2024年4月8日发(作者：闳嘉许)
海尔的国际化进程分析
一． 背景介绍
企业概况
海尔集团成立于1991年，其前身是青岛电冰箱厂，1984年引进德国利勃海尔
电冰箱制造技术后始用海尔品牌。通过20多年的迅速扩展，目前其主打产品包
括电冰箱、空调、洗衣机与通讯产品等四大类，其家电产品占有30%左右的国内
市场份额，行销世界160多个国家和地区。目前，其电冰箱在全球同类产品市场
的占有率上数一数二。2003年其全球营业额高达806亿元，是中国家电业出口
创汇最多的企业。
“
走出去”的经过与形式
海尔的国际化经营严格地说是开始于1999年，在这一年里海尔集团着手进行
了三个转移及四个业务流程的再造。三个转移中的第一个也是最重要的一个就是
市场从国内市场向国际市场转移。海尔提出从国内市场向国际市场转移，并不是
把国内外市场割裂开来，而是通过出口和海外建厂提高产品竞争力，加快与国际
市场接轨。
2000年是海尔的国际化战略年。这一年的1～6月份海尔就实现出口额1.4亿
美元，超过上一年全年。特别是海尔彩电大力开拓海外市场，在短短三年的时间
里，在国内彩电行业业绩缩水的情况下，海尔彩电出口持续增长，截止2000年
已出口到世界上58个国家和地区，其中9月份出口比上年同期翻了5番。另一
方面，为了降低成本，同时在产品技术方面保持与世界先进水平接轨，海尔先后
与荷兰飞利浦、德国迈兹、日本东芝等12家国际大公司组成技术联盟，共同进
行产品研发。
纵观海尔的国际化战略，不难发现海尔其在“走出去”的过程中采取了多种
多样的形式，首先是设立海外营销中心，然后是从事制造业务，最后是在本土建
立研发中心。具体的方式如在国外建立销售网点、贸易中心，海外建厂，在海外
建立信息中心与产品设计分部，最终实现其“三位一体”的本土化经营模式。
（
二.运用相关知识分析海尔的国际化进程
（一）企业战略
海尔在海外坚定有序地推进其国际化战略：第一步，先为国际大公司贴牌生产，
然后开始用自己的品牌，建立自己的营销网络。第二步，进入主流销售渠道。
第三步，成为当地化的主流品牌。在此基础上，海尔牢牢树立起国际市场竞争
的观念，确定了“创世界名牌”，“进入世界500强”这两位一体的全球战略目标。
海尔在拓展海外市场时，也是立体推进。在海外建立了13个工厂，其中在美
国、欧洲一些国家已初步实现“研发、制造、销售”三位一体的本土化目标。海尔
按自己的步子走，现在已是位居世界第四的白色家电制造商，也是中国电器唯一
取得国际声誉的本土品牌，综合实力即将跨入全球500强行列。海尔已经在自有
品牌身上下足了工夫，在2007年全面启动全球化品牌战略后，并购国外企业或
者海外上市已成为优先选择
.
（二）营销战略
海尔的目标是：世界500强。但是如何把海尔做大？
（1）建立销售网点、贸易中心
。海尔目前已经在全球构建了国际一流的营销网络，在
全球已经拥有了3万多个销售网点、56个贸易中心，成为国内目前以
自身品牌出口国家
和地区最多的企业。根据先难后易的出口战略，海尔先出口发达国家树立品牌，
再以高屋建瓴之势出口发展中国家。海尔集团首先把目光瞄准美国市场，据统计
数据显示，目前在出口美国的国内家电企业中，海尔出口量位居榜首。目前海尔
已在海外发展了62个经销商，在中东阿联酋的迪拜和欧洲的德国分别建立了国
际物流中心以保证给各国经销商及时供货。
（2）海外建厂。海尔采取本土化设计、本土化生产的战略。海尔总裁张瑞敏认
为只有做到设计中心、营销中心、制造中心“三位一体”的本土化经营，企业才
能称得上是真正的“走出去”。本土化经营的最大好处就是能得到投资所在国的
认同，避免中国企业在走向国际市场中出现的国外对中国企业的反倾销问题。如
果不是本土化经营，一旦发生反倾销诉讼，就只能被动地等待应诉，而实现本土
化就可以比较好地解决这个问题。2000年，海尔对欧洲的出口额是1999年的4
倍，其数量相当于一个欧洲中等冰箱厂的年产量，已经达到了海尔在当地建厂的
盈亏平衡点。在此情况下建厂，将最大限度节约运输成本，从而增加利润。迄今
为止，海尔在全球已建有46个工厂，其中在欧洲、美洲、亚太、中东、非洲等
地建成10个工厂，“三位一体”的本土化海尔模式正在全球形成。
（3）建立海外信息中心、产品设计分部。1994年10月，海尔的首家海外产品
设计分部——日本东京产品设计分部正式成立。迄今为止，海尔已在美国洛杉矶、
硅谷、法国里昂、荷兰阿姆斯特丹、加拿大蒙特利尔、日本东京设立了6个产品
设计分部，在韩国汉城、澳大利亚悉尼、日本东京、美国洛杉矶、硅谷、荷兰阿
姆斯特丹、奥地利维也纳、加拿大蒙特利尔、中国台湾、香港设立了10个信息
中心。
（三）环境分析
宏观环境指的是对所有企业的经营管理活动都会产生影响的环境方面，包括那些
在广阔的社会环境中影响到一个行业和企业的各种因素，需要从政治法律环境、
经济环境、技术环境、社会文化环境和全球化环境等方面进行分析，找出这些因
素对企业战略目标和战略选择的影响.
经济环境：指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策，判断目前国
家经济是处于何种阶段，是萧条、停滞、复苏还是增长，以及宏观经济以怎样一
种周期规律变化发展，从而使行业内的各企业能够制订适合本企业的相关战略，
指引企业的持续稳定发展。
政治法律：就是政府的政策。在中国，政策的大方向决定了未来的“游戏规则”，
不同的政府政策会对吸收式中央空调行业带来不同的影响。 中国加入WTO后逐
步降低进口关税，人民币升值的预期，使较多利用进口零部件的企业可以降低成
本，提高竞争力。但是，在参与国际竞争方面则是有利有弊。而加息则不可避免
地增加企业的经营成本。
社会文化环境：指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信
仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况，对企业的战略有潜移默化的影
响。
技术环境：指企业所处的社会环境中的技术要素及与该要素直接相关的各种
社会现象的集合。对于行业内的企业，需要特别关注所在行业的技术发展动
态和竞争者技术开发、新产品开发方面的动向。新技术的快速扩散使得产品
的生命周期大幅度缩短，给那些能快速推出新产品和新服务的公司带来了竞
争优势，最先导入新技术的企业通常能够获得更高的市场份额和更高的回报。
全球化环境：分析全球大环境包括相关的新的全球市场，还包括正在变化中
的重要的国际政治事件，以及全球市场重要的文化和制度特征。企业不仅需
要注意本国市场，还必须时刻注意新的全球市场，以及那些正在发生变化的
市场。许多全球市场正在变得无国界、地区界限模糊和一体化，企业除了要
考虑机会，也要注意潜在的威胁。
国内的宏观环境。海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展, 抓住了有利的发
展时机, 1993 年成功上市, 为快速发展解决了资本筹措之忧, 在中国加入
WTO 之前, 就将战略重心移至国际市场; 其次, 海尔地处经济发展迅速、具
有深厚传统文化底蕴的山东省, 尤其是位于以孕育全国著名企业著称、交通
便利的青岛市, 除了海尔集团外, 这里还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、
青岛啤酒等国内名牌企业。可见, 青岛在各方面具有让企业迅速发展的优良
环境。因此, 在外部环境方面, 海尔具有了天时地利的优势。
（四）调研
任何企业在走出去时都会进行科学的市场调研，预测海外市场的发展潜力，
进而进行相应的企业战略目标的制定和营销战略的设计，海尔同样进行相应
的市场调研。
（五）市场定位
以顾客和市场为导向的市场定位
拥有顾客就意味着占领了市场。张瑞敏总是希望海尔的服务能够做到两点：一
是不断向用户提供他们意料之外的满足，二是让用户在使用海尔产品时能够毫
无怨言。为了体现这些要求，海尔总是体贴人微地想用户之所想。
当海尔人发现，在北方市场很好销的冰箱上海人却不喜欢，经过深入的市场调
查发现：原来上海人的家庭住宅面积比较小，比较喜欢外观小巧的冰箱，于是海
尔人便设计了一种瘦长型的冰箱，推向市场后一下子便轰动了上海。
当农村冰箱的需求迅速上升时，张瑞敏并没有简单地把现有的冰箱拿到农村去，
而是仔细地研究了农村冰箱的消费特点，发现我国农村的消费水平比较低，现有
的冰箱价格难以接受，再则是农村的电压不稳，最低时只有160伏，若冰箱长时
间在低压状态下运行，压缩机就会烧掉。针对这些特点，张瑞敏指示设计人员在
开发农村用冰箱时，把现有的功能大幅度削减，以降低价格，同时把压缩机进行
改造，以适应低压启动的要求。结果这种冰箱在农村市场大受欢迎。
还有经过多年的观察，发现洗衣机的销售淡季是每年的5月到8月，经过深
入的市场调查和分析，发现原来尽管夏季人们的衣服换得勤，但用现成的大容量
洗衣机，既费水又耗电，只好用手洗。张瑞敏瞄准这一市场空当，组织科技人员
在1996年夏天推出容量仅有1．5公斤的“小小神童”洗衣机。它以其“体积小、
及时洗”的优势，成功地填补了机洗和手洗的空间，所到之处，消费者竞相抢购。
正是基于海尔这一市场目标定位，海尔产品现已发展到42门类8600多个品种，
冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位，
企业销售收入以平均每年82．8％的速度稳定增长，1998年集团工业销售收入实
现162亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试
点企业之一，重点扶持冲击世界500强
。
（六）生产战略
“
海尔在海外三位一体的结构已在当地深深扎根。为了实现海尔开拓国际市场的
三个三分之一（国内生产国内销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，海外
生产海外销售三分之一）的目标，海尔在海外设立8个设计分部，专门开发适合
当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力；96年开始，海尔已在菲律
宾、印度尼西亚、马来西亚等地建立海外生产厂。1999年，海尔在美国南卡州
的生产制造基地的奠基标志着海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”的海
外海尔，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。立足当地
融智与融资，发展成本土化的世界名牌。张瑞敏首席执行官把海尔的这一思路概
括为“思路全球化、行动本土化”，行动的本土化目的在于加快品牌影响力的渗
透过程。
（七）营销策略
品牌策略：
当今世界商战已进入了品牌竞争时期，今天靠品牌瓜分市场，未
来靠名牌主宰世界。海尔以发展名牌为拓展国际市场的切入点，以出击中国名牌
为征战国际市场的武器，以冲刺世界名牌为征战的目标，使得海尔从一个高的起
点走向国际市场，在一个高的基点上参与竞争，取得国际市场的有利地位。
同时，海尔的名牌战略还说明，名牌只有以高科技为支柱，并依靠技术的不断创
新主导着产品的市场地位，才具有强大的生命力和竞争力。所以，企业只有以领
先世界的高科技含量的产品占领国际市场制高点，才能在国际化经营中胜人一筹。
价格策略
：2001年以来，国内市场价格战非常激烈。海尔所采取的应对策略就
是创造有价值的订单，不打价格战。因为价格战没有赢家，价格战赢不来市场。
作为企业来讲，永远不要说有效需求不足，一定要说有效供给不足。海尔在创造
有价值的订单的时候，主要是做了两条：对外，在市场上是创造需求；对内，是
进行业务流程再造。对外的创造需求就是每天、每时、每刻不断了解用户的需求，
然后满足其需求；对内的业务流程再造就是将已经被割裂的企业和市场，通过流
程再造连接到一起。
分销策略
：在扩大产品出口的基础上，海尔凭借自己的实力，现已在印尼、南
斯拉夫、马来西亚、菲律宾建厂生产和经营。海尔已开始了跨国经营，并正在建
造“远洋舰队”——海尔跨国公司。随着海尔国际化进程的加快，海尔的生存空间
将更为广阔。
（八）营销管理
特色管理——构筑海尔文化驱动企业发展
张瑞敏说：“企业家应该首先懂得哲学。”他用自己的管理哲学构筑了独具特色
的海尔文化，形成了崭新的企业文化管理方式。
海尔实行了“OEC管理”模式（OverallEveryControl and Clear的缩写），即全方位
地对每个人、每天、每事进行清理和控制。每位员工按“日事日毕，日清日高”
的标准检查自己，使每项工作每天都有新的提高，从而推动整个企业按照既定
目标向上爬坡。这是一种以人为本的管理，旨在调动职工积极性，开发其智慧，
发挥其创造力。这是企业自我约束、自我发展、良性循环的精细化管理方法，
达到了企业管理的一种高境界，是海尔文化的核心内容。
海尔的人才理念和用人机制是：“人人是人才”，“赛马不相马”，使一批批人才
脱颖而出。事业造就人才，人才成就事业，所以海尔不断从一个辉煌走向另一
个辉煌。
海尔产品开发的理念是：“您的难题，我的课题。”“为您设计，让您满意。”所
以，海尔总是不断创造新的顾客，开发新的市场。
海尔的服务理念是：“真诚到永远”，“解释用户烦恼到零”，所以海尔的国际星
级服务荣获世界“五星钻石奖”。
海尔文化无处不在，凝聚在品牌中，渗透到海尔人心中，贯穿于生产经营全过
程。海尔文化又看不见摸不着，那是一种精神，一种境界，一种品位，是海尔
发展的内在动力。
由此，我们看到了海尔成功更为深层的原因，这就是以海尔文化为特色的管理。
这是海尔成功的基础，走向世界的根基。一个企业如果没有科学的管理，就没
有坚实的基础，即便走向世界也缺乏稳固的“后方”，难以在世界市场长久立足。
因此，企业开展国际化经营，更需强化企业内部管理，更应提高管理水平。
对企业发展来说，文化力量是一种强大的内在驱动力，企业文化理论把现代管
理理论提到了一个新的高度。企业文化是当今企业管理的高级阶段，是当代企
业竞争的最高形式，海尔以其敏捷的反应，率先领悟并实践了这一管理模式。
学习海尔，建设或重塑优秀的企业文化，以无形的文化力来驱动企业发展，既
是时代对管理提出的要求，也是强化企业管理，提高管理水平的有效途径。
三． 结束语
海尔的市场国际化步伐的确惊人，这是海尔以名牌为武器，以规模作后盾，以
管理为基础实施市场全球化战略的丰硕成果。同时，海尔对商标的国际性注册和
保护；产品质量与国际接轨；营销人才的国际化选择；“先难后易”的出口策略等，
都保证了海尔全球化战略的顺利实施。
海尔的品牌、扩张、管理、营销等战略均以国际市场为导向，将企业全面推向
国际化经营的道路，且每项战略又有其独到的谋略和方法，使海尔在不长的时期
内取得了举世瞩目的成效，这对正迈向国际化经营的中国企业来说，是一种鼓舞，
更是一种启发。
姓名：李普超
学号：2008303050
2024年4月8日发(作者：闳嘉许)
海尔的国际化进程分析
一． 背景介绍
企业概况
海尔集团成立于1991年，其前身是青岛电冰箱厂，1984年引进德国利勃海尔
电冰箱制造技术后始用海尔品牌。通过20多年的迅速扩展，目前其主打产品包
括电冰箱、空调、洗衣机与通讯产品等四大类，其家电产品占有30%左右的国内
市场份额，行销世界160多个国家和地区。目前，其电冰箱在全球同类产品市场
的占有率上数一数二。2003年其全球营业额高达806亿元，是中国家电业出口
创汇最多的企业。
“
走出去”的经过与形式
海尔的国际化经营严格地说是开始于1999年，在这一年里海尔集团着手进行
了三个转移及四个业务流程的再造。三个转移中的第一个也是最重要的一个就是
市场从国内市场向国际市场转移。海尔提出从国内市场向国际市场转移，并不是
把国内外市场割裂开来，而是通过出口和海外建厂提高产品竞争力，加快与国际
市场接轨。
2000年是海尔的国际化战略年。这一年的1～6月份海尔就实现出口额1.4亿
美元，超过上一年全年。特别是海尔彩电大力开拓海外市场，在短短三年的时间
里，在国内彩电行业业绩缩水的情况下，海尔彩电出口持续增长，截止2000年
已出口到世界上58个国家和地区，其中9月份出口比上年同期翻了5番。另一
方面，为了降低成本，同时在产品技术方面保持与世界先进水平接轨，海尔先后
与荷兰飞利浦、德国迈兹、日本东芝等12家国际大公司组成技术联盟，共同进
行产品研发。
纵观海尔的国际化战略，不难发现海尔其在“走出去”的过程中采取了多种
多样的形式，首先是设立海外营销中心，然后是从事制造业务，最后是在本土建
立研发中心。具体的方式如在国外建立销售网点、贸易中心，海外建厂，在海外
建立信息中心与产品设计分部，最终实现其“三位一体”的本土化经营模式。
（
二.运用相关知识分析海尔的国际化进程
（一）企业战略
海尔在海外坚定有序地推进其国际化战略：第一步，先为国际大公司贴牌生产，
然后开始用自己的品牌，建立自己的营销网络。第二步，进入主流销售渠道。
第三步，成为当地化的主流品牌。在此基础上，海尔牢牢树立起国际市场竞争
的观念，确定了“创世界名牌”，“进入世界500强”这两位一体的全球战略目标。
海尔在拓展海外市场时，也是立体推进。在海外建立了13个工厂，其中在美
国、欧洲一些国家已初步实现“研发、制造、销售”三位一体的本土化目标。海尔
按自己的步子走，现在已是位居世界第四的白色家电制造商，也是中国电器唯一
取得国际声誉的本土品牌，综合实力即将跨入全球500强行列。海尔已经在自有
品牌身上下足了工夫，在2007年全面启动全球化品牌战略后，并购国外企业或
者海外上市已成为优先选择
.
（二）营销战略
海尔的目标是：世界500强。但是如何把海尔做大？
（1）建立销售网点、贸易中心
。海尔目前已经在全球构建了国际一流的营销网络，在
全球已经拥有了3万多个销售网点、56个贸易中心，成为国内目前以
自身品牌出口国家
和地区最多的企业。根据先难后易的出口战略，海尔先出口发达国家树立品牌，
再以高屋建瓴之势出口发展中国家。海尔集团首先把目光瞄准美国市场，据统计
数据显示，目前在出口美国的国内家电企业中，海尔出口量位居榜首。目前海尔
已在海外发展了62个经销商，在中东阿联酋的迪拜和欧洲的德国分别建立了国
际物流中心以保证给各国经销商及时供货。
（2）海外建厂。海尔采取本土化设计、本土化生产的战略。海尔总裁张瑞敏认
为只有做到设计中心、营销中心、制造中心“三位一体”的本土化经营，企业才
能称得上是真正的“走出去”。本土化经营的最大好处就是能得到投资所在国的
认同，避免中国企业在走向国际市场中出现的国外对中国企业的反倾销问题。如
果不是本土化经营，一旦发生反倾销诉讼，就只能被动地等待应诉，而实现本土
化就可以比较好地解决这个问题。2000年，海尔对欧洲的出口额是1999年的4
倍，其数量相当于一个欧洲中等冰箱厂的年产量，已经达到了海尔在当地建厂的
盈亏平衡点。在此情况下建厂，将最大限度节约运输成本，从而增加利润。迄今
为止，海尔在全球已建有46个工厂，其中在欧洲、美洲、亚太、中东、非洲等
地建成10个工厂，“三位一体”的本土化海尔模式正在全球形成。
（3）建立海外信息中心、产品设计分部。1994年10月，海尔的首家海外产品
设计分部——日本东京产品设计分部正式成立。迄今为止，海尔已在美国洛杉矶、
硅谷、法国里昂、荷兰阿姆斯特丹、加拿大蒙特利尔、日本东京设立了6个产品
设计分部，在韩国汉城、澳大利亚悉尼、日本东京、美国洛杉矶、硅谷、荷兰阿
姆斯特丹、奥地利维也纳、加拿大蒙特利尔、中国台湾、香港设立了10个信息
中心。
（三）环境分析
宏观环境指的是对所有企业的经营管理活动都会产生影响的环境方面，包括那些
在广阔的社会环境中影响到一个行业和企业的各种因素，需要从政治法律环境、
经济环境、技术环境、社会文化环境和全球化环境等方面进行分析，找出这些因
素对企业战略目标和战略选择的影响.
经济环境：指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策，判断目前国
家经济是处于何种阶段，是萧条、停滞、复苏还是增长，以及宏观经济以怎样一
种周期规律变化发展，从而使行业内的各企业能够制订适合本企业的相关战略，
指引企业的持续稳定发展。
政治法律：就是政府的政策。在中国，政策的大方向决定了未来的“游戏规则”，
不同的政府政策会对吸收式中央空调行业带来不同的影响。 中国加入WTO后逐
步降低进口关税，人民币升值的预期，使较多利用进口零部件的企业可以降低成
本，提高竞争力。但是，在参与国际竞争方面则是有利有弊。而加息则不可避免
地增加企业的经营成本。
社会文化环境：指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信
仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况，对企业的战略有潜移默化的影
响。
技术环境：指企业所处的社会环境中的技术要素及与该要素直接相关的各种
社会现象的集合。对于行业内的企业，需要特别关注所在行业的技术发展动
态和竞争者技术开发、新产品开发方面的动向。新技术的快速扩散使得产品
的生命周期大幅度缩短，给那些能快速推出新产品和新服务的公司带来了竞
争优势，最先导入新技术的企业通常能够获得更高的市场份额和更高的回报。
全球化环境：分析全球大环境包括相关的新的全球市场，还包括正在变化中
的重要的国际政治事件，以及全球市场重要的文化和制度特征。企业不仅需
要注意本国市场，还必须时刻注意新的全球市场，以及那些正在发生变化的
市场。许多全球市场正在变得无国界、地区界限模糊和一体化，企业除了要
考虑机会，也要注意潜在的威胁。
国内的宏观环境。海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展, 抓住了有利的发
展时机, 1993 年成功上市, 为快速发展解决了资本筹措之忧, 在中国加入
WTO 之前, 就将战略重心移至国际市场; 其次, 海尔地处经济发展迅速、具
有深厚传统文化底蕴的山东省, 尤其是位于以孕育全国著名企业著称、交通
便利的青岛市, 除了海尔集团外, 这里还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、
青岛啤酒等国内名牌企业。可见, 青岛在各方面具有让企业迅速发展的优良
环境。因此, 在外部环境方面, 海尔具有了天时地利的优势。
（四）调研
任何企业在走出去时都会进行科学的市场调研，预测海外市场的发展潜力，
进而进行相应的企业战略目标的制定和营销战略的设计，海尔同样进行相应
的市场调研。
（五）市场定位
以顾客和市场为导向的市场定位
拥有顾客就意味着占领了市场。张瑞敏总是希望海尔的服务能够做到两点：一
是不断向用户提供他们意料之外的满足，二是让用户在使用海尔产品时能够毫
无怨言。为了体现这些要求，海尔总是体贴人微地想用户之所想。
当海尔人发现，在北方市场很好销的冰箱上海人却不喜欢，经过深入的市场调
查发现：原来上海人的家庭住宅面积比较小，比较喜欢外观小巧的冰箱，于是海
尔人便设计了一种瘦长型的冰箱，推向市场后一下子便轰动了上海。
当农村冰箱的需求迅速上升时，张瑞敏并没有简单地把现有的冰箱拿到农村去，
而是仔细地研究了农村冰箱的消费特点，发现我国农村的消费水平比较低，现有
的冰箱价格难以接受，再则是农村的电压不稳，最低时只有160伏，若冰箱长时
间在低压状态下运行，压缩机就会烧掉。针对这些特点，张瑞敏指示设计人员在
开发农村用冰箱时，把现有的功能大幅度削减，以降低价格，同时把压缩机进行
改造，以适应低压启动的要求。结果这种冰箱在农村市场大受欢迎。
还有经过多年的观察，发现洗衣机的销售淡季是每年的5月到8月，经过深
入的市场调查和分析，发现原来尽管夏季人们的衣服换得勤，但用现成的大容量
洗衣机，既费水又耗电，只好用手洗。张瑞敏瞄准这一市场空当，组织科技人员
在1996年夏天推出容量仅有1．5公斤的“小小神童”洗衣机。它以其“体积小、
及时洗”的优势，成功地填补了机洗和手洗的空间，所到之处，消费者竞相抢购。
正是基于海尔这一市场目标定位，海尔产品现已发展到42门类8600多个品种，
冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位，
企业销售收入以平均每年82．8％的速度稳定增长，1998年集团工业销售收入实
现162亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试
点企业之一，重点扶持冲击世界500强
。
（六）生产战略
“
海尔在海外三位一体的结构已在当地深深扎根。为了实现海尔开拓国际市场的
三个三分之一（国内生产国内销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，海外
生产海外销售三分之一）的目标，海尔在海外设立8个设计分部，专门开发适合
当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力；96年开始，海尔已在菲律
宾、印度尼西亚、马来西亚等地建立海外生产厂。1999年，海尔在美国南卡州
的生产制造基地的奠基标志着海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”的海
外海尔，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。立足当地
融智与融资，发展成本土化的世界名牌。张瑞敏首席执行官把海尔的这一思路概
括为“思路全球化、行动本土化”，行动的本土化目的在于加快品牌影响力的渗
透过程。
（七）营销策略
品牌策略：
当今世界商战已进入了品牌竞争时期，今天靠品牌瓜分市场，未
来靠名牌主宰世界。海尔以发展名牌为拓展国际市场的切入点，以出击中国名牌
为征战国际市场的武器，以冲刺世界名牌为征战的目标，使得海尔从一个高的起
点走向国际市场，在一个高的基点上参与竞争，取得国际市场的有利地位。
同时，海尔的名牌战略还说明，名牌只有以高科技为支柱，并依靠技术的不断创
新主导着产品的市场地位，才具有强大的生命力和竞争力。所以，企业只有以领
先世界的高科技含量的产品占领国际市场制高点，才能在国际化经营中胜人一筹。
价格策略
：2001年以来，国内市场价格战非常激烈。海尔所采取的应对策略就
是创造有价值的订单，不打价格战。因为价格战没有赢家，价格战赢不来市场。
作为企业来讲，永远不要说有效需求不足，一定要说有效供给不足。海尔在创造
有价值的订单的时候，主要是做了两条：对外，在市场上是创造需求；对内，是
进行业务流程再造。对外的创造需求就是每天、每时、每刻不断了解用户的需求，
然后满足其需求；对内的业务流程再造就是将已经被割裂的企业和市场，通过流
程再造连接到一起。
分销策略
：在扩大产品出口的基础上，海尔凭借自己的实力，现已在印尼、南
斯拉夫、马来西亚、菲律宾建厂生产和经营。海尔已开始了跨国经营，并正在建
造“远洋舰队”——海尔跨国公司。随着海尔国际化进程的加快，海尔的生存空间
将更为广阔。
（八）营销管理
特色管理——构筑海尔文化驱动企业发展
张瑞敏说：“企业家应该首先懂得哲学。”他用自己的管理哲学构筑了独具特色
的海尔文化，形成了崭新的企业文化管理方式。
海尔实行了“OEC管理”模式（OverallEveryControl and Clear的缩写），即全方位
地对每个人、每天、每事进行清理和控制。每位员工按“日事日毕，日清日高”
的标准检查自己，使每项工作每天都有新的提高，从而推动整个企业按照既定
目标向上爬坡。这是一种以人为本的管理，旨在调动职工积极性，开发其智慧，
发挥其创造力。这是企业自我约束、自我发展、良性循环的精细化管理方法，
达到了企业管理的一种高境界，是海尔文化的核心内容。
海尔的人才理念和用人机制是：“人人是人才”，“赛马不相马”，使一批批人才
脱颖而出。事业造就人才，人才成就事业，所以海尔不断从一个辉煌走向另一
个辉煌。
海尔产品开发的理念是：“您的难题，我的课题。”“为您设计，让您满意。”所
以，海尔总是不断创造新的顾客，开发新的市场。
海尔的服务理念是：“真诚到永远”，“解释用户烦恼到零”，所以海尔的国际星
级服务荣获世界“五星钻石奖”。
海尔文化无处不在，凝聚在品牌中，渗透到海尔人心中，贯穿于生产经营全过
程。海尔文化又看不见摸不着，那是一种精神，一种境界，一种品位，是海尔
发展的内在动力。
由此，我们看到了海尔成功更为深层的原因，这就是以海尔文化为特色的管理。
这是海尔成功的基础，走向世界的根基。一个企业如果没有科学的管理，就没
有坚实的基础，即便走向世界也缺乏稳固的“后方”，难以在世界市场长久立足。
因此，企业开展国际化经营，更需强化企业内部管理，更应提高管理水平。
对企业发展来说，文化力量是一种强大的内在驱动力，企业文化理论把现代管
理理论提到了一个新的高度。企业文化是当今企业管理的高级阶段，是当代企
业竞争的最高形式，海尔以其敏捷的反应，率先领悟并实践了这一管理模式。
学习海尔，建设或重塑优秀的企业文化，以无形的文化力来驱动企业发展，既
是时代对管理提出的要求，也是强化企业管理，提高管理水平的有效途径。
三． 结束语
海尔的市场国际化步伐的确惊人，这是海尔以名牌为武器，以规模作后盾，以
管理为基础实施市场全球化战略的丰硕成果。同时，海尔对商标的国际性注册和
保护；产品质量与国际接轨；营销人才的国际化选择；“先难后易”的出口策略等，
都保证了海尔全球化战略的顺利实施。
海尔的品牌、扩张、管理、营销等战略均以国际市场为导向，将企业全面推向
国际化经营的道路，且每项战略又有其独到的谋略和方法，使海尔在不长的时期
内取得了举世瞩目的成效，这对正迈向国际化经营的中国企业来说，是一种鼓舞，
更是一种启发。
姓名：李普超
学号：2008303050