2024年4月25日发(作者：泉嗣)
01
我们先讲第一个，以客户为中心。这是华为核心价值观。
几乎每个企业都宣称自己是以客户为中心，客户第一，但是往往可能就是挂在墙上的
一个口号而已。那么，究竟怎样才是真正的“以客户为中心”呢？
我认为，以客户为中心，要从四个层面来理解。
第一，就是在任何客户界面都要保持敬畏之心，让我们的服务超出客户预期。
举个例子。我曾经带过一批法国的客户来中国参观拜访，去见上海移动和江苏移动的
老大。当时有一个客户是个女士，她突然跟我说，不好意思，我没有带名片，会不会显得
没有礼貌呀？
我说，没有关系，你把资料给我，我帮你搞掂。当时，我是凌晨6点在香港得知这个
信息的，下午2点到深圳酒店的时候，我就交给了这位女士两盒精美的名片，名片上有法
文也有英文，当时那位女士就震惊到了。
可能我过去6个月的服务，都没有当时那一刻带给她的感受深刻。
其实，从我的角度来讲，这并不难。因为这是一个标准的流程，以前也经常发生同样
的事情。而且，当天早上6点发起需求，下午2点拿到名片，对于中国的供应链来讲，这
一点都不难。
那么，难在哪里呢？难在我们把不确定的事情做成了一个标准的服务流程。
其实这件事可以响应一句话——用规则的确定性来应对市场的不确定性。本质上，我
们就是坚持做到了以客户为中心，快速响应客户的任何需求。
02
第二，我们的组织管理体系是以客户为中心的。
怎么讲呢？
我们有个客户，是给高铁站提供安防解决方案的。2013年的时候，他们要想给客户提
供一个方案，至少得一个月。一个月才搞出一个方案，这怎么能留住客户呢？
后来，我们给他们做了一个大的变革，只要客户提出需求，他们马上就能拿出3个方
案来，给到客户，然后再基于进一步的沟通进行调整。
这是什么？这是在管理体系上构建能力，客户要什么我就有什么。
那么是怎么做到的呢？
原来他们的组织系统是按产品线组建部门，进行改革后，他们是按客户进行划分的，
分成交通行业，教育行业等等，针对不同的行业做了相应的解决方案。
这样，可以快速理解客户需求，响应客户需求。
03
第三，我们的文化和价值观，是以客户为中心的。
以客户为中心，是华为的核心价值观，是华为不可动摇的旗帜。
2010年，华为一个很有名的副总裁，是负责欧洲业务的，当时欧洲业务做得很好，任
总很满意，这位副总裁回来做报告。报告做得非常精美。然而，在报告会上，画风突变，
任总把他狠狠骂了一顿，整整骂了10分钟。
任总干脆更直截了当地下指令：“你们要脑袋对着客户，屁股对着领导。不要为了迎
接领导，像疯子一样，从上到下地忙着做胶片……不要以为领导喜欢你就升官了，这样下去
我们的战斗力是会削弱的。”
在2010年的一次会议上，任总进一步指出：
在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着
老板，屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者，后者是牟取个人私利的奴オ。各
级干部要有境界，下属屁股对着你，自己可能不舒服，但必须善待他们。
华为坚持以客户为中心，“脑袋对着客户，屁股对着领导”，明文严禁讨好上司，就
连机场接送领导也禁止。任总说：“客户才是你的衣食父母，你应该把时间力气放在客户
身上，在华为只有客户才享有专车接送的待遇！”
任总说过，资源是会枯竭的，只有企业文化才会生生不息。
所以，以客户为中心，必须落实到文化价值观上，才能持久隽永。
04
第四，就是在战略上以客户为中心。
华为的战略管理里有一个核心关键字是：战略机会点。
在座很多都是创始人，想一想你当时为什么做创业呢？是不是你找到了一个机会，你
看到了一个机会，然后想抓住它，对不对？
而机会的核心，就是客户需求。
那么，为什么在战略上要以客户为中心？因为机会是客户给的。
理解一下这句话，机会不是我们找到的，而是客户给我们的。我们找到了，如果客户
不给，你还是没有机会。
有一家做得很好的低压电器公司的副董事长，他听了两次我的课。一次，他跟我说，
老师，你的理念我听明白了，你其实是以利他之心行利己之事。你看起来是以客户为中心，
但是你的目的还是要拿到这个机会，你还是利己的。
这句话其实很对，因为不利己的话难道是慈善机构吗？但是，如果你只想着利己，这
个事情就做不大。
那么，这里的利他指的是什么？我把它翻译成：理解市场和理解客户的能力。
华为战略管理还有一个关键词：战略洞察力。
华为曾经发过一篇文章，任总要求未来三年，华为核心干部的考核指标，第一个就叫
战略洞察力。
华为高管未来三年考核的指标，不是业绩，是战略洞察力。战略洞察力的目的是什么？
就是为了发现机会，所以要提升整个组织的战略洞察力。
在任总看来，华为的干部首先要有远见和战略洞察力，能够敏锐捕捉到市场上的机会，
把握市场动态，洞察未来的方向。
华为的战略洞察力包括四个方面:
一是对于行业的理解；
二是对于客户或者用户的理解；
三个是对于竞争的理解；
四是对于技术的理解。
所以，在战略上以客户为中心，就是以客户为中心去发现我们未来的战略机会点在哪
里。
任总说：华为命中注定是为客户而存在的，除了客户，华为没有存在的任何理由，所
以是唯一理由。
以客户为中心，不是一句口号，而是要发自内心，真真切切地落实到行动上。
2024年4月25日发(作者：泉嗣)
01
我们先讲第一个，以客户为中心。这是华为核心价值观。
几乎每个企业都宣称自己是以客户为中心，客户第一，但是往往可能就是挂在墙上的
一个口号而已。那么，究竟怎样才是真正的“以客户为中心”呢？
我认为，以客户为中心，要从四个层面来理解。
第一，就是在任何客户界面都要保持敬畏之心，让我们的服务超出客户预期。
举个例子。我曾经带过一批法国的客户来中国参观拜访，去见上海移动和江苏移动的
老大。当时有一个客户是个女士，她突然跟我说，不好意思，我没有带名片，会不会显得
没有礼貌呀？
我说，没有关系，你把资料给我，我帮你搞掂。当时，我是凌晨6点在香港得知这个
信息的，下午2点到深圳酒店的时候，我就交给了这位女士两盒精美的名片，名片上有法
文也有英文，当时那位女士就震惊到了。
可能我过去6个月的服务，都没有当时那一刻带给她的感受深刻。
其实，从我的角度来讲，这并不难。因为这是一个标准的流程，以前也经常发生同样
的事情。而且，当天早上6点发起需求，下午2点拿到名片，对于中国的供应链来讲，这
一点都不难。
那么，难在哪里呢？难在我们把不确定的事情做成了一个标准的服务流程。
其实这件事可以响应一句话——用规则的确定性来应对市场的不确定性。本质上，我
们就是坚持做到了以客户为中心，快速响应客户的任何需求。
02
第二，我们的组织管理体系是以客户为中心的。
怎么讲呢？
我们有个客户，是给高铁站提供安防解决方案的。2013年的时候，他们要想给客户提
供一个方案，至少得一个月。一个月才搞出一个方案，这怎么能留住客户呢？
后来，我们给他们做了一个大的变革，只要客户提出需求，他们马上就能拿出3个方
案来，给到客户，然后再基于进一步的沟通进行调整。
这是什么？这是在管理体系上构建能力，客户要什么我就有什么。
那么是怎么做到的呢？
原来他们的组织系统是按产品线组建部门，进行改革后，他们是按客户进行划分的，
分成交通行业，教育行业等等，针对不同的行业做了相应的解决方案。
这样，可以快速理解客户需求，响应客户需求。
03
第三，我们的文化和价值观，是以客户为中心的。
以客户为中心，是华为的核心价值观，是华为不可动摇的旗帜。
2010年，华为一个很有名的副总裁，是负责欧洲业务的，当时欧洲业务做得很好，任
总很满意，这位副总裁回来做报告。报告做得非常精美。然而，在报告会上，画风突变，
任总把他狠狠骂了一顿，整整骂了10分钟。
任总干脆更直截了当地下指令：“你们要脑袋对着客户，屁股对着领导。不要为了迎
接领导，像疯子一样，从上到下地忙着做胶片……不要以为领导喜欢你就升官了，这样下去
我们的战斗力是会削弱的。”
在2010年的一次会议上，任总进一步指出：
在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着
老板，屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者，后者是牟取个人私利的奴オ。各
级干部要有境界，下属屁股对着你，自己可能不舒服，但必须善待他们。
华为坚持以客户为中心，“脑袋对着客户，屁股对着领导”，明文严禁讨好上司，就
连机场接送领导也禁止。任总说：“客户才是你的衣食父母，你应该把时间力气放在客户
身上，在华为只有客户才享有专车接送的待遇！”
任总说过，资源是会枯竭的，只有企业文化才会生生不息。
所以，以客户为中心，必须落实到文化价值观上，才能持久隽永。
04
第四，就是在战略上以客户为中心。
华为的战略管理里有一个核心关键字是：战略机会点。
在座很多都是创始人，想一想你当时为什么做创业呢？是不是你找到了一个机会，你
看到了一个机会，然后想抓住它，对不对？
而机会的核心，就是客户需求。
那么，为什么在战略上要以客户为中心？因为机会是客户给的。
理解一下这句话，机会不是我们找到的，而是客户给我们的。我们找到了，如果客户
不给，你还是没有机会。
有一家做得很好的低压电器公司的副董事长，他听了两次我的课。一次，他跟我说，
老师，你的理念我听明白了，你其实是以利他之心行利己之事。你看起来是以客户为中心，
但是你的目的还是要拿到这个机会，你还是利己的。
这句话其实很对，因为不利己的话难道是慈善机构吗？但是，如果你只想着利己，这
个事情就做不大。
那么，这里的利他指的是什么？我把它翻译成：理解市场和理解客户的能力。
华为战略管理还有一个关键词：战略洞察力。
华为曾经发过一篇文章，任总要求未来三年，华为核心干部的考核指标，第一个就叫
战略洞察力。
华为高管未来三年考核的指标，不是业绩，是战略洞察力。战略洞察力的目的是什么？
就是为了发现机会，所以要提升整个组织的战略洞察力。
在任总看来，华为的干部首先要有远见和战略洞察力，能够敏锐捕捉到市场上的机会，
把握市场动态，洞察未来的方向。
华为的战略洞察力包括四个方面:
一是对于行业的理解；
二是对于客户或者用户的理解；
三个是对于竞争的理解；
四是对于技术的理解。
所以，在战略上以客户为中心，就是以客户为中心去发现我们未来的战略机会点在哪
里。
任总说：华为命中注定是为客户而存在的，除了客户，华为没有存在的任何理由，所
以是唯一理由。
以客户为中心，不是一句口号，而是要发自内心，真真切切地落实到行动上。