2024年4月29日发(作者：糜文彬)
质量 溯如何做？
用过华为第一代手机，DI. Pl、D2的型号的手机的用户都知道：问题比较多， 有点小
垃圾。即使是后来销售量不错的P6也有各种各样的问题。 但是随看P7、荣耀6、
Mate7等新一代手机开始展现，稳定优质表现的时候， 迅速在市场上获得好的销量和
口碑的时候，你是不是在疑惑：华为是怎么做到 的？今天来介绍一个概念"质量回溯
"。
质量回溯，这个词，在华为是一个高频的词汇。这个意味看出了质量问题，要 打板子
（通报批评、黑事件、扣奖金、降级、绩效打差）。所有的人员都怕见 这个词。
1
质量回溯的概念
华为公司做为IPD流程成功应用的典范，结合CMM建立了一系列的使能流程, 确保了产
品的质量。华为公司做为流程建立的典范,为了持续改进质量管理体 系、提高客户的满
意度，在公司内部提出了质量回溯的概念。
在降低缺陷的纠正成本、提高产品质量、提高顾客满意度方面取得了一定的成 绩，是
质量回溯活动成功开展的典型企业。
华为公司的成功经验，不仅能让准备开展质量回溯的企业看到希望，也能获得 开展该
项活动的经验；同时，通过统计分析，总结质量回溯活动开展以来的情 况，对当前阶
段的问题逬行根因分析，对完善华为公司的质量回溯体系做出一 点探讨，供后续企业
借鉴，以免再犯同样的错误。通过质量回溯制度的建立， 将华为公司以前一些零散的
改逬流程和应急处理流程串接在一起，形成了一个 系统的体系。例如：原来华为公司
某个产品组发现使用的芯片存在一个BUG （即设计上造成的缺陷），只能通过邮件知
会其他的产品组；收到邮件的产品 组才会去确认本产品组是否有同样的问题。至于是
否知会其他产品线，其他产 品线有没有对使用相同芯片的产品逬行排查,没有流程进行
跟踪和保证。在建 立质量回溯体系之后，就可以在改进措施推广的坏节明确要求发现
问题的项目 组必须及时知会其他的项目组,并且需要接收知会的项目组反馈回执，才能
确 认该环节完成，流程才可以关闭。如此可避免人为（管理）的因素导致遗漏。 并且
以前发现的外购芯片BUG没有数据库进行存放。现在有了质量回溯电子流, 可以将发现
的外购芯片BUG的现象、应急处理措施和有效规避措施都记录下来, 为产品后来的改进
或新开发提供参考。
质量控制是前向的、和流程相结合的过程，而质量回溯则是后向的过程。质量 控制的目
的是为了保持质量水平；质量回溯是为了提高质量水平。只有增加了 质量回溯，质量体
系才完善，才能形成闭环，和质量控制一起共同保证产品的 质量。有了质量回溯的流程，
才能真正的保证质量体系持续改进。如果项目出 了问题，不论是逬度方面，还是质量方
面，都没有合理的奖惩制度，并且没有 做好回溯工作，不分析根因，责任不到户，大家
自然就不在乎逬度也不在乎质 量。例如：有些初创型公司，就是糊里糊涂的过，一开始
设定"项目交付日 期"，这是发现大家没有动力,不在乎这个时间。然后"项目交付日期"
设置 为"dead line",搞不走就滚蛋，搞得好来点奖金。但是那个奖金又没有与市 场价
值对等，而且分到每个人手里,又没有多少。当deadline临近的时候，发 现根本完不成
任务，于是deadline 一变再变，因为把大家开掉了 ,就没有人干 活了。因为说过的话
不作数，所以威信扫地，再也没有人在乎所谓的deadline , 因为根本死不掉，也发不了
财。
2
质量回溯的目的
质量回溯活动的根本目的是增强客户的满意度。质量回溯通过质量管理体系的 持续改
进，进而完成过程的持续改进,从而推动产品质量持续改进，实现增强 客户满意度的目
的。
增强客户
质
U
满，浓
品质量持续改进
回
溯
---- 0—
过程的持续改进
质星管理体系的持续改进<
FRACAS ,是"Failure Report Analysis and Corrective Action System" 的缩写，是"
故障报告、分析及纠正措施系统"。利用"信息反馈，闭环控制" 的原理，通过一套规范
化的程序，使发生的产品故障能得到及时的报告和纠正, 从而实现产品可靠性的增长，
达到对产品可靠性和维修性的预期要求，防止故 障再现。FRACAS是一个工作系统,建立
并有效运行FRACAS是实现产品可靠 性增长和提高产品质量的重要手段。它既有纠正已
有故障的现实意义，又能对 未来新产品发生类似的故障起到预防的作用。另外，通过
FRACAS的运行，还 可以积累大量处理故障的实践经验，对类似产品的改进与设计（如
FMEA , Failyre Mode Effects Analysis,故障模式影响分析）提供可供参考的信息，起
到"举一反三"防止其它产品出现类似问题的作用。
可靠性研
故障发现
确定纠正捺
施的仃效性
Y
将纠正描
施推广
确定纠正
将纠正出施
川门讲制彦
质董回测
故障报吿
确定根木
原因
紈障分析
I
逆仃怀
疑的产品
验证有怀
疑的产品
•数据收集
质量回溯是FRACAS系统中的一部分
r
主要是针对有代表性的问题，进行故障 分析、数
据采集，找到根本原因，并且制定相应的纠正/改逬措施，实施后进行 验证和推广。进
而达到花费相同的时间和资源，能够获得产品更高的可靠性； 或者在相同的可靠性要
求前提下，为企业节约经费，缩短开发和生产时间，为 企业提高效益的目的。
可靠性
3
根因分析
查找根本原因的过程，就是根因分析。根因分析是质量回溯活动最核心、最困 难的
环节，只有找到问题的根本原因，才能从根本上对我们的工作进行改进， 从而持续
满足顾客对我们的要求。根因分析正确，才能保证历史积累的数据正 确，才能正真
指导后续开发或改善此类问题。
根因分析的具体步骤如下：
1 •对收集到的问题的客观数据进行分析和讨论；
2
・讨论时可以采用"头脑风暴法"、"层层追溯法"等工具，保证讨论的充 分性；
3 •对讨论结果进行归纳，形成"原因逻辑树"，找出问题的根本原因。
根因分析的几种常用方法：根因分析常用的工程方法主要包括查检表、鱼骨图、 柏
拉图、直方图、散布图、控制图、数据分层法、5W1H、头脑风暴法和层层 追溯法
(5WHY)等等。运用这些工具，可以从经常变化的生产过程中，系统地收 集与产品质
量有关的各种数据，并用统计方法对数据进行整理，加工和分析， 进而画出各种图
表，计算某些数据指标，从中找出质量变化的规律，实现对质 量的控制。所谓5why
分析法，又称"5问法"，也就是对一个问题点连续以5 个"为什么"来自问，以追究其
根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定 只做"5次为什么的探讨"，主要是必
须找到根本原因为止，有时可能只要3 次，有时也许要10次,如古话所言：打破砂
锅问到底。5why法的关键所在： 鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和
逻辑陷阱，从结果看手，沿 着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本
原因。丰田汽车公司前 副社长大野耐一曾举了一个例子来找岀停机的真正原因：问
题一：为什么机器 停了？ 答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。
问题二：为什么机器会超载？
答案二：因为轴承的润滑不足。
问题三：为什么轴承会润滑不足？
答案三：因为润滑泵失灵了。
问题四：为什么润滑泵会失灵？
答案四：因为它的轮轴耗损了。
问题五：为什么润滑泵的轮轴会耗损？
答案五：因为杂质跑到里面去了。
经过连续五次不停地问"为什么"，才找到问题的真正原因和解决的方法，在 润滑泵
上加装滤网。如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很 可能只是换
根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。5WHY不是问5次 为什么，也不是问
5个为什么，而是不断的挖掘更深层次的为什么。
4
质量回溯的步骤
问题定位
找缺陷的引
入点或控制点
找缺陷的引
入点或控制点
找根本原因
找根本原因
发生的条件
消除或规
避原因条件
质量回溯是研发QA工作的一项重要工作内容。所谓质量回溯
f
是对重大的产 品质量
问题进行责任追溯，确定组织、流程的质量薄弱坏节或人为不规范，要 求限期纠正，
在此活动中树立和提升硏发全员质量意识。所以，我们在这个流 程中，看到，通过现
象，一定挖掘出"组织、流程的质量薄弱坏节或人为不规 范,要求限期纠正〃。并且在
这个过程中挖掘出好的优秀推行方法，举一反三。
入口
网上间题
很伙
I
分析
改讲计圳 结果
优秀推行方法
冋溯案例质纯
;根因分析及时:
改进计划落实
改进计划及时
完成率
J
网上•级问题
累计報孟率
举一反三
1
内部问题
根本原因分析
不到位/不具体
质“冋溯流程
优秀经验宣传
两个案例：
—.在我经历的质量回溯中，在我刚逬入华为的时候有一个质量回溯影响深刻， 项目
有个电路板，电源启动到一半就掉电。在质量回溯过程中，发现在PCB检 视这个环
节，检视意见数刚刚达到华为公司的要求下限（按照整个公司的平均 值进行设置上下
限）。而且在实际操作中，这个项目，我知道在制作度量表的
时候,统计PCB检视意见的时候,发现数量不够,就从邮件中找一些意见进行 凑数，并
且把一些重复问题也没有进行处理。所以，看似检视意见的统计是一 个统计值，但是
如果刚刚达到下限,也是说明对PCB电路的检视程度是不够的。 二•另外一个案例是，
我们一个多核DSP项目交付，统计PCB检视意见的时候, 发现数量远远超过了公司规
定的上限。为了能够通过技术评审点，实际操作的 攻城狮，也优化了这个度量参数。
结果，回板之后，发现一个电容放在了禁布 区。后来质量回溯，确实是执行布局布线
的互连工程师技能不足，但是互连部 在杭州刚刚建立，老员工对电路板投入不足。如
果在投板前，就把这个问题提 高高度，并提供重视的话，一定能够提高大家的重视程
度，换人，或者继续加 大检视力度，也许就可以规避问题。所以这个质量回溯，在组
织、流程上面都 发现了问题。
5
持续改逬意识
有些初创型企业，由于追求细节的完美，一个版本还没有交付，就废弃原有的 版本，
另起炉灶。在大公司也有类似于这样的问题,经常喜欢做改革派。如果 说大公司往往
为了体现新领导有作为，或者政治导向，那么小公司这么反复的 做返工的工作，不是
智商有问题，就是思路不清晰。
活动 目的
团队
好
的
方
尙
团
臥
的
水
平
)
其实，有问题解决问题，不在原有的基础上前进，那么前人走过的错路，和陷 阱，你
仍然会再经历一遍。所以持续改进，有两层含义：既往，开来。任高露 洁公司CEO长
达20余年的鲁本•马克说过一番话："企业领导人应将公司的业绩 看成是一条贝尔曲
线，曲线的左边代表非常差的业绩，右边代表非常优秀的业 绩，大多数公司都是位于
曲线的中间部位，管理者的任务就是要不断地逐步改进， 使整条曲线向右移动。这个
过程既非革命性的，也不会引人注目，但只要持之以恒, 企业就能取得成功。“质量
回溯就是重要的持续改进的手段。是一种上升到一 定严重级别的持续改进。其实你的
公司现在什么水平不重要，重要的是它是不 是每天都在进步。
2024年4月29日发(作者：糜文彬)
质量 溯如何做？
用过华为第一代手机，DI. Pl、D2的型号的手机的用户都知道：问题比较多， 有点小
垃圾。即使是后来销售量不错的P6也有各种各样的问题。 但是随看P7、荣耀6、
Mate7等新一代手机开始展现，稳定优质表现的时候， 迅速在市场上获得好的销量和
口碑的时候，你是不是在疑惑：华为是怎么做到 的？今天来介绍一个概念"质量回溯
"。
质量回溯，这个词，在华为是一个高频的词汇。这个意味看出了质量问题，要 打板子
（通报批评、黑事件、扣奖金、降级、绩效打差）。所有的人员都怕见 这个词。
1
质量回溯的概念
华为公司做为IPD流程成功应用的典范，结合CMM建立了一系列的使能流程, 确保了产
品的质量。华为公司做为流程建立的典范,为了持续改进质量管理体 系、提高客户的满
意度，在公司内部提出了质量回溯的概念。
在降低缺陷的纠正成本、提高产品质量、提高顾客满意度方面取得了一定的成 绩，是
质量回溯活动成功开展的典型企业。
华为公司的成功经验，不仅能让准备开展质量回溯的企业看到希望，也能获得 开展该
项活动的经验；同时，通过统计分析，总结质量回溯活动开展以来的情 况，对当前阶
段的问题逬行根因分析，对完善华为公司的质量回溯体系做出一 点探讨，供后续企业
借鉴，以免再犯同样的错误。通过质量回溯制度的建立， 将华为公司以前一些零散的
改逬流程和应急处理流程串接在一起，形成了一个 系统的体系。例如：原来华为公司
某个产品组发现使用的芯片存在一个BUG （即设计上造成的缺陷），只能通过邮件知
会其他的产品组；收到邮件的产品 组才会去确认本产品组是否有同样的问题。至于是
否知会其他产品线，其他产 品线有没有对使用相同芯片的产品逬行排查,没有流程进行
跟踪和保证。在建 立质量回溯体系之后，就可以在改进措施推广的坏节明确要求发现
问题的项目 组必须及时知会其他的项目组,并且需要接收知会的项目组反馈回执，才能
确 认该环节完成，流程才可以关闭。如此可避免人为（管理）的因素导致遗漏。 并且
以前发现的外购芯片BUG没有数据库进行存放。现在有了质量回溯电子流, 可以将发现
的外购芯片BUG的现象、应急处理措施和有效规避措施都记录下来, 为产品后来的改进
或新开发提供参考。
质量控制是前向的、和流程相结合的过程，而质量回溯则是后向的过程。质量 控制的目
的是为了保持质量水平；质量回溯是为了提高质量水平。只有增加了 质量回溯，质量体
系才完善，才能形成闭环，和质量控制一起共同保证产品的 质量。有了质量回溯的流程，
才能真正的保证质量体系持续改进。如果项目出 了问题，不论是逬度方面，还是质量方
面，都没有合理的奖惩制度，并且没有 做好回溯工作，不分析根因，责任不到户，大家
自然就不在乎逬度也不在乎质 量。例如：有些初创型公司，就是糊里糊涂的过，一开始
设定"项目交付日 期"，这是发现大家没有动力,不在乎这个时间。然后"项目交付日期"
设置 为"dead line",搞不走就滚蛋，搞得好来点奖金。但是那个奖金又没有与市 场价
值对等，而且分到每个人手里,又没有多少。当deadline临近的时候，发 现根本完不成
任务，于是deadline 一变再变，因为把大家开掉了 ,就没有人干 活了。因为说过的话
不作数，所以威信扫地，再也没有人在乎所谓的deadline , 因为根本死不掉，也发不了
财。
2
质量回溯的目的
质量回溯活动的根本目的是增强客户的满意度。质量回溯通过质量管理体系的 持续改
进，进而完成过程的持续改进,从而推动产品质量持续改进，实现增强 客户满意度的目
的。
增强客户
质
U
满，浓
品质量持续改进
回
溯
---- 0—
过程的持续改进
质星管理体系的持续改进<
FRACAS ,是"Failure Report Analysis and Corrective Action System" 的缩写，是"
故障报告、分析及纠正措施系统"。利用"信息反馈，闭环控制" 的原理，通过一套规范
化的程序，使发生的产品故障能得到及时的报告和纠正, 从而实现产品可靠性的增长，
达到对产品可靠性和维修性的预期要求，防止故 障再现。FRACAS是一个工作系统,建立
并有效运行FRACAS是实现产品可靠 性增长和提高产品质量的重要手段。它既有纠正已
有故障的现实意义，又能对 未来新产品发生类似的故障起到预防的作用。另外，通过
FRACAS的运行，还 可以积累大量处理故障的实践经验，对类似产品的改进与设计（如
FMEA , Failyre Mode Effects Analysis,故障模式影响分析）提供可供参考的信息，起
到"举一反三"防止其它产品出现类似问题的作用。
可靠性研
故障发现
确定纠正捺
施的仃效性
Y
将纠正描
施推广
确定纠正
将纠正出施
川门讲制彦
质董回测
故障报吿
确定根木
原因
紈障分析
I
逆仃怀
疑的产品
验证有怀
疑的产品
•数据收集
质量回溯是FRACAS系统中的一部分
r
主要是针对有代表性的问题，进行故障 分析、数
据采集，找到根本原因，并且制定相应的纠正/改逬措施，实施后进行 验证和推广。进
而达到花费相同的时间和资源，能够获得产品更高的可靠性； 或者在相同的可靠性要
求前提下，为企业节约经费，缩短开发和生产时间，为 企业提高效益的目的。
可靠性
3
根因分析
查找根本原因的过程，就是根因分析。根因分析是质量回溯活动最核心、最困 难的
环节，只有找到问题的根本原因，才能从根本上对我们的工作进行改进， 从而持续
满足顾客对我们的要求。根因分析正确，才能保证历史积累的数据正 确，才能正真
指导后续开发或改善此类问题。
根因分析的具体步骤如下：
1 •对收集到的问题的客观数据进行分析和讨论；
2
・讨论时可以采用"头脑风暴法"、"层层追溯法"等工具，保证讨论的充 分性；
3 •对讨论结果进行归纳，形成"原因逻辑树"，找出问题的根本原因。
根因分析的几种常用方法：根因分析常用的工程方法主要包括查检表、鱼骨图、 柏
拉图、直方图、散布图、控制图、数据分层法、5W1H、头脑风暴法和层层 追溯法
(5WHY)等等。运用这些工具，可以从经常变化的生产过程中，系统地收 集与产品质
量有关的各种数据，并用统计方法对数据进行整理，加工和分析， 进而画出各种图
表，计算某些数据指标，从中找出质量变化的规律，实现对质 量的控制。所谓5why
分析法，又称"5问法"，也就是对一个问题点连续以5 个"为什么"来自问，以追究其
根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定 只做"5次为什么的探讨"，主要是必
须找到根本原因为止，有时可能只要3 次，有时也许要10次,如古话所言：打破砂
锅问到底。5why法的关键所在： 鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和
逻辑陷阱，从结果看手，沿 着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本
原因。丰田汽车公司前 副社长大野耐一曾举了一个例子来找岀停机的真正原因：问
题一：为什么机器 停了？ 答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。
问题二：为什么机器会超载？
答案二：因为轴承的润滑不足。
问题三：为什么轴承会润滑不足？
答案三：因为润滑泵失灵了。
问题四：为什么润滑泵会失灵？
答案四：因为它的轮轴耗损了。
问题五：为什么润滑泵的轮轴会耗损？
答案五：因为杂质跑到里面去了。
经过连续五次不停地问"为什么"，才找到问题的真正原因和解决的方法，在 润滑泵
上加装滤网。如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很 可能只是换
根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。5WHY不是问5次 为什么，也不是问
5个为什么，而是不断的挖掘更深层次的为什么。
4
质量回溯的步骤
问题定位
找缺陷的引
入点或控制点
找缺陷的引
入点或控制点
找根本原因
找根本原因
发生的条件
消除或规
避原因条件
质量回溯是研发QA工作的一项重要工作内容。所谓质量回溯
f
是对重大的产 品质量
问题进行责任追溯，确定组织、流程的质量薄弱坏节或人为不规范，要 求限期纠正，
在此活动中树立和提升硏发全员质量意识。所以，我们在这个流 程中，看到，通过现
象，一定挖掘出"组织、流程的质量薄弱坏节或人为不规 范,要求限期纠正〃。并且在
这个过程中挖掘出好的优秀推行方法，举一反三。
入口
网上间题
很伙
I
分析
改讲计圳 结果
优秀推行方法
冋溯案例质纯
;根因分析及时:
改进计划落实
改进计划及时
完成率
J
网上•级问题
累计報孟率
举一反三
1
内部问题
根本原因分析
不到位/不具体
质“冋溯流程
优秀经验宣传
两个案例：
—.在我经历的质量回溯中，在我刚逬入华为的时候有一个质量回溯影响深刻， 项目
有个电路板，电源启动到一半就掉电。在质量回溯过程中，发现在PCB检 视这个环
节，检视意见数刚刚达到华为公司的要求下限（按照整个公司的平均 值进行设置上下
限）。而且在实际操作中，这个项目，我知道在制作度量表的
时候,统计PCB检视意见的时候,发现数量不够,就从邮件中找一些意见进行 凑数，并
且把一些重复问题也没有进行处理。所以，看似检视意见的统计是一 个统计值，但是
如果刚刚达到下限,也是说明对PCB电路的检视程度是不够的。 二•另外一个案例是，
我们一个多核DSP项目交付，统计PCB检视意见的时候, 发现数量远远超过了公司规
定的上限。为了能够通过技术评审点，实际操作的 攻城狮，也优化了这个度量参数。
结果，回板之后，发现一个电容放在了禁布 区。后来质量回溯，确实是执行布局布线
的互连工程师技能不足，但是互连部 在杭州刚刚建立，老员工对电路板投入不足。如
果在投板前，就把这个问题提 高高度，并提供重视的话，一定能够提高大家的重视程
度，换人，或者继续加 大检视力度，也许就可以规避问题。所以这个质量回溯，在组
织、流程上面都 发现了问题。
5
持续改逬意识
有些初创型企业，由于追求细节的完美，一个版本还没有交付，就废弃原有的 版本，
另起炉灶。在大公司也有类似于这样的问题,经常喜欢做改革派。如果 说大公司往往
为了体现新领导有作为，或者政治导向，那么小公司这么反复的 做返工的工作，不是
智商有问题，就是思路不清晰。
活动 目的
团队
好
的
方
尙
团
臥
的
水
平
)
其实，有问题解决问题，不在原有的基础上前进，那么前人走过的错路，和陷 阱，你
仍然会再经历一遍。所以持续改进，有两层含义：既往，开来。任高露 洁公司CEO长
达20余年的鲁本•马克说过一番话："企业领导人应将公司的业绩 看成是一条贝尔曲
线，曲线的左边代表非常差的业绩，右边代表非常优秀的业 绩，大多数公司都是位于
曲线的中间部位，管理者的任务就是要不断地逐步改进， 使整条曲线向右移动。这个
过程既非革命性的，也不会引人注目，但只要持之以恒, 企业就能取得成功。“质量
回溯就是重要的持续改进的手段。是一种上升到一 定严重级别的持续改进。其实你的
公司现在什么水平不重要，重要的是它是不 是每天都在进步。