2024年4月27日发(作者：捷秋)
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任正非：学习华为的企业可能成功，
但一味模仿而不懂得创新的，必然失败
“兄弟们，好好干，未来的电信
跟摩托罗拉的CEO小高尔文谈好了备
们这两次差点把华为卖掉，卖掉就卖
市场，华为三分天下有其一。”“兄
忘录，要把网络业务以75亿美元的价
掉了，员工也很开心，公司上下的人
弟们，好好地干！我们的市场前景广
格卖掉，坊间至今还流传着任正非穿
都很开心，我们实际上很容易将它卖
阔得很，到那时大家的钱多得不得了，
着游泳短裤跟老外在三亚海滩上散步
掉。”华为尚且如此，还有更多的公
多到什么程度呢？就是钱在衣柜里面
的照片。戏剧化的是，小高尔文是摩
司并没有设计好自己的方向，甚至方
装不下，太多了发霉了要在阳台上晒。”
托罗拉作为家族企业的最后一任掌门
向是大致不正确的，又该怎么办？任
1994年，对着连一只脚都还未跨
人，他回到美国不久就被对冲基金和
正非深有感触：“对在方向大致正确
入电信局市场的名不见经传的华为，
董事会联合起来开除了。接任的CEO
或大致不正确的情况下，一个公司充
任正非吹下了这两个牛，当时大家都
是一个职业经理人，他认为跟华为的
满活力是非常重要的。如果这个公司
当笑话听。但同样爱“吹牛”的华为
这笔交易会影响摩托罗拉的股价表现
充满活力，它就能确保战略执行走向
高级副总裁余承东说：“吹过的牛都
和短期盈利，所以取消了合同。如果
成功。我们讲活力很重要，并不是否
实现了，就叫理想。”坐而论道，起
当初这笔交易达成了，也就没有现在
定战略，战略方向很正确或很不正确，
而奋斗，华为就是这样一个充满理想
美国以举国之力打压华为的事了。
都需要靠组织活力。”于是，为了让
主义的地方，任正非做到了让19万人
另外一次是2008年，任正非这下
组织充满活力，任正非下了很多功夫。
因信而聚，因信奋斗，持续焕发活力。
准备卖终端。华为大概是2004年开始
个体作为组织的基本单元，正是被极
要问其关键，在华为工作过20年，曾
做手机的，目的是配合他们自己的3G
尽“折腾”的其中一个对象。
担任过华为大学内训管理部部长、全
开发和测试，几乎完全是运营商贴牌，
球劳资关系主管的徐光国认为“任正
利润薄到根本不赚钱，于是准备把它
懂人性，才能“反人性”
任正非说：华为的成功，不是人
非半懂管理，不懂技术，真懂‘打破
卖掉。当时是跟贝恩私募基金进行的
才的成功，而是人才管理的成功。调
平衡’和‘折腾’。”
研、了解甚至只是多待过几个公司的
无能
任正非：别神化我，我也许是
谈判，价格都聊好了，50亿美元。半
路杀出一个郑宝用。他利用自己在华
人，可能都会发现一个老生常谈的问
为历史上曾做出非常突出贡献的影响
题——企业员工普遍缺乏活力。除了
任正非77了。前不久他生日当天，
力，拦着任正非说不能卖。郑宝用认
老板和少部分员工，大多数员工都不
四面八方贺词满溢，各种坊间传奇也
为华为当时的网络部分已经做到了世
是拼命去做事，也不愿意拼命把自己
开始了新的一轮刷屏。还记得此前有
界第二，仅次于爱立信，而未来网络
的绩效做大。这也是很多国有企业和
人夸他舍得放权，舍得分钱，大格局
流量最重要的入口就是智能终端，卖
民营企业被诟病的地方——个体活力
时，任正非是怎么回应的？“网上别
掉终端会对华为的网络部分也产生影
没有被充分激发。与此相反，华为从
神化我，我也许是无能才这么开放。”
响。后来的故事我们也知道了，华为
基层到高层，从国内到国外，从中方
是谦虚吗？不，是事实。大家都知道，
没有卖掉终端，终端公司（尤其是中
员工到国外本地员工，都充满活力，
华为的主营业务概括地说就是网络和
国区域终端）更是在艰难时刻给华为
非常愿意贡献自己的力量。
终端这两个部分，前者跟运营商打交
提供了大量的“过冬粮食”。
正如任正非在华为2013年度干部
道，后者跟普通消费者打交道。谁能
想想这两次让人冒冷汗的经历，
工作会议上的讲话指出的：“从太平
想到，这两个业务都差点被任正非
任正非说自己无能也是情有可原。也
洋之东到大西洋之西，从北冰洋之北
卖掉。
因此，他才讲：“一个公司要做到方
到南美南之南，从玻利维亚高原到死
2002至2003年，任正非当时已经
向大致正确是一件非常不易的事。我
海的谷地，从无边无际的热带雨林到
中国军转民
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赤日炎炎的沙漠，华为人离开家乡，
人性做功”，甚至可以说是“反人性
2019年，网络上流传着华为公司
远离亲人，为了让网络覆盖全球，数
做功”。提到逆人性、反人性，可能
百万年薪招聘天才少年的帖子。事实上，
十万中外员工，奋斗在世界的每一个
很多人会质疑，所以华为在正式的文
华为也的的确确在这样做，对2019年
角落，只要有人的地方就有华为人的
章、文件中都用“逆向做功”。打破平衡，
招到的8个顶尖博士生给予“天价”薪
艰苦奋斗，华为人肩负着为近30亿人
通俗地说，就是对人的不断折腾，华
资，最高200万年薪，最低的也近90万。
提供通信服务的重任，责任激励着华
为官方多用“远离平衡”“艰苦奋斗”
这种拉开差距的年薪当然会给华为内外
为人、鼓舞着华为人。”无论是部分
等词汇来描绘。在这样基础的理念之
造成极大冲击。首先，这对华为内部的
企业员工的缺乏活力，还是华为员工
上，任正非提出了“给火车头加满油”
影响是很大的，因为很多老员工工作了
的充满活力，背后都隐含着一个逻辑：
和“功名只向马上取”。
十年、二十年都未必能达到年薪200万，
人的天性趋向平衡、静止、舒服等怠
这种差距引起了巨大讨论，这本身就是
惰状态。对此，任正非有一个形象的
不公平或许就是公平
“给火车头加满油”与“功名只
一种“不公平”。但其中用意极深。
比喻：要用人力资源的“水泵”来打
向马上取”，其核心都是三个字：差
任正非在2019年6月20日的EMT
破每个人喜欢的舒适态与平衡态。以
异化。在人与人的价值分配之间拉开
（executive management team，公司
前人们是用水车抽水灌溉秧田的，不
差距，根源还在于价值创造上的巨大
管理团队）办公会议的“20分钟”议题
像现在用电动水泵来抽水。水车的木
差距。
上说：“华为公司未来要拖着这个世界
头叶片在人脚踩动或者手摇下转动，
那么人与人之间、岗位与岗位之
往前走，自己创造标准。只要能做到世
把水从底端打到上面，也就是让水离
间，在价值创造上有没有拉开巨大差
界最先进，那我们就是标准，别人都会
开平衡态和静止位，到达一定的高度，
距的可能呢？一方面，我们可以看到，
向我们靠拢。今年我们将从全世界招进
有了高度差就有了势能，它就具备了
身处部分岗位的个体即使再怎么努力，
20-30名天才少年，明年我们还想在世
对外做功的能力。所以人力资源的“水
对组织的贡献与其他个体的差异也不
界范围招进200-300名，而这些天才少
泵”就是起到打破平衡的作用，把水
会太大。另一方面，我们也能看到，
年就像‘泥鳅’一样，钻活我们的组织，
从低处抽到高处去，这就是任正非的
有些岗位上个体的贡献差异是成百上
激活我们的队伍。”任正非要的就是这
比喻。但是，用外力将水打到高位，
千倍的，最著名的例子就是钱学森。
种冲击，就是这种“不公平”，就是这
水是要承受压力的。人也一样，在外
钱学森曾在他的导师冯·卡门任总裁
种用“泥鳅”来激活已有员工的局面。
部压力或者转化了的内驱力下离开平
的通用航空喷气公司担任顾问，美国
这样长期、丰厚且差异化的物质激励，
衡态，人的感受是不舒服的，需要靠
海军次长丹·金布尔曾在该公司任执
在华为已经逐渐成为一种稳定的企业文
自己的意志力来支撑。可以说，这既
行副总裁，他深入了解过钱学森的学
化和价值观，使得华为员工干活之前从
给以任正非为代表的管理者带来繁重
术成就，说“一个钱学森抵得上美国
来不担忧事后没有丰厚的奖励，因为华
工作的挑战，也给华为员工带来“无
五个海军陆战师”。
为从来就没有让有贡献的员工吃过亏。
尽的痛苦”。但任正非这么做的目标
如果企业对做出成百上千倍贡献
这也意味着“给火车头加满油”最根本
很明确——“让员工长期保持艰苦
的个体仅采用线性方式进行激励，就
的意义是给个体一个信号和指导，那就
奋斗”。
很难激发这部分个体的活力（当然有
是“非功不侯”“功名只向马上取” “越
这种艰苦奋斗指的是思想方面，
些个体除外）。因此，企业要对这些
艰苦的地方华为员工越愿意去”“燃血
涉及三个层次的理念：第一，员工在
人予以指数级的物质激励。简而言之，
性，战沙场，铸英雄”的整体氛围。
自己的岗位上兢兢业业，做好自己的
物质激励需要向核心人才和绩优员工
一个很典型的例子是华为员工出征
本职工作；第二，员工在自己的岗位
倾斜，要给他们显著高于中等绩效员
海外的补助与机会。这方面的网上报道
上不断战胜心理与生理上的不适，精
工的激励。在薪酬分配环节注重拉开
很多，粗略地说，一个最低职级的中方
益求精，攻坚克难；第三，员工要能
差距，在机会分配环节注重及时提拔
员工到海外常驻，与他在深圳机关工作
居安思危，战战兢兢，如履薄冰。“打
和破格提拔优秀者，这就是任正非希
相比，每年补助至少多30万元。同时，
破平衡”，“逆向做功”就是其中的
望的冲淡怠惰，也就是他常说的“给
在海外工作，每个成功的项目还可能发
关键点。逆向做功，用到人身上就是“逆
火车头加满油”。
几万元的项目奖，每年不定期的项目奖
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合计可能比年终奖都多。一般情况下，
习新的产品知识。如果不学习，组织
飞去伊拉克谈业务看员工时，利比亚
海外的年终奖比机关的年终奖多不少。
绩效上不去，就可能被末位淘汰。这
就开战了。结果在伊拉克不到两天，
如果是到艰苦地区，则各个方面的激励
就是华为的个体激活。
伊拉克首富找到任正非：“我今天必
更大，采取“团级干部享受师级待遇”，
华为外派的海外管理者与普通员
须送你走，明天伊拉克就封路开战了。
“在任受益，离任取消”的机制：管理
工，尤其是到欧洲，在一个国家一般
我不能用专机送你，不安全，我派保
者或员工的岗位工资、离家补助按照
不允许超过三年，在欧洲各国轮换累
镖送你。”前后一个大车队，十多名
“个人职级+1”的标准发放，艰苦补
计不宜超过八年，这就是要逼大家不
保镖，每到一个地方立刻换成当地车。
助每天70美元或者100美元，年度奖
断学习，去勇敢面对新的环境与事物。
最后连续奔驰一千多公里，终于把任
金系数提升10%或15%。正是这种稳定
其实华为这种保持活力的做法有点像
正非送上最后一架飞机。
且丰厚的物质激励使华为的每个员工都
美军。美军的岗位轮换非常普遍，在
他做到了自己很早以前的承诺：
争先恐后地“上战场”，到更艰苦的地
一个岗位任职，两年三年就轮换，顶
“只要我还飞得动，就会到艰苦地区
方建功立业，而最重要的激励是争抢建
多四年。美军认为：“如果一件事情
来看你们，到战乱、瘟疫……地区来
功立业的机会。然而，这还不够。利用
熟悉到人闭着眼睛都能干，剩下的就
陪你们。我若贪生怕死，何来让你们
差异化激励员工的同时，任正非强调的
全是惰性，没有创造力了。越对事情
去英勇奋斗？”在华为办公室里，任
“人力资源的水泵”也在一刻不停发挥
不太了解、不很熟悉，工作就越小心
正非始终摆了一张小床，方便加班。
着作用。
抽打那些绩优的员工，也抽打自己
戒惧，在这种状态下反而成效更高、
无论折腾到多晚，躺下就能睡，醒来
更富创造性。”我们也要承认，虽然
就能干活。他形容自己这么多年带领
跟大多数公司一样，华为当然也淘
华为并不是把这些绩优员工直接扔到
华为是被“放在炉子上烤”。
汰不合格的管理者和普通员工，但其“人
海里，而是让他们先进入战略预备队
力资源的水泵”抽打更多的，反而是绩
学习与训练，这种促进个体流动的方
“学我者生，像我者死”
华为这么多年来能够保持活力，
优的员工。一直以来，华为内部都在积
式对员工来说仍然具有不小的风险和
是凭借一套全面而复杂的体系，理念
极地促进绩优的员工加快流动，公司、
挑战。离开熟悉的工作场景，面对陌
上除了“打破平衡”之外，“以客户
区域、代表处和各体系之间有完善的流
生与不适，有压力是一方面，还一定
为中心”和“保持开放”也是非常核
动机制。这意味着，每个代表处都要向
会有人成为“炮灰”，职业生涯可能
心的要素，“折腾”的对象更是涵盖
其他业务输送人才，地区与代表处间要
就“死”在那里了，这对个人来说是
从组织到团队再到个体。对员工的激
流动，代表处与代表处间要流动，集团
残酷的。但从组织的层面来看，这种
活，只是其中一个视角。当年任正非
与海外也要流动。至于这样做的原因，
“折腾”确确实实能让华为达到促进
在达沃斯讲话，“我说自己不懂技术，
任正非2016年曾说过：“各部门的循
血液循环和激活组织的目的，只要几
不懂管理，也不懂财务，有人说我是
环赋能、干部的循环流动千万不能停，
千个人中有一个人被激励成了余承东，
在‘装萌’。但我后面还说过，我提
停下来就沉淀了，就不可能适应未来新
那华为的工作就没有白做。
了桶糨糊，把15万人黏在一起，力出
的作战。这种流动使公司不出现超稳态
与此同时，任正非“折腾”员工狠，
一孔，利出一孔，才有今天华为这么
惰性。华为不能像部分西方公司一样，
“折腾”自己也不轻。2017年那个春
强大。很多人不看，也看不懂这句话。”
在温柔乡中葬送了我们30多年的奋斗。”
节，任正非总算有时间去度假，一问
其中，不难读出任正非的失望。到了
举个例子，当管理者做得很好时，很多
目的地，偏偏选在了珠峰这种高原地
现在，也不乏企业片面模仿华为的“策
企业会让他在原岗位继续做下去，因为
区。高层都知道他的私心——想去看
略”，最终只能以遗憾收场。归根结底，
舍不得放弃“粮食”，如果用新人会有
看珠峰站点和员工们。不光是珠峰，
就像齐白石先生曾说的：“学我者生，
不能产粮的风险。但华为不是这样的。
平均海拔超过3000米、世界平均海拔
像我者死”。
当一个管理者在某个国家做得很好了，
最高的国家玻利维亚，巴基斯坦危险
学习华为的企业可能成功，但一
闭着眼睛都可以谈下单来了，华为会把
区，阿富汗动荡地带，正在开火的伊
味模仿而不懂得创新的，必然失败。
他换到另外一个陌生的国家，让他建立
拉克……任正非全都去过。利比亚开
（本文摘编自吴晓波、徐光国、张武
Z
新的客户关系，熟悉新的运营网络，学
战前两天，任正非就在那里，等到他
杰著作《激活组织：华为奋进的密码》）
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但一味模仿而不懂得创新的，必然失败
“兄弟们，好好干，未来的电信
跟摩托罗拉的CEO小高尔文谈好了备
们这两次差点把华为卖掉，卖掉就卖
市场，华为三分天下有其一。”“兄
忘录，要把网络业务以75亿美元的价
掉了，员工也很开心，公司上下的人
弟们，好好地干！我们的市场前景广
格卖掉，坊间至今还流传着任正非穿
都很开心，我们实际上很容易将它卖
阔得很，到那时大家的钱多得不得了，
着游泳短裤跟老外在三亚海滩上散步
掉。”华为尚且如此，还有更多的公
多到什么程度呢？就是钱在衣柜里面
的照片。戏剧化的是，小高尔文是摩
司并没有设计好自己的方向，甚至方
装不下，太多了发霉了要在阳台上晒。”
托罗拉作为家族企业的最后一任掌门
向是大致不正确的，又该怎么办？任
1994年，对着连一只脚都还未跨
人，他回到美国不久就被对冲基金和
正非深有感触：“对在方向大致正确
入电信局市场的名不见经传的华为，
董事会联合起来开除了。接任的CEO
或大致不正确的情况下，一个公司充
任正非吹下了这两个牛，当时大家都
是一个职业经理人，他认为跟华为的
满活力是非常重要的。如果这个公司
当笑话听。但同样爱“吹牛”的华为
这笔交易会影响摩托罗拉的股价表现
充满活力，它就能确保战略执行走向
高级副总裁余承东说：“吹过的牛都
和短期盈利，所以取消了合同。如果
成功。我们讲活力很重要，并不是否
实现了，就叫理想。”坐而论道，起
当初这笔交易达成了，也就没有现在
定战略，战略方向很正确或很不正确，
而奋斗，华为就是这样一个充满理想
美国以举国之力打压华为的事了。
都需要靠组织活力。”于是，为了让
主义的地方，任正非做到了让19万人
另外一次是2008年，任正非这下
组织充满活力，任正非下了很多功夫。
因信而聚，因信奋斗，持续焕发活力。
准备卖终端。华为大概是2004年开始
个体作为组织的基本单元，正是被极
要问其关键，在华为工作过20年，曾
做手机的，目的是配合他们自己的3G
尽“折腾”的其中一个对象。
担任过华为大学内训管理部部长、全
开发和测试，几乎完全是运营商贴牌，
球劳资关系主管的徐光国认为“任正
利润薄到根本不赚钱，于是准备把它
懂人性，才能“反人性”
任正非说：华为的成功，不是人
非半懂管理，不懂技术，真懂‘打破
卖掉。当时是跟贝恩私募基金进行的
才的成功，而是人才管理的成功。调
平衡’和‘折腾’。”
研、了解甚至只是多待过几个公司的
无能
任正非：别神化我，我也许是
谈判，价格都聊好了，50亿美元。半
路杀出一个郑宝用。他利用自己在华
人，可能都会发现一个老生常谈的问
为历史上曾做出非常突出贡献的影响
题——企业员工普遍缺乏活力。除了
任正非77了。前不久他生日当天，
力，拦着任正非说不能卖。郑宝用认
老板和少部分员工，大多数员工都不
四面八方贺词满溢，各种坊间传奇也
为华为当时的网络部分已经做到了世
是拼命去做事，也不愿意拼命把自己
开始了新的一轮刷屏。还记得此前有
界第二，仅次于爱立信，而未来网络
的绩效做大。这也是很多国有企业和
人夸他舍得放权，舍得分钱，大格局
流量最重要的入口就是智能终端，卖
民营企业被诟病的地方——个体活力
时，任正非是怎么回应的？“网上别
掉终端会对华为的网络部分也产生影
没有被充分激发。与此相反，华为从
神化我，我也许是无能才这么开放。”
响。后来的故事我们也知道了，华为
基层到高层，从国内到国外，从中方
是谦虚吗？不，是事实。大家都知道，
没有卖掉终端，终端公司（尤其是中
员工到国外本地员工，都充满活力，
华为的主营业务概括地说就是网络和
国区域终端）更是在艰难时刻给华为
非常愿意贡献自己的力量。
终端这两个部分，前者跟运营商打交
提供了大量的“过冬粮食”。
正如任正非在华为2013年度干部
道，后者跟普通消费者打交道。谁能
想想这两次让人冒冷汗的经历，
工作会议上的讲话指出的：“从太平
想到，这两个业务都差点被任正非
任正非说自己无能也是情有可原。也
洋之东到大西洋之西，从北冰洋之北
卖掉。
因此，他才讲：“一个公司要做到方
到南美南之南，从玻利维亚高原到死
2002至2003年，任正非当时已经
向大致正确是一件非常不易的事。我
海的谷地，从无边无际的热带雨林到
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赤日炎炎的沙漠，华为人离开家乡，
人性做功”，甚至可以说是“反人性
2019年，网络上流传着华为公司
远离亲人，为了让网络覆盖全球，数
做功”。提到逆人性、反人性，可能
百万年薪招聘天才少年的帖子。事实上，
十万中外员工，奋斗在世界的每一个
很多人会质疑，所以华为在正式的文
华为也的的确确在这样做，对2019年
角落，只要有人的地方就有华为人的
章、文件中都用“逆向做功”。打破平衡，
招到的8个顶尖博士生给予“天价”薪
艰苦奋斗，华为人肩负着为近30亿人
通俗地说，就是对人的不断折腾，华
资，最高200万年薪，最低的也近90万。
提供通信服务的重任，责任激励着华
为官方多用“远离平衡”“艰苦奋斗”
这种拉开差距的年薪当然会给华为内外
为人、鼓舞着华为人。”无论是部分
等词汇来描绘。在这样基础的理念之
造成极大冲击。首先，这对华为内部的
企业员工的缺乏活力，还是华为员工
上，任正非提出了“给火车头加满油”
影响是很大的，因为很多老员工工作了
的充满活力，背后都隐含着一个逻辑：
和“功名只向马上取”。
十年、二十年都未必能达到年薪200万，
人的天性趋向平衡、静止、舒服等怠
这种差距引起了巨大讨论，这本身就是
惰状态。对此，任正非有一个形象的
不公平或许就是公平
“给火车头加满油”与“功名只
一种“不公平”。但其中用意极深。
比喻：要用人力资源的“水泵”来打
向马上取”，其核心都是三个字：差
任正非在2019年6月20日的EMT
破每个人喜欢的舒适态与平衡态。以
异化。在人与人的价值分配之间拉开
（executive management team，公司
前人们是用水车抽水灌溉秧田的，不
差距，根源还在于价值创造上的巨大
管理团队）办公会议的“20分钟”议题
像现在用电动水泵来抽水。水车的木
差距。
上说：“华为公司未来要拖着这个世界
头叶片在人脚踩动或者手摇下转动，
那么人与人之间、岗位与岗位之
往前走，自己创造标准。只要能做到世
把水从底端打到上面，也就是让水离
间，在价值创造上有没有拉开巨大差
界最先进，那我们就是标准，别人都会
开平衡态和静止位，到达一定的高度，
距的可能呢？一方面，我们可以看到，
向我们靠拢。今年我们将从全世界招进
有了高度差就有了势能，它就具备了
身处部分岗位的个体即使再怎么努力，
20-30名天才少年，明年我们还想在世
对外做功的能力。所以人力资源的“水
对组织的贡献与其他个体的差异也不
界范围招进200-300名，而这些天才少
泵”就是起到打破平衡的作用，把水
会太大。另一方面，我们也能看到，
年就像‘泥鳅’一样，钻活我们的组织，
从低处抽到高处去，这就是任正非的
有些岗位上个体的贡献差异是成百上
激活我们的队伍。”任正非要的就是这
比喻。但是，用外力将水打到高位，
千倍的，最著名的例子就是钱学森。
种冲击，就是这种“不公平”，就是这
水是要承受压力的。人也一样，在外
钱学森曾在他的导师冯·卡门任总裁
种用“泥鳅”来激活已有员工的局面。
部压力或者转化了的内驱力下离开平
的通用航空喷气公司担任顾问，美国
这样长期、丰厚且差异化的物质激励，
衡态，人的感受是不舒服的，需要靠
海军次长丹·金布尔曾在该公司任执
在华为已经逐渐成为一种稳定的企业文
自己的意志力来支撑。可以说，这既
行副总裁，他深入了解过钱学森的学
化和价值观，使得华为员工干活之前从
给以任正非为代表的管理者带来繁重
术成就，说“一个钱学森抵得上美国
来不担忧事后没有丰厚的奖励，因为华
工作的挑战，也给华为员工带来“无
五个海军陆战师”。
为从来就没有让有贡献的员工吃过亏。
尽的痛苦”。但任正非这么做的目标
如果企业对做出成百上千倍贡献
这也意味着“给火车头加满油”最根本
很明确——“让员工长期保持艰苦
的个体仅采用线性方式进行激励，就
的意义是给个体一个信号和指导，那就
奋斗”。
很难激发这部分个体的活力（当然有
是“非功不侯”“功名只向马上取” “越
这种艰苦奋斗指的是思想方面，
些个体除外）。因此，企业要对这些
艰苦的地方华为员工越愿意去”“燃血
涉及三个层次的理念：第一，员工在
人予以指数级的物质激励。简而言之，
性，战沙场，铸英雄”的整体氛围。
自己的岗位上兢兢业业，做好自己的
物质激励需要向核心人才和绩优员工
一个很典型的例子是华为员工出征
本职工作；第二，员工在自己的岗位
倾斜，要给他们显著高于中等绩效员
海外的补助与机会。这方面的网上报道
上不断战胜心理与生理上的不适，精
工的激励。在薪酬分配环节注重拉开
很多，粗略地说，一个最低职级的中方
益求精，攻坚克难；第三，员工要能
差距，在机会分配环节注重及时提拔
员工到海外常驻，与他在深圳机关工作
居安思危，战战兢兢，如履薄冰。“打
和破格提拔优秀者，这就是任正非希
相比，每年补助至少多30万元。同时，
破平衡”，“逆向做功”就是其中的
望的冲淡怠惰，也就是他常说的“给
在海外工作，每个成功的项目还可能发
关键点。逆向做功，用到人身上就是“逆
火车头加满油”。
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习新的产品知识。如果不学习，组织
飞去伊拉克谈业务看员工时，利比亚
海外的年终奖比机关的年终奖多不少。
绩效上不去，就可能被末位淘汰。这
就开战了。结果在伊拉克不到两天，
如果是到艰苦地区，则各个方面的激励
就是华为的个体激活。
伊拉克首富找到任正非：“我今天必
更大，采取“团级干部享受师级待遇”，
华为外派的海外管理者与普通员
须送你走，明天伊拉克就封路开战了。
“在任受益，离任取消”的机制：管理
工，尤其是到欧洲，在一个国家一般
我不能用专机送你，不安全，我派保
者或员工的岗位工资、离家补助按照
不允许超过三年，在欧洲各国轮换累
镖送你。”前后一个大车队，十多名
“个人职级+1”的标准发放，艰苦补
计不宜超过八年，这就是要逼大家不
保镖，每到一个地方立刻换成当地车。
助每天70美元或者100美元，年度奖
断学习，去勇敢面对新的环境与事物。
最后连续奔驰一千多公里，终于把任
金系数提升10%或15%。正是这种稳定
其实华为这种保持活力的做法有点像
正非送上最后一架飞机。
且丰厚的物质激励使华为的每个员工都
美军。美军的岗位轮换非常普遍，在
他做到了自己很早以前的承诺：
争先恐后地“上战场”，到更艰苦的地
一个岗位任职，两年三年就轮换，顶
“只要我还飞得动，就会到艰苦地区
方建功立业，而最重要的激励是争抢建
多四年。美军认为：“如果一件事情
来看你们，到战乱、瘟疫……地区来
功立业的机会。然而，这还不够。利用
熟悉到人闭着眼睛都能干，剩下的就
陪你们。我若贪生怕死，何来让你们
差异化激励员工的同时，任正非强调的
全是惰性，没有创造力了。越对事情
去英勇奋斗？”在华为办公室里，任
“人力资源的水泵”也在一刻不停发挥
不太了解、不很熟悉，工作就越小心
正非始终摆了一张小床，方便加班。
着作用。
抽打那些绩优的员工，也抽打自己
戒惧，在这种状态下反而成效更高、
无论折腾到多晚，躺下就能睡，醒来
更富创造性。”我们也要承认，虽然
就能干活。他形容自己这么多年带领
跟大多数公司一样，华为当然也淘
华为并不是把这些绩优员工直接扔到
华为是被“放在炉子上烤”。
汰不合格的管理者和普通员工，但其“人
海里，而是让他们先进入战略预备队
力资源的水泵”抽打更多的，反而是绩
学习与训练，这种促进个体流动的方
“学我者生，像我者死”
华为这么多年来能够保持活力，
优的员工。一直以来，华为内部都在积
式对员工来说仍然具有不小的风险和
是凭借一套全面而复杂的体系，理念
极地促进绩优的员工加快流动，公司、
挑战。离开熟悉的工作场景，面对陌
上除了“打破平衡”之外，“以客户
区域、代表处和各体系之间有完善的流
生与不适，有压力是一方面，还一定
为中心”和“保持开放”也是非常核
动机制。这意味着，每个代表处都要向
会有人成为“炮灰”，职业生涯可能
心的要素，“折腾”的对象更是涵盖
其他业务输送人才，地区与代表处间要
就“死”在那里了，这对个人来说是
从组织到团队再到个体。对员工的激
流动，代表处与代表处间要流动，集团
残酷的。但从组织的层面来看，这种
活，只是其中一个视角。当年任正非
与海外也要流动。至于这样做的原因，
“折腾”确确实实能让华为达到促进
在达沃斯讲话，“我说自己不懂技术，
任正非2016年曾说过：“各部门的循
血液循环和激活组织的目的，只要几
不懂管理，也不懂财务，有人说我是
环赋能、干部的循环流动千万不能停，
千个人中有一个人被激励成了余承东，
在‘装萌’。但我后面还说过，我提
停下来就沉淀了，就不可能适应未来新
那华为的工作就没有白做。
了桶糨糊，把15万人黏在一起，力出
的作战。这种流动使公司不出现超稳态
与此同时，任正非“折腾”员工狠，
一孔，利出一孔，才有今天华为这么
惰性。华为不能像部分西方公司一样，
“折腾”自己也不轻。2017年那个春
强大。很多人不看，也看不懂这句话。”
在温柔乡中葬送了我们30多年的奋斗。”
节，任正非总算有时间去度假，一问
其中，不难读出任正非的失望。到了
举个例子，当管理者做得很好时，很多
目的地，偏偏选在了珠峰这种高原地
现在，也不乏企业片面模仿华为的“策
企业会让他在原岗位继续做下去，因为
区。高层都知道他的私心——想去看
略”，最终只能以遗憾收场。归根结底，
舍不得放弃“粮食”，如果用新人会有
看珠峰站点和员工们。不光是珠峰，
就像齐白石先生曾说的：“学我者生，
不能产粮的风险。但华为不是这样的。
平均海拔超过3000米、世界平均海拔
像我者死”。
当一个管理者在某个国家做得很好了，
最高的国家玻利维亚，巴基斯坦危险
学习华为的企业可能成功，但一
闭着眼睛都可以谈下单来了，华为会把
区，阿富汗动荡地带，正在开火的伊
味模仿而不懂得创新的，必然失败。
他换到另外一个陌生的国家，让他建立
拉克……任正非全都去过。利比亚开
（本文摘编自吴晓波、徐光国、张武
Z
新的客户关系，熟悉新的运营网络，学
战前两天，任正非就在那里，等到他
杰著作《激活组织：华为奋进的密码》）
中国军转民
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