2024年4月27日发(作者：接半双)
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长虹战略存在的问题
中国电视企业由于不掌握核心技术和核心环节，更多的是做后端组装，加之
下游渠道终端巨头的议价能力非常强，如国美、苏宁等，中国电视企业均处于行
业价值链的最低端，导致企业盈利能力较差，结构性调整迫在眉睫。在这样一个
背景下，2004年长虹集团赵勇董事长复出后，提出了不做面板就不做电视的战
略性目标。从战略高度而言，长虹这个战略选择是正确的，不改变自己在产业链
中的地位和掌控产业链中的核心环节，长虹的主业电视业务就没有未来。
豪赌等离子面临困境
随即长虹花费20亿美元豪赌等离子面板（一期投资60亿元），这个豪赌行
为饱受行业诟病。时至今天，从结果上看，长虹并未取得预想的效果。一是长虹
电视的市场份额逐年下滑，只有11.9%，低于海信的15.5%、创维的14.2%、康
佳的13.5%、TCL的12%，位列第五。二是与主要竞争对手相比长虹电视业务的
增长速度较慢（见图一）；三是长虹的资产负债率在投入等离子后逐年提升（2006
年47%、2007年53%、2008年56%、2009年63%），而电视业务毛利润率却逐年
下降（2006年20.8%、2007年19.6%、2008年18.8%、2009年17.7%）；四是长
虹的总资产回报率近几年也一直是前几大品牌中较低的一位（见图二）。更为关
键的是，等离子面板迟迟未能正式量产。长虹的等离子面板原本从2008年的7
月份开始投产，一直拖延到2010年的1月份，正式投产后良品率一直不乐观，
只有80%左右，没有达到盈亏平衡点85%的良品率，也就很难真正开始大规模量
产。而等离子面板项目每年3.6亿元左右的固定折旧也对公司业绩存在压力，依
据测算长虹等离子面板项目实现盈亏平衡需要年产200万片以上，而据行业人士
估计，整个等离子面板中国市场剔除松下所占份额，剩余市场规模仅130万台，
更别提满足600万产能的需要了。长虹豪赌等离子前景堪忧。
图一：各主要竞争品牌增长趋势图
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长虹TCL海信创维
48.8%
40%
37.3%
20%
10.3%
14.5%
16.4%
12.5%
5.8%
8.5%
3.7%
2008年2009年
11.5%
0%
5.0%
2007年
图二：各主要品牌总资产回报率
8%
长虹TCL海信创维
6.9%
6%
4.5%
3.6%
1.9%
2.3%
1.5%
0.9%
0%
2007年2008年2009年
4.9%
4%
3.7%
3.4%
2%
1.6%
1.9%
为什么长虹会在饱受诟病的舆论氛围中，最终做出投资等离子的决策呢？
究其根本原因，关键在于选择战略路径时出现失误
长虹的战略目标没有错，关键在于实施战略的路径发生错误。电视企业改变
其处于产业链低端的竞争地位有三种路径，一是通过并购获取核心零部件的技术
和生产能力；二是通过合资获取核心零部件的生产能力；三是依靠自我研发提升
核心能力。长虹每一任领导均十分迫切地想改变主业处于不利竞争地位的现状，
通过自我研发不但周期长、风险大，也很难在短期内改变企业现状，所以在长虹
看来并购韩国Orion公司就是一条捷径。而就是这种走捷径的浮躁思想，使等离
子项目成为长虹的烫手山芋。
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首先，从国内外实现产业地位改变的成功案例中我们发现，他们选择的路径
均是自我研发，目前液晶电视领先者是韩国三星，从简单的组装技术开始，再到
产品设计技术，再到产品核心技术，凭此拥有了8个在世界占有率排名第一的产
品，是一个由模仿者到跟随者再到领跑者的成功典范！他们的研发投入占年销售
额的8%，集团有14000名研发人员，技术人员占全体职员比例为30%。而目前中
国企业市场份额最大和发展前景最好的是海信，所采取的战略路径也是走自我研
发之路。其次，有效的核心技术买不到，没有一个企业会傻到将自己的核心技术
出售给其他企业的，中国“整机”企业就更难买到核心技术。汽车行业市场换技
术被证明是失败的，工程机械行业的核心零部件发动机和液压系统均只能从国外
采购，没有一个厂家能够自我研发和生产核心零部件。最后，没有企业和长虹竞
争并购。如果真如长虹所想，为什么国内企业没有争相抢购，而且价格也只有8
亿元人民币。为什么大家对他都不看好呢，这些疑问的确需要长虹仔细分析。
战略决策分析能力不全面
既然机遇与挑战并存，那么长虹就需要加强决策分析，以便降低决策风险。
可是，长虹当时或许更关注一些表面的信息，比如在等离子阵营的索尼、LG、三
星等厂商相继宣布削减或退出等离子投资，市场调研机构持正反两种观点，有的
看好等离子，有的不看好。调研机构最差的观点也是认为等离子有年均20%的增
长率，在长虹看来即使等离子不成为主流，那么仅仅依托中国市场容量，等离子
投资也是可以盈利的。笔者认为这些都是表面现象，而且还是静态的。
首先，长虹对替代品的研究不够，平板电视包含等离子和液晶两种产品，虽
然从技术上而言等离子甚至优于液晶电视，但是液晶可以作为等离子的替代品，
尤其是小尺寸范围具有非常强的替代性。其次，对潜在购买者研究不够，购买者
主要是各大电视生产企业，他们也不甘于沦为价值链低端的企业。等离子电视的
核心技术集中掌握在少数日韩厂商手中，寡头垄断的特征已经形成，等离子企业
松下、先锋、日立、LG、三星均不愿意输出技术和面板，而液晶面板生产企业已
经将技术放开，占液晶面板生产总量四成的台湾企业就在政府的解禁下，可以将
技术进行转让（N-1代），结果导致大多数彩电企业转投液晶怀抱，而彩电企业
也将获得更多的利润，最终导致市场在各大生产企业的引导下，消费者被动接受
液晶是优于等离子的观点，并优先购买液晶电视。最后，对节能环保趋势研究不
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够，以42吋PDP电视为例，等离子耗电量822千瓦/小时，而液晶电视只要350
千瓦/小时，这直接导致欧盟排斥等离子电视的生产与销售，进而对世界等离子
电视销售产生重大影响。
现在，大家更担心长虹投入液晶面板的结局。
当等离子陷入困境之际，长虹再次提出“PDP掌握材料级，液晶企及芯片级，
而OLED达到预研级”的规划目标，液晶面板272亿元的投资会不会又晚了呢。
目前，中国大陆的高世代液晶面板生产线中，至今已有北京京东方、昆山龙飞光
电、深圳华星光电这三条8.5代（最新技术）液晶面板生产线被正式批准，液晶
面板仅中国的规划产能就达到8000万张，基本上都可于2011年底之前投产。现
在准备进入的企业，在不具有先发优势和产能过剩的竞争格局下，必定面临一场
惨烈的竞争，而无论是CRT、背投、等离子、液晶都有其周期性，这就导致长虹
极有可能再次遇到电视产业和技术的更新换代，而重蹈等离子的覆辙。
破局之道。
首先，明确提升企业核心能力和产业位置的最佳路径是通过自我研发完成，
在此基础之上，从政府层面或产业界面提出破解等离子项目困局的方法。在长虹
既有的等离子产业集群的概念下，由政府主导，成立中国电视等离子产业同盟，
将主要彩电企业通过参股或者合作的形式吸引入长虹的等离子项目，使各大企业
能够增强生产等离子产品的积极性。同时加强技术吸收和创新能力，降低生产成
本，提高良品率，尽快将等离子产品投放市场，提升大尺寸等离子产品的市场份
额，增强小尺寸等离子产品的竞争力，在缩小与国外等离子企业技术差距的同时，
率先放开等离子的技术壁垒，做活等离子产品。
其次，液晶产品进入模组环节，提升企业盈利能力和产业链地位，通过提升
液晶产品销售巩固行业定位和市场份额。在液晶产业链条中，最佳选择是进入上
游的上游，即玻璃基板、背光模组、偏光片、彩色滤光片的产品，因为在液晶面
板的成本中，材料成本占比高达75%，其中玻璃基板、背光模组、偏光片、彩色
滤光片又占了材料成本的80%。而到目前为止国内企业在玻璃基板的布局几乎是
零，这也符合国家的产业政策与指引。
最后，按照三星和海信的成长路径，狠抓企业管理水平，提升战略保障能力，
对未来可能的出现的新技术3D电视、3G电视、网络化电视、数字电视和激光电
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视等产品进行先期投入，力争在产品换代时实现长虹的战略超越和转型。
面对结构性调整和企业生存的双重压力，中国企业没有捷径可循，在企业不
断发展的过程中积累实力，通过打造属于自己的研发核心能力，在公司战略保障
体系的支撑下，逐步掌握行业核心技术和提升产业地位，最终实现企业发展目标。
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长虹战略存在的问题
中国电视企业由于不掌握核心技术和核心环节，更多的是做后端组装，加之
下游渠道终端巨头的议价能力非常强，如国美、苏宁等，中国电视企业均处于行
业价值链的最低端，导致企业盈利能力较差，结构性调整迫在眉睫。在这样一个
背景下，2004年长虹集团赵勇董事长复出后，提出了不做面板就不做电视的战
略性目标。从战略高度而言，长虹这个战略选择是正确的，不改变自己在产业链
中的地位和掌控产业链中的核心环节，长虹的主业电视业务就没有未来。
豪赌等离子面临困境
随即长虹花费20亿美元豪赌等离子面板（一期投资60亿元），这个豪赌行
为饱受行业诟病。时至今天，从结果上看，长虹并未取得预想的效果。一是长虹
电视的市场份额逐年下滑，只有11.9%，低于海信的15.5%、创维的14.2%、康
佳的13.5%、TCL的12%，位列第五。二是与主要竞争对手相比长虹电视业务的
增长速度较慢（见图一）；三是长虹的资产负债率在投入等离子后逐年提升（2006
年47%、2007年53%、2008年56%、2009年63%），而电视业务毛利润率却逐年
下降（2006年20.8%、2007年19.6%、2008年18.8%、2009年17.7%）；四是长
虹的总资产回报率近几年也一直是前几大品牌中较低的一位（见图二）。更为关
键的是，等离子面板迟迟未能正式量产。长虹的等离子面板原本从2008年的7
月份开始投产，一直拖延到2010年的1月份，正式投产后良品率一直不乐观，
只有80%左右，没有达到盈亏平衡点85%的良品率，也就很难真正开始大规模量
产。而等离子面板项目每年3.6亿元左右的固定折旧也对公司业绩存在压力，依
据测算长虹等离子面板项目实现盈亏平衡需要年产200万片以上，而据行业人士
估计，整个等离子面板中国市场剔除松下所占份额，剩余市场规模仅130万台，
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图一：各主要竞争品牌增长趋势图
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12.5%
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图二：各主要品牌总资产回报率
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长虹TCL海信创维
6.9%
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为什么长虹会在饱受诟病的舆论氛围中，最终做出投资等离子的决策呢？
究其根本原因，关键在于选择战略路径时出现失误
长虹的战略目标没有错，关键在于实施战略的路径发生错误。电视企业改变
其处于产业链低端的竞争地位有三种路径，一是通过并购获取核心零部件的技术
和生产能力；二是通过合资获取核心零部件的生产能力；三是依靠自我研发提升
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出售给其他企业的，中国“整机”企业就更难买到核心技术。汽车行业市场换技
术被证明是失败的，工程机械行业的核心零部件发动机和液压系统均只能从国外
采购，没有一个厂家能够自我研发和生产核心零部件。最后，没有企业和长虹竞
争并购。如果真如长虹所想，为什么国内企业没有争相抢购，而且价格也只有8
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战略决策分析能力不全面
既然机遇与挑战并存，那么长虹就需要加强决策分析，以便降低决策风险。
可是，长虹当时或许更关注一些表面的信息，比如在等离子阵营的索尼、LG、三
星等厂商相继宣布削减或退出等离子投资，市场调研机构持正反两种观点，有的
看好等离子，有的不看好。调研机构最差的观点也是认为等离子有年均20%的增
长率，在长虹看来即使等离子不成为主流，那么仅仅依托中国市场容量，等离子
投资也是可以盈利的。笔者认为这些都是表面现象，而且还是静态的。
首先，长虹对替代品的研究不够，平板电视包含等离子和液晶两种产品，虽
然从技术上而言等离子甚至优于液晶电视，但是液晶可以作为等离子的替代品，
尤其是小尺寸范围具有非常强的替代性。其次，对潜在购买者研究不够，购买者
主要是各大电视生产企业，他们也不甘于沦为价值链低端的企业。等离子电视的
核心技术集中掌握在少数日韩厂商手中，寡头垄断的特征已经形成，等离子企业
松下、先锋、日立、LG、三星均不愿意输出技术和面板，而液晶面板生产企业已
经将技术放开，占液晶面板生产总量四成的台湾企业就在政府的解禁下，可以将
技术进行转让（N-1代），结果导致大多数彩电企业转投液晶怀抱，而彩电企业
也将获得更多的利润，最终导致市场在各大生产企业的引导下，消费者被动接受
液晶是优于等离子的观点，并优先购买液晶电视。最后，对节能环保趋势研究不
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千瓦/小时，这直接导致欧盟排斥等离子电视的生产与销售，进而对世界等离子
电视销售产生重大影响。
现在，大家更担心长虹投入液晶面板的结局。
当等离子陷入困境之际，长虹再次提出“PDP掌握材料级，液晶企及芯片级，
而OLED达到预研级”的规划目标，液晶面板272亿元的投资会不会又晚了呢。
目前，中国大陆的高世代液晶面板生产线中，至今已有北京京东方、昆山龙飞光
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惨烈的竞争，而无论是CRT、背投、等离子、液晶都有其周期性，这就导致长虹
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首先，明确提升企业核心能力和产业位置的最佳路径是通过自我研发完成，
在此基础之上，从政府层面或产业界面提出破解等离子项目困局的方法。在长虹
既有的等离子产业集群的概念下，由政府主导，成立中国电视等离子产业同盟，
将主要彩电企业通过参股或者合作的形式吸引入长虹的等离子项目，使各大企业
能够增强生产等离子产品的积极性。同时加强技术吸收和创新能力，降低生产成
本，提高良品率，尽快将等离子产品投放市场，提升大尺寸等离子产品的市场份
额，增强小尺寸等离子产品的竞争力，在缩小与国外等离子企业技术差距的同时，
率先放开等离子的技术壁垒，做活等离子产品。
其次，液晶产品进入模组环节，提升企业盈利能力和产业链地位，通过提升
液晶产品销售巩固行业定位和市场份额。在液晶产业链条中，最佳选择是进入上
游的上游，即玻璃基板、背光模组、偏光片、彩色滤光片的产品，因为在液晶面
板的成本中，材料成本占比高达75%，其中玻璃基板、背光模组、偏光片、彩色
滤光片又占了材料成本的80%。而到目前为止国内企业在玻璃基板的布局几乎是
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面对结构性调整和企业生存的双重压力，中国企业没有捷径可循，在企业不
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