2024年4月6日发(作者：聂念之)
渠道办理的黄金法那么
Thursday, June 19 2003 3:55 PM
如今的IT业早已不是打马圈地的时代，在成长空间日益有限的同时，精细化办理也成为企
业保存的关键。渠道办理的尺度化、细致化也显得越来越重要。但如何才能做到渠道办理的尺
度有序却并不是一个简单问题。
中国惠普用七种模式涵盖了其与合作伙伴的所有合作形式，同时，与不同类型的合作伙伴订立
不同的合作合同，从而尺度了与合作伙伴的合作。另一方面，惠普改变了原有的中央集权式的
高端渠道办理方法，使渠道政策的原那么性与灵活性相结合，从而尺度了自身的渠道政策。这
些方法在包管渠道办理的尺度有序中起到了巨大作用。
中国惠普副总裁、企业系统集团渠道暨区域业务部总经理余振忠先生在渠道的尺度化办理方面
堆集了大量经验，以惠普为例，余振忠先生详细阐述了其对渠道办理的看法。
七种模式：合作伙伴各得其所
一家较大公司往往面对不同类型的合作伙伴，如分销商、ISV、SI等等。这些合作伙伴各自在
渠道体系中承担的功能不同、增值点不同、对厂商的撑持期望也不同。但一般来说，厂商除了
区分合作伙伴是以分销为主还是做行业客户为主，从而针对这两方面提供不同撑持外，并不克
不及满足所有类型合作伙伴的要求。而这往往又会导致渠道的要求与厂商的撑持不克不及完全
融合，从而使厂商与渠道间呈现沟通困难。惠普将合作伙伴分为比较常见的7种类型，针对每
种类型的合作伙伴都有一种不同的合作方案，使惠普提供的撑持更好的满足合作伙伴的需要。
除此之外，将与合作伙伴的众多合作归纳为7种常见类型还有利于惠普进行更深入的办理。比
方，惠普依据这常见的7种合作制订了7种类型的尺度合同模板，依据这些合同，惠普将其对
合作伙伴的要求及承诺以纸面文字的形式落实下来。这一做法排除了发卖人员个人的去留对合
同所发生的影响，在呈现问题后也可以便利迅速的找出责任方，从而有效的保障了双方的合作。
以某一国内著名软件公司为例，之前，惠普与其的合作一直处于停滞状态，此中一个重要原因
便在于该公司和惠普发卖人员个人间的一些矛盾、恩仇，而此刻，通过签合同的方式，双方的
合作不仅摆脱了各自发卖人员个人影响，而且厘清了各自的责任义务，使双方的合作前所未有
的紧密起来。
在具体的操作方法上，惠普通过代办署理商对一些问题的答复便可以轻松决定将其归入哪一类，
惠普与其的合作适用于哪一种。这些问题包罗 ：合作伙伴与惠普是否是持久合作？合作伙伴有
没有解决方案？合作伙伴与惠普的合作是否具有排它性？按照 代办署理商对这些问题的答复，
惠普会与其签署适用的合同类型。这些合同只需在惠普原有模式的根底上做稍许改动。
在惠普看来，与合作伙伴的合作取得成功的关键之一便是合作方式清晰明确。对不同公司而言，
不管其采用的具体方式方法为何，原那么就是必需包管非常尺度的合作形式以及对具体合作细
节的清晰界定。集权还是分权：把握纵横间的平衡
早在一年前，惠普就开始了渠道整理的工作。之前，惠普的渠道政策是集中办理，中心在北京，
北京总部的渠道经理规划全国的市场。这种模式的最大挑战是身在北京的渠道经理很难了解全
国每个区域的实际情况。因而，这种渠道办理方式很难满足每个地域的不同需求。同时，另一
种渠道政策完全分散的方法也不适用。由各个分公司主导的渠道政策容易形成处所割据：每个
区域的政策、合同在另一地域并不适用，发卖代表只包管其合作伙伴在本区域内的合作，而且
不同区域之间也容易发生矛盾。
惠普试图在这二者间寻找一个平衡。
渠道整理之后，惠普将局部中央的权力下放到了处所：各个区域的总经理那么兼有本区域渠道
经理之职，在总体的渠道原那么及框架内制定具体的适用于当地域的渠道政策。而北京总部那
么主要制定宏不雅的渠道政策，比方，总结出与合作伙伴的7种合作模式，并将这7种模式作
为尺度，要求具体的渠道政策成立在这7种合作框架之内。
在横向按照区域划分之后，惠普又纵向按照行业划分，按照 其高端合作伙伴总部地址地在其全
国八大区中所处的位置做出一张“地图〞，按照 这份“地图〞，惠普从总部到各区明确各自对
于这些合作伙伴的撑持责任，包管对合作伙伴提供更好的效劳。
同时，按照 这份“地图〞，惠普还将别离与其在每个地域的合作伙伴签署相应的合作合同，将
其尺度化的努力进一步推向深入。
通过这些划分，惠普既包管了渠道政策的灵活性又不掉于混乱无序，而其实现的根底仍在于尺
度化的办理体系。
开放式的商业模式：永远提供应消费者最好的
今天的商业市场已经复杂到没有任何一家公司能够满足所有的客户需求，到底哪一个解决方案
是最好的，选择的权力在于用户。正如余振忠先生所说，这是一个用户控制的市场。试图在这
个市场上控制用户，强迫用户购置产物注定掉败。惠普试图提供一种开放式的平台，所有最优
秀厂商的最优秀的产物可以结合在这个平台上，从而提供应用户最优秀的解决方案。
具体来说，惠普但愿将本身改造成专注在几个特定的可以达到NO.1的领域，也就是说当客户需
要买一个全面解决方案的时候，惠普只选择本身可以做第一的领域去投入，其它局部惠普那么
与其合作伙伴来合作。这种合作模式对用户来说自然是再好不外，但对惠普来说，却加大了惠
普与合作伙伴间合作的困难。从这个角度来说，对合作伙伴以及与合作伙伴合作的尺度化也是
必由之路。
“我们此刻不是一个军队，我们此刻有很多盟军，所以我们强调必然要有尺度的合作伙伴〞余
振忠先生说。
结语
尺度化的前提是对市场与合作伙伴的深入了解，正是由于对其合作伙伴了解的深入，惠普才能
够做到将其与合作伙伴的各种合作归纳为7种类型。惠普种种渠道政策某种程度上正是成立在
这种归纳的根底之上。
共赢之渠 惠普之道
ESG：共赢筑基 办理护堤
惠普企业系统集团〔ESG〕提供撑持客户目前以及未来业务所需的IT根底架构，目前是全球领先的IT根底架构提供厂商，在
效劳器、存储、根底架构办理软件等领域均处于带领性地位，其产物线涉及工业尺度效劳器、UNIX效劳器、容错效劳器、Alpha
效劳器、存储与软件等。针对企业用户，惠普企业系统集团的追求是使其“轻松把握 IT，成就企业未来“。
在本次CBI 2002-2003 渠道年度奖评选中，惠普企业系统集团的Proliant IA效劳器产物线获得了效劳器类最正确渠道对劲
奖，UNIX效劳器产物线获得了最正确渠道办理奖。惠普企业系统集团工业尺度效劳器产物部产物经理刘宏程在接受采访时，
暗示Proliant IA效劳器的获奖真实地反映了渠道合作伙伴对惠普IA效劳器的承认，惠普企业系统集团工业尺度效劳器产物
部渠道经理马晋都认为惠普真正视渠道为合作伙伴的理念是渠道对惠普承认的基石。
马晋都说：“在国内，惠普的渠道运作是比较成功的，渠道是惠普发卖模式最核心的局部。惠普不仅以持久合作、共同开展
的理念，以长远眼光对待渠道伙伴，同时相当注重对渠道的尺度办理。持久的堆集，使得惠普的渠道运作相当成熟，成为其
他企业效仿的对象。〞
惠普视渠道为真正的合作伙伴，马晋都举例说在办理渠道库存方面，惠普并不是一味向渠道压货，对渠道的库存，惠普一直
进行着持续的监控，如果渠道呈现压货过多的状况，惠普内部就会有相应的机制阐扬作用来进行调整。别的，在惠普与康柏
2024年4月6日发(作者：聂念之)
渠道办理的黄金法那么
Thursday, June 19 2003 3:55 PM
如今的IT业早已不是打马圈地的时代，在成长空间日益有限的同时，精细化办理也成为企
业保存的关键。渠道办理的尺度化、细致化也显得越来越重要。但如何才能做到渠道办理的尺
度有序却并不是一个简单问题。
中国惠普用七种模式涵盖了其与合作伙伴的所有合作形式，同时，与不同类型的合作伙伴订立
不同的合作合同，从而尺度了与合作伙伴的合作。另一方面，惠普改变了原有的中央集权式的
高端渠道办理方法，使渠道政策的原那么性与灵活性相结合，从而尺度了自身的渠道政策。这
些方法在包管渠道办理的尺度有序中起到了巨大作用。
中国惠普副总裁、企业系统集团渠道暨区域业务部总经理余振忠先生在渠道的尺度化办理方面
堆集了大量经验，以惠普为例，余振忠先生详细阐述了其对渠道办理的看法。
七种模式：合作伙伴各得其所
一家较大公司往往面对不同类型的合作伙伴，如分销商、ISV、SI等等。这些合作伙伴各自在
渠道体系中承担的功能不同、增值点不同、对厂商的撑持期望也不同。但一般来说，厂商除了
区分合作伙伴是以分销为主还是做行业客户为主，从而针对这两方面提供不同撑持外，并不克
不及满足所有类型合作伙伴的要求。而这往往又会导致渠道的要求与厂商的撑持不克不及完全
融合，从而使厂商与渠道间呈现沟通困难。惠普将合作伙伴分为比较常见的7种类型，针对每
种类型的合作伙伴都有一种不同的合作方案，使惠普提供的撑持更好的满足合作伙伴的需要。
除此之外，将与合作伙伴的众多合作归纳为7种常见类型还有利于惠普进行更深入的办理。比
方，惠普依据这常见的7种合作制订了7种类型的尺度合同模板，依据这些合同，惠普将其对
合作伙伴的要求及承诺以纸面文字的形式落实下来。这一做法排除了发卖人员个人的去留对合
同所发生的影响，在呈现问题后也可以便利迅速的找出责任方，从而有效的保障了双方的合作。
以某一国内著名软件公司为例，之前，惠普与其的合作一直处于停滞状态，此中一个重要原因
便在于该公司和惠普发卖人员个人间的一些矛盾、恩仇，而此刻，通过签合同的方式，双方的
合作不仅摆脱了各自发卖人员个人影响，而且厘清了各自的责任义务，使双方的合作前所未有
的紧密起来。
在具体的操作方法上，惠普通过代办署理商对一些问题的答复便可以轻松决定将其归入哪一类，
惠普与其的合作适用于哪一种。这些问题包罗 ：合作伙伴与惠普是否是持久合作？合作伙伴有
没有解决方案？合作伙伴与惠普的合作是否具有排它性？按照 代办署理商对这些问题的答复，
惠普会与其签署适用的合同类型。这些合同只需在惠普原有模式的根底上做稍许改动。
在惠普看来，与合作伙伴的合作取得成功的关键之一便是合作方式清晰明确。对不同公司而言，
不管其采用的具体方式方法为何，原那么就是必需包管非常尺度的合作形式以及对具体合作细
节的清晰界定。集权还是分权：把握纵横间的平衡
早在一年前，惠普就开始了渠道整理的工作。之前，惠普的渠道政策是集中办理，中心在北京，
北京总部的渠道经理规划全国的市场。这种模式的最大挑战是身在北京的渠道经理很难了解全
国每个区域的实际情况。因而，这种渠道办理方式很难满足每个地域的不同需求。同时，另一
种渠道政策完全分散的方法也不适用。由各个分公司主导的渠道政策容易形成处所割据：每个
区域的政策、合同在另一地域并不适用，发卖代表只包管其合作伙伴在本区域内的合作，而且
不同区域之间也容易发生矛盾。
惠普试图在这二者间寻找一个平衡。
渠道整理之后，惠普将局部中央的权力下放到了处所：各个区域的总经理那么兼有本区域渠道
经理之职，在总体的渠道原那么及框架内制定具体的适用于当地域的渠道政策。而北京总部那
么主要制定宏不雅的渠道政策，比方，总结出与合作伙伴的7种合作模式，并将这7种模式作
为尺度，要求具体的渠道政策成立在这7种合作框架之内。
在横向按照区域划分之后，惠普又纵向按照行业划分，按照 其高端合作伙伴总部地址地在其全
国八大区中所处的位置做出一张“地图〞，按照 这份“地图〞，惠普从总部到各区明确各自对
于这些合作伙伴的撑持责任，包管对合作伙伴提供更好的效劳。
同时，按照 这份“地图〞，惠普还将别离与其在每个地域的合作伙伴签署相应的合作合同，将
其尺度化的努力进一步推向深入。
通过这些划分，惠普既包管了渠道政策的灵活性又不掉于混乱无序，而其实现的根底仍在于尺
度化的办理体系。
开放式的商业模式：永远提供应消费者最好的
今天的商业市场已经复杂到没有任何一家公司能够满足所有的客户需求，到底哪一个解决方案
是最好的，选择的权力在于用户。正如余振忠先生所说，这是一个用户控制的市场。试图在这
个市场上控制用户，强迫用户购置产物注定掉败。惠普试图提供一种开放式的平台，所有最优
秀厂商的最优秀的产物可以结合在这个平台上，从而提供应用户最优秀的解决方案。
具体来说，惠普但愿将本身改造成专注在几个特定的可以达到NO.1的领域，也就是说当客户需
要买一个全面解决方案的时候，惠普只选择本身可以做第一的领域去投入，其它局部惠普那么
与其合作伙伴来合作。这种合作模式对用户来说自然是再好不外，但对惠普来说，却加大了惠
普与合作伙伴间合作的困难。从这个角度来说，对合作伙伴以及与合作伙伴合作的尺度化也是
必由之路。
“我们此刻不是一个军队，我们此刻有很多盟军，所以我们强调必然要有尺度的合作伙伴〞余
振忠先生说。
结语
尺度化的前提是对市场与合作伙伴的深入了解，正是由于对其合作伙伴了解的深入，惠普才能
够做到将其与合作伙伴的各种合作归纳为7种类型。惠普种种渠道政策某种程度上正是成立在
这种归纳的根底之上。
共赢之渠 惠普之道
ESG：共赢筑基 办理护堤
惠普企业系统集团〔ESG〕提供撑持客户目前以及未来业务所需的IT根底架构，目前是全球领先的IT根底架构提供厂商，在
效劳器、存储、根底架构办理软件等领域均处于带领性地位，其产物线涉及工业尺度效劳器、UNIX效劳器、容错效劳器、Alpha
效劳器、存储与软件等。针对企业用户，惠普企业系统集团的追求是使其“轻松把握 IT，成就企业未来“。
在本次CBI 2002-2003 渠道年度奖评选中，惠普企业系统集团的Proliant IA效劳器产物线获得了效劳器类最正确渠道对劲
奖，UNIX效劳器产物线获得了最正确渠道办理奖。惠普企业系统集团工业尺度效劳器产物部产物经理刘宏程在接受采访时，
暗示Proliant IA效劳器的获奖真实地反映了渠道合作伙伴对惠普IA效劳器的承认，惠普企业系统集团工业尺度效劳器产物
部渠道经理马晋都认为惠普真正视渠道为合作伙伴的理念是渠道对惠普承认的基石。
马晋都说：“在国内，惠普的渠道运作是比较成功的，渠道是惠普发卖模式最核心的局部。惠普不仅以持久合作、共同开展
的理念，以长远眼光对待渠道伙伴，同时相当注重对渠道的尺度办理。持久的堆集，使得惠普的渠道运作相当成熟，成为其
他企业效仿的对象。〞
惠普视渠道为真正的合作伙伴，马晋都举例说在办理渠道库存方面，惠普并不是一味向渠道压货，对渠道的库存，惠普一直
进行着持续的监控，如果渠道呈现压货过多的状况，惠普内部就会有相应的机制阐扬作用来进行调整。别的，在惠普与康柏