2024年4月13日发(作者：纪嘉致)
5S管理推行有哪些意想不到的困难
很多的企业客户都认为搞“5S”，就是一场超级大扫除，就是全公司参与尔尔，只要
环境干净整洁，明确标号物品标识和区域标识就行，实际上5S不是一场新潮风，也不是为
了最求时尚个搞“5S”。“5S”是基础，但“5S”却是企业管理的重要工具，在没有更好
的管理机制出台之前，“5S”将会永远是新潮，将不会落伍。
5S管理困难
其实5S说起来是很简单，就是简单的10个字“整理、整顿、清扫、清洁、素养”。
但是真正实施起来却并不是那么容易的事。试想一下，又有几家公司或企业真正能够
将5S执行下去的？推行5S管理也不简单。
6S现场管理培训公司仅从以下几个方面做一下阐述。
1、员工意愿力不足
从本质上讲，作为一个企业，都想把企业管好，让企业赚钱。但是企业的一些行动确
实是与其初衷是背道而驰的。
作为企业管理者，你不可能像心理学家一样，能够分析每一个员工的心理因素，但是
我们能够看到或监控到的是员工的行为表现，员工的行为是他内心世界的外在反映。那么
我们想要的其实就是员工的行为的改变，员工行为改变的深层次原因就是员工掌握的信息。
因为行为决定于意识，意识决定于信息。
我们知道，让想让员工能够自觉自愿的按照我们高层管理人员的意愿去做事的话，我
们要有一个充足的理由让员工相信你的意愿是他们想要的。
有很多企业领导人却经常喜欢充当心理学家，动不动就说：“你不用说，我知道你想干
什么，我知道你想什么？”你真能知道么？其实你是不知道的，因为你掌握的信息和数据，
员工没有掌握，员工知道事情，同样你可能也不知道。由此基于不同的信息，做出的判断
或结论就有所不同了。
人都是有惰性的，要想提高员工的意愿力，那么就要从两个方面着手：一是提供给员
工大量的由于实施5S管理得到效益提升的案例和事实，让员工自己去感受；二是要采取一
定的强制力，由于人的习惯的养成，不是一日之功，而是日积月累的，所以要辅以强制性
的措施来保证。也就是从思想认识层面和行为约束层面两方面双管齐下。
2、没有真正形成有效的推动组织
作为企业一把手的总经理，不能只是口头上说多么重视，但是具体执行中不能够提供
有效的资源支持和坚强的后盾。
没有让各部门经理们作为5S管理的第一责任人，或者是从形式上让各部门经理作为
了第一责任人，但是真正的5S推行中没有有效参与到5S推行中来。
比如有一家企业，在推行5S管理的过程中，总经理的父母出现在5S工作现场阻挠5S
推行人员的工作，而作为总经理没有及时制止这种行为，导致5S推行人员无所适从。
最高领导层不是摇旗吶喊就行，需要在充分认同5S管理的基础上，从战略的高度，制
定出公司的中长期计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，
定期检查执行情况。在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与5S实施的整个过
程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。坚持每天不定
时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。
3、没有真正了解现场实况
就拿整理来说吧，没有认真考虑员工的实际工作环境。一般来说，管理层经常忽略整
理最重要的意义，不仅仅是清理垃圾，同时他也是一种选择、一个决策。从员工的角度上
来看，讨论垃圾的处理、征求一下员工的意见是表示对他们的尊重，这远比清理垃圾的意
义大得多。如果他觉得还可以有别的用处，那时候我们就要考虑是不是生产过程的一些问
题。
例如有一条生产线上发现有土豆，结果发现员工在生产线上用了一种特殊的粘胶，这
种胶只有在切开的土豆上抹一遍才能见效。所有工程师建议的方法都试过了，无效，因此
2024年4月13日发(作者：纪嘉致)
5S管理推行有哪些意想不到的困难
很多的企业客户都认为搞“5S”，就是一场超级大扫除，就是全公司参与尔尔，只要
环境干净整洁，明确标号物品标识和区域标识就行，实际上5S不是一场新潮风，也不是为
了最求时尚个搞“5S”。“5S”是基础，但“5S”却是企业管理的重要工具，在没有更好
的管理机制出台之前，“5S”将会永远是新潮，将不会落伍。
5S管理困难
其实5S说起来是很简单，就是简单的10个字“整理、整顿、清扫、清洁、素养”。
但是真正实施起来却并不是那么容易的事。试想一下，又有几家公司或企业真正能够
将5S执行下去的？推行5S管理也不简单。
6S现场管理培训公司仅从以下几个方面做一下阐述。
1、员工意愿力不足
从本质上讲，作为一个企业，都想把企业管好，让企业赚钱。但是企业的一些行动确
实是与其初衷是背道而驰的。
作为企业管理者，你不可能像心理学家一样，能够分析每一个员工的心理因素，但是
我们能够看到或监控到的是员工的行为表现，员工的行为是他内心世界的外在反映。那么
我们想要的其实就是员工的行为的改变，员工行为改变的深层次原因就是员工掌握的信息。
因为行为决定于意识，意识决定于信息。
我们知道，让想让员工能够自觉自愿的按照我们高层管理人员的意愿去做事的话，我
们要有一个充足的理由让员工相信你的意愿是他们想要的。
有很多企业领导人却经常喜欢充当心理学家，动不动就说：“你不用说，我知道你想干
什么，我知道你想什么？”你真能知道么？其实你是不知道的，因为你掌握的信息和数据，
员工没有掌握，员工知道事情，同样你可能也不知道。由此基于不同的信息，做出的判断
或结论就有所不同了。
人都是有惰性的，要想提高员工的意愿力，那么就要从两个方面着手：一是提供给员
工大量的由于实施5S管理得到效益提升的案例和事实，让员工自己去感受；二是要采取一
定的强制力，由于人的习惯的养成，不是一日之功，而是日积月累的，所以要辅以强制性
的措施来保证。也就是从思想认识层面和行为约束层面两方面双管齐下。
2、没有真正形成有效的推动组织
作为企业一把手的总经理，不能只是口头上说多么重视，但是具体执行中不能够提供
有效的资源支持和坚强的后盾。
没有让各部门经理们作为5S管理的第一责任人，或者是从形式上让各部门经理作为
了第一责任人，但是真正的5S推行中没有有效参与到5S推行中来。
比如有一家企业，在推行5S管理的过程中，总经理的父母出现在5S工作现场阻挠5S
推行人员的工作，而作为总经理没有及时制止这种行为，导致5S推行人员无所适从。
最高领导层不是摇旗吶喊就行，需要在充分认同5S管理的基础上，从战略的高度，制
定出公司的中长期计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，
定期检查执行情况。在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与5S实施的整个过
程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。坚持每天不定
时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。
3、没有真正了解现场实况
就拿整理来说吧，没有认真考虑员工的实际工作环境。一般来说，管理层经常忽略整
理最重要的意义，不仅仅是清理垃圾，同时他也是一种选择、一个决策。从员工的角度上
来看，讨论垃圾的处理、征求一下员工的意见是表示对他们的尊重，这远比清理垃圾的意
义大得多。如果他觉得还可以有别的用处，那时候我们就要考虑是不是生产过程的一些问
题。
例如有一条生产线上发现有土豆，结果发现员工在生产线上用了一种特殊的粘胶，这
种胶只有在切开的土豆上抹一遍才能见效。所有工程师建议的方法都试过了，无效，因此