2024年5月13日发(作者：冉白玉)
1.2 公司过去及目前战略的简要回顾与
阶段
建立初期
主要活动
以生产相机为主，立志打败德国世界一流的雷卡相机
50、60年代 它成为日本高级照相机的领导者，并开始利用自身技术优势，拓
展产品范围，实施产品多元化战略
70年代 技术创新，变革内部结构，寻找潜在市场，努力从传统的产品导
向逐渐向市场导向转型
申请各项专项，采用直销、品牌、广告等营销战略，建立子公司
开拓国际市场
回归技术研究，将具体产品集成为一个多功能的系统，变革内部
结构，致力于成为一个具有IBM和三菱联合规模的世界一流企
业
80年代
90年代
2 外部环境分析 2.1宏观环境
政治法律环境：日本政府积极倡导产业政策并利用
产业政策扶持和保护高科技产业的发展。使得日本
经济由低技术向高技术转变,由技术追随国逐渐发展
壮大为技术领先国。
经济环境：20世纪下半叶，国际政治经济环境趋于稳定态势，世界经济开始复苏，
经济全球化加强的同时日本加大了发展高科技产业的力度使佳能拥有一个良好的发
展环境。
2.1行业环境分析
新进入者：对佳能产生威胁的主要行业带头的有施乐公司；70年代涌入的大批行业
进入者
供应商：与供应商整合特殊零部件保持长期合作。一方面大的供应商有向前一体化
的可能性。
顾客：产品差异化不大，消费者越来越来越要求低成本高质量，产品的多样化。
替代品的威胁：随着技术的发展，越来越多的产品投入市场，替代品竞争日益增多。
竞争对手：涌入大量的竞争者，抢占市场份额，例如索尼，尼康等
2.3竞争对手分析
䦋㌌㏒㧀좈琰茞 佳能
ᓀ㵂Ü
技术专长 光学技术 、喷墨打印彩色、信息和先进的光学技术、数字化技
技术 数字式技术 术、特丽珑技术
施乐 索尼
主营产品 照相机、复印机、办复印机、打印机、多数码相机、笔记型电
公设备 功能设备 脑、Clie PDA（个人
数位助理）
189 489 75
世界500强排名
目标市场
美 洲、欧洲、大洋洲、北美、欧洲、东亚地北美，欧洲，东亚地
亚洲 区 区
竞争对手优劣势分析
竞争优势：不断选择战略重点，建立事业健康发展的蓝图 。整合开发、制造和生产，
以争取三位一体的竞争优势 。建立全球优良企业计划 ，佳能拿得起，放得下人才
观 。
竞争劣势：近年来，国际金融环境跌宕起伏，基于日本是以出口为导向的这一经济
实情，佳能面对于全球其他竞争对手存在一定劣势。
2.4外部环境综合分析
有利条件 不利条件
经济条件改善，人们生活水平提高，消费初期产品面对消费者范围有限，市场没有
支出结构改变，享受性消费增加 完全打开，消费者购买欲不强
产品享有高知名度，占据较高的市场份替代产品生产企业的威胁虽然比行业内
额，拥有稳定的消费群体，企业基本获利主要竞争对手企业的威胁要小，但是会对
得到保障，使得企业在该行业的主导地位企业的获利能力产生影响
坚实。
许多竞争者浪费投资，退出行业竞争 不断有新的行业进入者，竞争对手不断增
加，企业威胁增大。
4 备选方案的提出与评价
优势S 1.很高的品誉度，市场占有率2.多样化的产品提高收入3.新技术
支撑佳能的业务4.利用内部开发和生产能力带出创新产品
劣势W 1.依赖惠普的业务风险增加
2.2007—2009年经营利润持续下降
机会O 1业务扩展到中国和其它亚洲国家 2.数码相机市场大 3.生长在
商业数字印刷市场
威胁T 1.尼康的降价，替代品的增加
2.国外市场易受外汇波动
4.2战略备选方案
SO：积极进攻型战略 ，抓住高品誉度高市场占有率的优势，扩大业务量，利用自
身已有的多样化产品优势，发展国外市场，利用技术优势研发新产品，使优势更优
WO：市场跟随者战略 ，多元化战略，寻找合作伙伴，发展战略联盟，与有先进管
理经验的外资企业合作，积极寻求政府支持。
ST：努力反击型战略 ，企业针对不同的需求划分不同的细分市场，提供不同品质
的产品。加强技术优势，寻求技术联盟避开威胁
WT：维持防御型战略 加强人才培养，规范内部管理，加强技术创新，强化企业信
息化建设
4.3备选方案的评价和选择
ST战略： 反击型相关约束多元化战略，投资大、成本高、风险大、周期长
TW战略：保守型防御战略，反应慢，市场萎缩，无法适应发展需要
SO战略：单一业务经营战略，方向明确，资源集中，
WO战略：稳健型相关约束多元化战略，资源共享、风险共担，借鸡生蛋
4.4建议方案
稳健型相关约束多元化战略:既要通过内部优化组合、强化内部管理来稳定现有市场
份额，又要积极寻找战略伙伴，发展战略联盟，同时还要积极发展进出口贸易业务，
通过多元化来带动公司全面发展，成为一个世界一流企业。
5 佳能战略发展建议
50年代 引进了8mm影像机和佳能系列的中端照相机产品
60年代 进入复印机市场并选定了施乐忽略的一个潜在市场
70、80年代 进入微型新片半导体产品设备的营销业务
90年代 引进PC机
5.2发展战略
佳能产品战略目标就是“ 制定标准, 创造经典” 。战略实现过程就是通过产品不断创新满足
消费者需求, 通过产品不断创新, 激发消费者的需求。战略实施就是不断加大研发投人, 通
过技术创新, 使产品不断创新。佳能公司保持旺盛的青春活力, 就在于它的产品“ 制定标准,
领先世界” , 是他的产品战略核心。
战略分析
1.佳能的照相机产品系列还是办公器材系列, 都遵循这一个原则根据需要, 创新产品, 同时,
创新产品又激发需求。2.佳能的产品是轴心多元化, 其产品以精机光学为轴心, 后来结合电
子学发展, 产品间有内在联系, 始终保持着每一种产品都拥有自己的核心竞争力, 这样每
“ 孵化” 一个产品, 就成功一个产品, 增强了企业抵御风险的能力。3.佳能也曾研发很多产
品而半途而废的, 虽然创新无止境, 但受时空限制, 企业也不能认准一个真理走到底,现实中
像这样失败的例子也很多。4.企业在生命周期初期, 由于资金、技术等限制, 产品必然是专
一的。随着各方面条件成熟, 企业成长期和成熟期的产品必然逐渐走上多元化道路。
5.3佳能的竞争战略
↗施乐 影音复印行业
竞争战略
↘索尼 照相机行业
差异化战略
为了实现差异化战略，Canon公司成功的开发了Personal Copier（PC）产品，该产
品完全避免了和Xerox公司PlainPC产品的正面竞争。
在PC产品制造方面，公司将成本领先战略（Cost-leadership Strategy)和不断的技术
创新紧密的结合起来，使产品越来越具有竞争力，逐步成为行业内一个强有力的竞
争对手。
2024年5月13日发(作者：冉白玉)
1.2 公司过去及目前战略的简要回顾与
阶段
建立初期
主要活动
以生产相机为主，立志打败德国世界一流的雷卡相机
50、60年代 它成为日本高级照相机的领导者，并开始利用自身技术优势，拓
展产品范围，实施产品多元化战略
70年代 技术创新，变革内部结构，寻找潜在市场，努力从传统的产品导
向逐渐向市场导向转型
申请各项专项，采用直销、品牌、广告等营销战略，建立子公司
开拓国际市场
回归技术研究，将具体产品集成为一个多功能的系统，变革内部
结构，致力于成为一个具有IBM和三菱联合规模的世界一流企
业
80年代
90年代
2 外部环境分析 2.1宏观环境
政治法律环境：日本政府积极倡导产业政策并利用
产业政策扶持和保护高科技产业的发展。使得日本
经济由低技术向高技术转变,由技术追随国逐渐发展
壮大为技术领先国。
经济环境：20世纪下半叶，国际政治经济环境趋于稳定态势，世界经济开始复苏，
经济全球化加强的同时日本加大了发展高科技产业的力度使佳能拥有一个良好的发
展环境。
2.1行业环境分析
新进入者：对佳能产生威胁的主要行业带头的有施乐公司；70年代涌入的大批行业
进入者
供应商：与供应商整合特殊零部件保持长期合作。一方面大的供应商有向前一体化
的可能性。
顾客：产品差异化不大，消费者越来越来越要求低成本高质量，产品的多样化。
替代品的威胁：随着技术的发展，越来越多的产品投入市场，替代品竞争日益增多。
竞争对手：涌入大量的竞争者，抢占市场份额，例如索尼，尼康等
2.3竞争对手分析
䦋㌌㏒㧀좈琰茞 佳能
ᓀ㵂Ü
技术专长 光学技术 、喷墨打印彩色、信息和先进的光学技术、数字化技
技术 数字式技术 术、特丽珑技术
施乐 索尼
主营产品 照相机、复印机、办复印机、打印机、多数码相机、笔记型电
公设备 功能设备 脑、Clie PDA（个人
数位助理）
189 489 75
世界500强排名
目标市场
美 洲、欧洲、大洋洲、北美、欧洲、东亚地北美，欧洲，东亚地
亚洲 区 区
竞争对手优劣势分析
竞争优势：不断选择战略重点，建立事业健康发展的蓝图 。整合开发、制造和生产，
以争取三位一体的竞争优势 。建立全球优良企业计划 ，佳能拿得起，放得下人才
观 。
竞争劣势：近年来，国际金融环境跌宕起伏，基于日本是以出口为导向的这一经济
实情，佳能面对于全球其他竞争对手存在一定劣势。
2.4外部环境综合分析
有利条件 不利条件
经济条件改善，人们生活水平提高，消费初期产品面对消费者范围有限，市场没有
支出结构改变，享受性消费增加 完全打开，消费者购买欲不强
产品享有高知名度，占据较高的市场份替代产品生产企业的威胁虽然比行业内
额，拥有稳定的消费群体，企业基本获利主要竞争对手企业的威胁要小，但是会对
得到保障，使得企业在该行业的主导地位企业的获利能力产生影响
坚实。
许多竞争者浪费投资，退出行业竞争 不断有新的行业进入者，竞争对手不断增
加，企业威胁增大。
4 备选方案的提出与评价
优势S 1.很高的品誉度，市场占有率2.多样化的产品提高收入3.新技术
支撑佳能的业务4.利用内部开发和生产能力带出创新产品
劣势W 1.依赖惠普的业务风险增加
2.2007—2009年经营利润持续下降
机会O 1业务扩展到中国和其它亚洲国家 2.数码相机市场大 3.生长在
商业数字印刷市场
威胁T 1.尼康的降价，替代品的增加
2.国外市场易受外汇波动
4.2战略备选方案
SO：积极进攻型战略 ，抓住高品誉度高市场占有率的优势，扩大业务量，利用自
身已有的多样化产品优势，发展国外市场，利用技术优势研发新产品，使优势更优
WO：市场跟随者战略 ，多元化战略，寻找合作伙伴，发展战略联盟，与有先进管
理经验的外资企业合作，积极寻求政府支持。
ST：努力反击型战略 ，企业针对不同的需求划分不同的细分市场，提供不同品质
的产品。加强技术优势，寻求技术联盟避开威胁
WT：维持防御型战略 加强人才培养，规范内部管理，加强技术创新，强化企业信
息化建设
4.3备选方案的评价和选择
ST战略： 反击型相关约束多元化战略，投资大、成本高、风险大、周期长
TW战略：保守型防御战略，反应慢，市场萎缩，无法适应发展需要
SO战略：单一业务经营战略，方向明确，资源集中，
WO战略：稳健型相关约束多元化战略，资源共享、风险共担，借鸡生蛋
4.4建议方案
稳健型相关约束多元化战略:既要通过内部优化组合、强化内部管理来稳定现有市场
份额，又要积极寻找战略伙伴，发展战略联盟，同时还要积极发展进出口贸易业务，
通过多元化来带动公司全面发展，成为一个世界一流企业。
5 佳能战略发展建议
50年代 引进了8mm影像机和佳能系列的中端照相机产品
60年代 进入复印机市场并选定了施乐忽略的一个潜在市场
70、80年代 进入微型新片半导体产品设备的营销业务
90年代 引进PC机
5.2发展战略
佳能产品战略目标就是“ 制定标准, 创造经典” 。战略实现过程就是通过产品不断创新满足
消费者需求, 通过产品不断创新, 激发消费者的需求。战略实施就是不断加大研发投人, 通
过技术创新, 使产品不断创新。佳能公司保持旺盛的青春活力, 就在于它的产品“ 制定标准,
领先世界” , 是他的产品战略核心。
战略分析
1.佳能的照相机产品系列还是办公器材系列, 都遵循这一个原则根据需要, 创新产品, 同时,
创新产品又激发需求。2.佳能的产品是轴心多元化, 其产品以精机光学为轴心, 后来结合电
子学发展, 产品间有内在联系, 始终保持着每一种产品都拥有自己的核心竞争力, 这样每
“ 孵化” 一个产品, 就成功一个产品, 增强了企业抵御风险的能力。3.佳能也曾研发很多产
品而半途而废的, 虽然创新无止境, 但受时空限制, 企业也不能认准一个真理走到底,现实中
像这样失败的例子也很多。4.企业在生命周期初期, 由于资金、技术等限制, 产品必然是专
一的。随着各方面条件成熟, 企业成长期和成熟期的产品必然逐渐走上多元化道路。
5.3佳能的竞争战略
↗施乐 影音复印行业
竞争战略
↘索尼 照相机行业
差异化战略
为了实现差异化战略，Canon公司成功的开发了Personal Copier（PC）产品，该产
品完全避免了和Xerox公司PlainPC产品的正面竞争。
在PC产品制造方面，公司将成本领先战略（Cost-leadership Strategy)和不断的技术
创新紧密的结合起来，使产品越来越具有竞争力，逐步成为行业内一个强有力的竞
争对手。