脑
的店家。
再如生产主机板，除了少部分厂商为了快速翻新产品而发展技术之外，许多的业者都
是由芯片组厂商提供电路板，再负责将零件插到板子上就可以生产，因此它在微笑曲线左
侧的低点。
但若是液晶显示器、内存等关键性零组件，都需要大资本、高制程技术才能够立足，
它们也就位于曲线较左侧的高点。
根据各行业形态的不同，我们可以试着画出不同产业的附加价值线。
以鞋业为例，附加价值最高的是营销，耐克、阿迪达斯就属于这个领域 ；原料生产次
之，台湾生产 PU、PVC 人造皮革的厂商是典型代表之一 ；加价值最低的是鞋厂，因此台
湾制鞋业多半移往东南亚或中国大陆加工。
在消费性电子产业当中，生产与营销的附加价值大约一般高，零件则相对低一些 ；半
导体业的制造是典型的资本密集，进入障碍最大，营销难度次之，设计则相对容易（内存
除外）。
石化业则是两端极端向下弯曲的曲线，例如台塑集团，原料并不昂贵，产品直接卖给
制造商，不需要特别的促销或营销渠道等投资，但制程投资却需要资金。这条曲线和前面
几个产业的差异，在于石化业是垂直整合，而非分工整合模式。
附加价值曲线的运用，不仅可用于大型企业的决策，类似开店的小型投资，也可以思
考自己所在的行业是分工整合还是统合模式，附加价值分布情形如何，自己的特点在哪里，
消费者是不是喜欢。这就是附加价值所在。以电脑产业为例，曲线上还是可以找到许多利
基，例如开办培训班，专门帮厂商做售后服务等，都是可以从事的行业。
也许有些生意老手会认为，自己从来也不用什么曲线，生意还不是照做！但这个曲线
有个重要的沟通功能，使企业内部形成共识。特别是面临变局时，不但决策比较有说服力，
而且应变的脚步也会比较划一。
样样通 就样样松
从这个曲线中，我归纳出几个想法。
第一，曲线是会变的，所以以前成功的模式不一定适用未来。就如同 IBM 开放产业标
准，导致电脑组装业从附加价值高峰跌落谷底一般。同样，过去由于保护政策，台湾的汽
车业曾经是台湾最风光的产业，但是随着市场开放，业者纷纷出现严重亏损，现在大家已
经发现，以台湾市场的容量只能支持三四家汽车装配厂，根本无法和海外大规模生产厂商
抗衡。也就是说，汽车工业也逐渐呈现微笑曲线的趋势。
在这样的情形之下，我认为台湾汽车业有两条出路。第一条，将曲线右方的营销部分
经营好，因为这部分是地区性竞争，本土厂商比外商具有优势；第二条，从售后服务所需
的零件开始，带动曲线左侧的零组件生产，然后做到具有全球竞争力的规模与质量。
已经有不少人提出将台湾变成国际汽车零件供应中心的想法。其实，如果汽车业不是
采取统合模式，像奔驰、宝马等一流厂商专攻发动机等关键性组件，或许可以具有像英特
尔一样的获利能力。但是因为汽车厂商都是从上到下一手包办，因此经济效益不高，使汽
车无法像电脑一样，因为技术进步而合理反映在价格上。
日本一家大企业的董事也曾向我提过，由于自动化对提高装配效率有其极限，而汽车
的运输成本又相对庞大，将来日本的汽车工业将朝关键性零组件发展，将装配工作移往其
他市场。因此，汽车工业走上分工整合，可以说指日可待。
第二，在分工整合的环境下，没有任何国家或公司可以什么都做，而且都做得好的。
由于国家与企业的能力与资源多寡各有不同，所以必须集中资源与力量，选择耕耘几个能
力所及或专长的领域，等到实力雄厚后，再扩大到其他领域。正如同打仗必须先建立滩头
堡一般，若是一涌而上地散漫攻击，必然落得阵脚大乱。
因此，在进入一个产业之前，要先清楚这产业究竟在玩什么把戏，要慎选切入点，也
就是思考"牛肉在哪里"—哪里有利可图。否则，"样样通、样样松"的结果，必然导致企业
失去竞争力。因此，我也常说 ："如果你进入电脑业却不懂微笑曲线，就会笑不出来。"
举例来说，当英特尔开始跨足主机板与个人电脑的生产时，许多同业都非常紧张，但
我却并不认为事态有如此严重。从微笑曲线来看，生产系统与主机板已经几乎无利可图，
只因过去残存的印象，生产电脑与主机板的厂商形象层次似乎比较高，其实，主机板业受
制于微处理器与芯片组的厂商。再从台湾的统计数字来看，主机板业的产值与利润并不高
（产值只有监视器的三分之一），但由于旧有印象的缘故，主机板却俨然是台湾电脑产业当
中的代表性产品。
既然系统与主机板附加利润这么低，我认为，如果英特尔真想要这个市场，给他们也
无所谓，其实，他们早已通过微处理器控制了主机板业。对台湾而言，介入系统与主机板
的生产带动监视器、半导体业的发展，也还划算。（当然，台湾既然已经享有这么大的市场
占有率，也不会就此轻言放弃。）
再从另一个角度来看，英特尔生产主机板与个人电脑的原始目的，是为了带动微处理
器，如果他们要扩大任务目标，受害程度最深的是曲线右方的营销业者。因为营销就是要
有差异化，英特尔若要大举进军主机板与系统，等于在相当程度上控制营销，这将伤害到
像 IBM 与康柏这类的厂商。届时会产生何种效应，还很难论断。
速度成本决胜负
第三，在曲线左边零组件生产部分，有三个关键—技术、制造和规模，其中又以生产
规模最为关键 ；而在曲线右边关于分销成败的品牌、营销渠道与筹运能力中，又以筹运能
力为制胜关键。
以目前发展的趋势来看，各厂商在其余四个因素的能力上相差并不大 ；而且，新信息
时代是成本与速度的竞争，规模越大，成本就越低 ；而运筹能力强，则不但成本低，而且
速度快。
在速度与成本两项因素中，前者又比后者更重要，因为速度本身就是成本，速度快可
以降低成本产品周转快、库存少，加速资金周转的效率，但是降低成本却不见得可以加快
速度。
这是一个相当重要的概念。这些年来，日本经常出现一种论调，认为日本竞争力衰退
的原因，是由于日元升值、物价上升，导致企业成本过高。1994 年，我在日本接受媒体采
访，便直指这是个错误的概念。日本竞争力衰退的根本症结，是速度缓慢导致成本居高不
下。这篇文章刊登之后，在当地引起非常大的反响，现在日本变成微笑曲线"外销"知名度
最高的地区。
第四，正因为规模是零组件厂商制胜的关键，未来进入这个领域的人，必须具备一个
相当重要的心理准备，那就是除非有机会做到各自领域的领导厂商，否则就该放弃，亦即"
要就大，不然就退"。
前几年，宏碁放弃生产电源供应器与通信产品，就是因为我们自认没有能力领先群伦，
所以决定放弃。而集中资源的结果，让我们在其他领域取得领先，监视器是全球第三大厂
商，主机板是名列前大，光驱也正往前五大迈进，在英特尔跨足生产"特殊应用集成电路"
之前，扬智科技也是世界第三大厂商。
而经济规模对软件业的关键程度，又胜过它在硬件产业所扮演的角色。
以微软为例，该公司花费在 Windows 软件上的开发成本，绝不少于 IBM 过去投资在
大型主机的操作系统上的成本，但是以往一套大型主机的操作系统大约需要 10 万美元，
而现在一套微软的"WINDOWS NT"（用于高端微电脑与工作站网络环境中的操作系统）
却只要几百美元，便宜了数百倍，而且产品功能还更强。软件业规模经济的威力由此可见
一斑。
假设我花费 1 亿新台币开发出一个光盘产品，而同业只投资 1000 万新台币，但 1 亿
元足可开发出超乎想像的高质量软件，价值绝对胜过只投资千万 的产品 10 倍以上，因此
它所带动的消费量，必然也数十倍于千万投资的软件，如果定价是 100 元新台币，只要销
售 100 万片（在美国市场这数字并不难达成），就可以回本（因为软件复制几乎不用成本），
而消费者却只要付出 100 元就可以享受这些产品，真可以说物超所值。如此，小额投资的
产品当然也就没有生存空间。
但这并不表示小企业将被宣判出局，参与者如果没有足够的实力，可以缩小细分市场，
量力而为，另辟蹊径。
举例来说，如果你的能力只够开一家小型的软件公司，就不要进入一个数以亿计的市
场去和大公司对抗，你可以规划出一个上千万规模的市场，一年只要做到三五百万元的业
绩，就可成为这个市场的领先者。
第五，营销是地区性战争，因此要在国际营销中开创局面，必须有因地制宜的策略。
微笑曲线的右方，也就是营销能力，如何提升营销能力，是相当重要的课题。而正因为营
销是属于地区性竞争，因此即使像 IBM 这样的大厂，也绝非赢得美国就可以吃遍天下。"
结合地缘"的策略，正是这个思考逻辑的产物，在市场当地结盟，联手在地区性竞争战场中，
也可击败跨海而来的电脑巨人。
在国际营销竞争中，同仁过去总是心存"我们怎么可能打得过 IBM"的疑虑，有了这个
理论基础便可扫除心理障碍，专心致力经营当地市场。展望未来，如果我们留意观察世界
产业变化趋势，"微笑曲线"的现象不仅发生在电脑业，甚至即将发生在软件产业与消费性
电子产业。