2024年4月24日发(作者：顿睿敏)
.
商业模式九要素分析
公司名称：
苏宁易购
系 部： 商学系 指导教师： 吴锐侠
班 级： 营销124 学 期： 2014-2015第一学期
组长姓名： 吴超飞 组长学号： 2
成员姓名： 冯振强 成员学号： 2
成员姓名： 刘浩林 成员学号： 2
成员姓名： 谢路遥 成员学号： 2
成员姓名： 牛腾飞 成员学号： 2
成员姓名： 成员学号：
.
苏宁易购的商业模式
摘要：随着科学信息技术的不断发展，电子商务也成为了一种商
业模式的发展方向。成本和潜在的获利形成了商业模式，即通过做生
意来维持一个企业发展的方式。而电子商务模式就是在因特网上从事
业务活动中由成本和获利共同形成的。我将以苏宁易购的网上商城为
例来对现行的电子商务模式进分析。
一、苏宁易购的发展背景
苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8
月18日上线试运营。形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为
特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店
面协同上定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品
资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物
习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、
大规模定制能力。和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速
形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实
体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈
利摸式。
二、商业模式分析
商业模式，是指做生意的方法,是一个公司赖以生存的模式，是一
种能够为企业带来收益的模式，商业模式规定了公司在价值链中的位
置，并指导其如何赚钱。公司的商务模式是创新的重要土壤,是价值
创造的关键源泉。商务模式是公司运作的秩序，公司依据它建立，依
据它使用其资源、超越竞争者、向客户提供更大的价值，并依据它盈
利。
1.价值主张
在价值主张方面，苏宁易购始终秉承“服务是苏宁唯一的产品，客
户满意是苏宁服务的终极目标。”这一理念，立志服务品牌定位，为
顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。同时，苏宁持续
推进自2009年提出的营销创新变革规划，创新产品、店面、服务、
供应链等各个层面，以满足新的市场环境下的客户需求。
价值观：诚信，客户至上，团队精神。 极限低价+专业服务+品牌
.
信誉+充足货源=顾客满意
2.
消费者目标群体
1>.苏宁易购发展初期，主打3C电器，其目标客户主要为需要购买
电器和电子产品，并需要相对较低价格的消费者。
2>.增加图书频道，苏宁的目标客户增加了喜爱读书的消费者，成功
的从当当网和亚马逊墙来了部分客户。
3>.收购“红孩子”，苏宁易购又受到了部分需要母婴产品的消费者
的关注，再次扩大了客户群体的覆盖范围。
4>.收购“缤纷网”，缤购网是针对女性网民群体所创建的购物网站
集中化妆、食品、家居、厨电等品类，大大提高苏宁易购在女性消费
者中的关注度。
5>.苏宁易购开放平台升级改版之后，主要对百货、日用品两大品类
进行招商，涉及服装鞋帽、皮具箱包、钟表首饰、汽车用品、运动户
外、玩具乐器、化妆品、洗护用品、母婴用品、家居用品、生活用品、
食品酒水等众多细分品类。
6>.苏宁易购已开始大规模品类扩张，凡客、乐蜂、优购先后与苏宁
易购接触，很有可能战略级入驻苏宁易购。经过此轮收购、合作之后，
苏宁易购在母婴、服装、美妆、鞋包等品类的SKU得到大幅扩充，接
下来苏宁易购很有可能在食品、医药、家居、团购、汽车用品、在线
旅游等领域再开新一轮收购或寻找战略合作伙伴。目前苏宁易购对各
类垂直电商都有极大的吸引力。因此，苏宁易购在未来将打造一个线
上线下结合，类似淘宝商城的B2C开放平台，届时其目标客户也将涵
盖各年龄段，各职业，所有消费者，打造一个完整的一体化网上商城。
3.分销渠道
除同城销售外可实现异地购物、异地配送。并且购买商品出库城
市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。支付方式：
苏宁易购支持网银支付、苏宁易付宝支付、货到付款和电话支付。
提货方式：部分商品除配送外还支持顾客到苏宁任意门店就近自
提。
配送方式：大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全国现
有的80余个CDC和RDC将商品直接配送到顾客家中。
苏宁设计的自营模式有两个维度。其一是产品维度，在加强消费
者研究的基础上，丰富自己的零售专业知识，在产品采购选型上形成
自己的主见，不断扩大产品种类。通过销售数据库分析，预判市场需
求，将相关的数据信息反馈给制造企业，双方协作，以买断、包销的
方式生产和销售更多适销对路的产品；同时，针对市场个性化、定制
.
化需求，提前制订商品采购计划，以定制、代工、贴牌等形式，形成
差异化的经营路线。其二是销售维度，通过精品店、社区店、乡镇店
进行品类经营，建立专业化的营销队伍，积累经验，提高零售终端的
运营效率。 以既有的渠道、物流、服务优势为基础，从商品研究到
顾客研究到采销互动，苏宁营销变革的战略路线图清晰明了。
4.客户关系
苏宁全国100多个城市客户服务中心利用内部VOIP网络及呼叫中
心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000
万个顾客消费数据库。建立视频、OA、VOIP、多媒体监控组成企业辅
助管理系统，包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报
显示、报警等功能，对全国连锁店面及物流中心实时图像监控，总部
及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网
点及重要场所运作情况，全国连锁网络“足不出户”的全方位远程管
理。
实现了全会员制销售和跨地区、跨平台的信息管理，统一库存、统
一客户资料，实行一卡式销售。苏宁实现20000多个终端同步运作，
大大提高管理效率。苏宁各地的客服中心都是基于CRM系统为运作基
础的。客户服务中心拥有CRM等一套庞大的信息系统，CRM系统将自
动语言应答、智能排队、网上呼叫、语音信箱、传真和语言记录功能、
电子邮件处理、屏幕自动弹出、报表功能、集成中文TTS转换功能、
集成SMS短消息服务等多项功能纳入其中，建立了一个覆盖全国的对
外统一服务、对内全面智能的管理平台。
依托数字化平台，苏宁会员制服务全面升级，店面全面升级为会
员制(CRM)销售模式，大大简化消费者的购物环节，方便顾客。现在，
累积积分可以冲抵现金，成为苏宁吸引消费者一个重要因素。目前苏
宁针对会员消费者，推出会员价商品、会员联盟商家、会员特色服务
等专项服务内容。
比如某一款产品限量特价之后，顾客荣誉卡里记录着该顾客的信
息，苏宁可以提前通知这些有意向购买这个商品的顾客，把优惠让给
他们，而不需要他们排队。
另外，苏宁针对客户的个性化优惠变得切实可行，比如苏宁可以
给某些有着良好购买记录的顾客直接现金优惠，也可以根据对方的购
买习惯打包进行捆绑式销售，这些都给顾客带来实际效益。而且让利
是可见的，是实时的，比大规模没有针对性的促销更有利。
5.价值配置
1>人力资源：苏宁拥有高素质的管理人才技术资源，技术资源是决
.
定企业业务成果的重要因素，其效力发挥依托于一定水平的财力和物
力资源。有了强大的财务资源和优秀的人力资源，京东的技术资源自
然丰富。
2>财务力资源: 为苏宁的高速发展提供了资金保障。苏宁电器与日
本先锋正式结成战略合作伙伴关系，双方就液晶电视独家承销、卫星
影院、家庭影院、迷你音响、DVD及蓝光DVD等家电产品深度合作等
方面达成战略合作协议，共同拓展中国影音市场。此外，先锋还承诺，
在未来将有更多的新品首发、独销产品在苏宁上市，保证苏宁具备更
具竞争优势的产品，为促进销售增长，双方共同培训销售人员。
3>管理资源: 它是企业众多资源效力发挥的整合剂，其本身也是企
业一项非常重要的资源要素。
4>信息资源：自动化节省了人力物力，为档资料等的存取和查找提
供方便。
可控市场资源：苏宁最大的潜在市场资源是毕业的大学生和在校大学
生，这些人对于网络熟悉，虽然购买力有限但是随着时间的推移，这
些人势必会撑起苏宁的一片天。
6.核心能力
在核心能力方面，苏宁拥有店面数量最多、覆盖范围最广、单店效
益最佳的全国连锁网络，目前在国内35个省会城市、210个地级城
市、403个县级市场开设了1700家连锁店，连锁规模及销售规模稳
居行业第一。苏宁的B2C电子商务网络迅猛增长，已跻身行业前三，
定制服务渠道初步建立，已经形成线上线下全面覆盖、协同发展的网
络优势。苏宁雄厚的资本实力，2011年达到728.16亿元连续四年位
居行业第一的品牌价值优势以及完善的后台建设也全面领跑行业，为
企业的高速发展提供了不竭的内生动力。
7.合作伙伴网络
6月13日，苏宁电器与联想集团2012年战略合作推进会在南京
苏宁总部举行。
苏宁电器总裁金明，联想集团高级副总裁、中国区总裁陈旭东携双
方营销高层悉数出席。会议双方明确了2012年进一步强化双方战略
合作伙伴关系，加强供应链协同，提升双方销售规模。
苏宁是联想重要的战略合作伙伴。本次会议双方针对2012年80亿
元的销售目标进行了详细落实分解，针对各个产品和渠道的合作制定
了具体的推进计划，达成了多项合作协议。随着摄影发烧友和专业摄
影师对数码相机高画质、轻巧便携、智能化、快捷分享的多层次、立
体化需求的不断提升，三星电子全新推出首款Wi-Fi智能微单
.
NX1000。它集成了超便携的轻巧机身设计与迷人的紧凑外观，内置
Wi-Fi无线连接功能，带给用户前所未有的便捷体验
。
8.成本结构
网络直销的模式 网络及目录销售，所有商品信息在网站上一目了
然，方便顾客选购。省去了实体店和经销商的相关费用，降低成本，
保证了价格的优势。更有利于和同行业的竞争。
9.收入模型
1>直接销售收入 赚取采购价和销售价之间的差价在线销售的产品品
类超过3万种，产品价格比线下零售店便宜10%—20%；库存周转率
为12天，与供货商现货现结，费用率比国美、苏宁低7%，毛利率维
持在5%左右，向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值。实现
的京东的“低应力大规模”的商业模式。
2>虚拟店铺出租费 店铺租金、产品登陆费、交易手续费
3>资金沉淀收入 利用收到顾客货款和支付供应商的时间差产生的资
金沉淀进行再投资从而 获得赢利。京东商城上第三方支付平台有财
付通、快钱和支付宝。
三、结论
电子商务是一个非常有前景的方向，未来网上购物的趋势必然是
B2C，苏宁易购以苏宁电器为依托，以1+3物流为配送方式，在电子
商务上以一个强有力的角色崛起，前景广阔，发展势头迅猛，今后势
必成为家电行业电子商务的胜者。
2024年4月24日发(作者：顿睿敏)
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商业模式九要素分析
公司名称：
苏宁易购
系 部： 商学系 指导教师： 吴锐侠
班 级： 营销124 学 期： 2014-2015第一学期
组长姓名： 吴超飞 组长学号： 2
成员姓名： 冯振强 成员学号： 2
成员姓名： 刘浩林 成员学号： 2
成员姓名： 谢路遥 成员学号： 2
成员姓名： 牛腾飞 成员学号： 2
成员姓名： 成员学号：
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苏宁易购的商业模式
摘要：随着科学信息技术的不断发展，电子商务也成为了一种商
业模式的发展方向。成本和潜在的获利形成了商业模式，即通过做生
意来维持一个企业发展的方式。而电子商务模式就是在因特网上从事
业务活动中由成本和获利共同形成的。我将以苏宁易购的网上商城为
例来对现行的电子商务模式进分析。
一、苏宁易购的发展背景
苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8
月18日上线试运营。形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为
特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店
面协同上定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品
资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物
习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、
大规模定制能力。和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速
形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实
体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈
利摸式。
二、商业模式分析
商业模式，是指做生意的方法,是一个公司赖以生存的模式，是一
种能够为企业带来收益的模式，商业模式规定了公司在价值链中的位
置，并指导其如何赚钱。公司的商务模式是创新的重要土壤,是价值
创造的关键源泉。商务模式是公司运作的秩序，公司依据它建立，依
据它使用其资源、超越竞争者、向客户提供更大的价值，并依据它盈
利。
1.价值主张
在价值主张方面，苏宁易购始终秉承“服务是苏宁唯一的产品，客
户满意是苏宁服务的终极目标。”这一理念，立志服务品牌定位，为
顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。同时，苏宁持续
推进自2009年提出的营销创新变革规划，创新产品、店面、服务、
供应链等各个层面，以满足新的市场环境下的客户需求。
价值观：诚信，客户至上，团队精神。 极限低价+专业服务+品牌
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信誉+充足货源=顾客满意
2.
消费者目标群体
1>.苏宁易购发展初期，主打3C电器，其目标客户主要为需要购买
电器和电子产品，并需要相对较低价格的消费者。
2>.增加图书频道，苏宁的目标客户增加了喜爱读书的消费者，成功
的从当当网和亚马逊墙来了部分客户。
3>.收购“红孩子”，苏宁易购又受到了部分需要母婴产品的消费者
的关注，再次扩大了客户群体的覆盖范围。
4>.收购“缤纷网”，缤购网是针对女性网民群体所创建的购物网站
集中化妆、食品、家居、厨电等品类，大大提高苏宁易购在女性消费
者中的关注度。
5>.苏宁易购开放平台升级改版之后，主要对百货、日用品两大品类
进行招商，涉及服装鞋帽、皮具箱包、钟表首饰、汽车用品、运动户
外、玩具乐器、化妆品、洗护用品、母婴用品、家居用品、生活用品、
食品酒水等众多细分品类。
6>.苏宁易购已开始大规模品类扩张，凡客、乐蜂、优购先后与苏宁
易购接触，很有可能战略级入驻苏宁易购。经过此轮收购、合作之后，
苏宁易购在母婴、服装、美妆、鞋包等品类的SKU得到大幅扩充，接
下来苏宁易购很有可能在食品、医药、家居、团购、汽车用品、在线
旅游等领域再开新一轮收购或寻找战略合作伙伴。目前苏宁易购对各
类垂直电商都有极大的吸引力。因此，苏宁易购在未来将打造一个线
上线下结合，类似淘宝商城的B2C开放平台，届时其目标客户也将涵
盖各年龄段，各职业，所有消费者，打造一个完整的一体化网上商城。
3.分销渠道
除同城销售外可实现异地购物、异地配送。并且购买商品出库城
市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。支付方式：
苏宁易购支持网银支付、苏宁易付宝支付、货到付款和电话支付。
提货方式：部分商品除配送外还支持顾客到苏宁任意门店就近自
提。
配送方式：大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全国现
有的80余个CDC和RDC将商品直接配送到顾客家中。
苏宁设计的自营模式有两个维度。其一是产品维度，在加强消费
者研究的基础上，丰富自己的零售专业知识，在产品采购选型上形成
自己的主见，不断扩大产品种类。通过销售数据库分析，预判市场需
求，将相关的数据信息反馈给制造企业，双方协作，以买断、包销的
方式生产和销售更多适销对路的产品；同时，针对市场个性化、定制
.
化需求，提前制订商品采购计划，以定制、代工、贴牌等形式，形成
差异化的经营路线。其二是销售维度，通过精品店、社区店、乡镇店
进行品类经营，建立专业化的营销队伍，积累经验，提高零售终端的
运营效率。 以既有的渠道、物流、服务优势为基础，从商品研究到
顾客研究到采销互动，苏宁营销变革的战略路线图清晰明了。
4.客户关系
苏宁全国100多个城市客户服务中心利用内部VOIP网络及呼叫中
心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000
万个顾客消费数据库。建立视频、OA、VOIP、多媒体监控组成企业辅
助管理系统，包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报
显示、报警等功能，对全国连锁店面及物流中心实时图像监控，总部
及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网
点及重要场所运作情况，全国连锁网络“足不出户”的全方位远程管
理。
实现了全会员制销售和跨地区、跨平台的信息管理，统一库存、统
一客户资料，实行一卡式销售。苏宁实现20000多个终端同步运作，
大大提高管理效率。苏宁各地的客服中心都是基于CRM系统为运作基
础的。客户服务中心拥有CRM等一套庞大的信息系统，CRM系统将自
动语言应答、智能排队、网上呼叫、语音信箱、传真和语言记录功能、
电子邮件处理、屏幕自动弹出、报表功能、集成中文TTS转换功能、
集成SMS短消息服务等多项功能纳入其中，建立了一个覆盖全国的对
外统一服务、对内全面智能的管理平台。
依托数字化平台，苏宁会员制服务全面升级，店面全面升级为会
员制(CRM)销售模式，大大简化消费者的购物环节，方便顾客。现在，
累积积分可以冲抵现金，成为苏宁吸引消费者一个重要因素。目前苏
宁针对会员消费者，推出会员价商品、会员联盟商家、会员特色服务
等专项服务内容。
比如某一款产品限量特价之后，顾客荣誉卡里记录着该顾客的信
息，苏宁可以提前通知这些有意向购买这个商品的顾客，把优惠让给
他们，而不需要他们排队。
另外，苏宁针对客户的个性化优惠变得切实可行，比如苏宁可以
给某些有着良好购买记录的顾客直接现金优惠，也可以根据对方的购
买习惯打包进行捆绑式销售，这些都给顾客带来实际效益。而且让利
是可见的，是实时的，比大规模没有针对性的促销更有利。
5.价值配置
1>人力资源：苏宁拥有高素质的管理人才技术资源，技术资源是决
.
定企业业务成果的重要因素，其效力发挥依托于一定水平的财力和物
力资源。有了强大的财务资源和优秀的人力资源，京东的技术资源自
然丰富。
2>财务力资源: 为苏宁的高速发展提供了资金保障。苏宁电器与日
本先锋正式结成战略合作伙伴关系，双方就液晶电视独家承销、卫星
影院、家庭影院、迷你音响、DVD及蓝光DVD等家电产品深度合作等
方面达成战略合作协议，共同拓展中国影音市场。此外，先锋还承诺，
在未来将有更多的新品首发、独销产品在苏宁上市，保证苏宁具备更
具竞争优势的产品，为促进销售增长，双方共同培训销售人员。
3>管理资源: 它是企业众多资源效力发挥的整合剂，其本身也是企
业一项非常重要的资源要素。
4>信息资源：自动化节省了人力物力，为档资料等的存取和查找提
供方便。
可控市场资源：苏宁最大的潜在市场资源是毕业的大学生和在校大学
生，这些人对于网络熟悉，虽然购买力有限但是随着时间的推移，这
些人势必会撑起苏宁的一片天。
6.核心能力
在核心能力方面，苏宁拥有店面数量最多、覆盖范围最广、单店效
益最佳的全国连锁网络，目前在国内35个省会城市、210个地级城
市、403个县级市场开设了1700家连锁店，连锁规模及销售规模稳
居行业第一。苏宁的B2C电子商务网络迅猛增长，已跻身行业前三，
定制服务渠道初步建立，已经形成线上线下全面覆盖、协同发展的网
络优势。苏宁雄厚的资本实力，2011年达到728.16亿元连续四年位
居行业第一的品牌价值优势以及完善的后台建设也全面领跑行业，为
企业的高速发展提供了不竭的内生动力。
7.合作伙伴网络
6月13日，苏宁电器与联想集团2012年战略合作推进会在南京
苏宁总部举行。
苏宁电器总裁金明，联想集团高级副总裁、中国区总裁陈旭东携双
方营销高层悉数出席。会议双方明确了2012年进一步强化双方战略
合作伙伴关系，加强供应链协同，提升双方销售规模。
苏宁是联想重要的战略合作伙伴。本次会议双方针对2012年80亿
元的销售目标进行了详细落实分解，针对各个产品和渠道的合作制定
了具体的推进计划，达成了多项合作协议。随着摄影发烧友和专业摄
影师对数码相机高画质、轻巧便携、智能化、快捷分享的多层次、立
体化需求的不断提升，三星电子全新推出首款Wi-Fi智能微单
.
NX1000。它集成了超便携的轻巧机身设计与迷人的紧凑外观，内置
Wi-Fi无线连接功能，带给用户前所未有的便捷体验
。
8.成本结构
网络直销的模式 网络及目录销售，所有商品信息在网站上一目了
然，方便顾客选购。省去了实体店和经销商的相关费用，降低成本，
保证了价格的优势。更有利于和同行业的竞争。
9.收入模型
1>直接销售收入 赚取采购价和销售价之间的差价在线销售的产品品
类超过3万种，产品价格比线下零售店便宜10%—20%；库存周转率
为12天，与供货商现货现结，费用率比国美、苏宁低7%，毛利率维
持在5%左右，向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值。实现
的京东的“低应力大规模”的商业模式。
2>虚拟店铺出租费 店铺租金、产品登陆费、交易手续费
3>资金沉淀收入 利用收到顾客货款和支付供应商的时间差产生的资
金沉淀进行再投资从而 获得赢利。京东商城上第三方支付平台有财
付通、快钱和支付宝。
三、结论
电子商务是一个非常有前景的方向，未来网上购物的趋势必然是
B2C，苏宁易购以苏宁电器为依托，以1+3物流为配送方式，在电子
商务上以一个强有力的角色崛起，前景广阔，发展势头迅猛，今后势
必成为家电行业电子商务的胜者。