2024年5月15日发(作者：郦昂雄)
惠普中国人力资源总监张国维谈新员工培训
“企业文化像花一样。”在HP(中国)执行副总裁、人力资源总监张国维看来，进展
企业文化建立也像栽花，首先要选择土壤。
“所谓选择土壤，也就是弄清楚根部底下的假设，这个假设就是企业运行的潜规那
么。在一个企业里，潜规那么就像一张无形的网，是绝对触不得的东西，稀里糊涂的被网
住了就很难有翻身的余地了。”其次要精心的施肥浇灌以保障花儿茁壮生长，也就是建立
起有效的规章制度去维持和支撑企业的持续安康运行。
规那么的决定性
在张国维看来，企业文化这棵花包括花叶、梗和根须三个局部。
所谓花叶局部，也就是凸显在外面的现象局部，表现在公司中就是员工能够看得到的
标准、规那么、手册和口号等。所谓梗那么是指公司的规那么、规定和行为方式等，很显
然，这些规章制度层面的东西是支撑诸如手册、口号等花叶局部存在的。根须那么是指企
业的潜规那么，这是决定性的东西，不管是梗，还是花叶都有在有根须的情况下才能出
现。
在惠普，所有的新员工培训中围绕的中心问题就是先熟悉公司的规章制度和行为准那
么。人力资源部门不但会把公司的所有规章制度和行为准那么逐一分析给新员工，而且还
要把公司的潜规那么告诉新员工。“一个不熟悉环境的新员工就像一个走进陌生森林的
人，很容易碰到踩到一些危险的地方。人力资源部门要先把这些员工看不到的危险告诉他
们，让他们知道哪些区域时绝对不能碰的。”张国维说。
因此，企业制定规章制度时一定要把潜规那么研究清楚，而且还要把这种潜规那么用
一定的方式表达在员工的行为准那么中，一旦外界的环境发生了改变，如果规那么也跟着
发生了相应的改变的话，一定要及时把这种改变告诉给所有的员工，这样就不会发生员工
在不知情的状态下无辜受罚的情形了。
规那么的决定性还表达在公司并购的过程中。并购的核心问题是整合问题，而整合最
重要的还是企业文化，企业文化的冲突无非就是行为准那么的冲突，所以说到底并购其实
就是统一规那么的问题。
张国维认为，两个企业统一规那么的方法有三个：一、接轨制。接轨制也就是强弱
制，是一方的文化覆盖另一方。二、融合制。两个企业相互包容、相互尊重，本着相同的
地方球合作。三、冲突法。这种方法先不确定哪种文化占主导，等到发生冲突的时候再拿
出一个统一的规那么解决。
惠普与康柏的合并用的是融合制。“惠普和康柏仔合并时每个企业都有300亿美金
的规模，能够做到这样，说明这两个企业都有很强势的文化，拿一方的文化去覆盖另一方
不但不科学而且也很难实现，我们就求同存异。”
“惠普的员工很喜欢 留言，但康柏的员工喜欢发邮件。在日常的交流中就经常出现
惠普的员工没有邮件，康柏的员工没有听留言的情况，事情虽小，但跟交流带来了很大的
麻烦。”但随着相互接触的增多，惠普的员工慢慢的发现 留言确实有很多缺点，不能够
存档，表述不太清晰，遇到了纠纷难以提供证据等等，就商量着也使用电子邮件了。
不能插花
2024年5月15日发(作者：郦昂雄)
惠普中国人力资源总监张国维谈新员工培训
“企业文化像花一样。”在HP(中国)执行副总裁、人力资源总监张国维看来，进展
企业文化建立也像栽花，首先要选择土壤。
“所谓选择土壤，也就是弄清楚根部底下的假设，这个假设就是企业运行的潜规那
么。在一个企业里，潜规那么就像一张无形的网，是绝对触不得的东西，稀里糊涂的被网
住了就很难有翻身的余地了。”其次要精心的施肥浇灌以保障花儿茁壮生长，也就是建立
起有效的规章制度去维持和支撑企业的持续安康运行。
规那么的决定性
在张国维看来，企业文化这棵花包括花叶、梗和根须三个局部。
所谓花叶局部，也就是凸显在外面的现象局部，表现在公司中就是员工能够看得到的
标准、规那么、手册和口号等。所谓梗那么是指公司的规那么、规定和行为方式等，很显
然，这些规章制度层面的东西是支撑诸如手册、口号等花叶局部存在的。根须那么是指企
业的潜规那么，这是决定性的东西，不管是梗，还是花叶都有在有根须的情况下才能出
现。
在惠普，所有的新员工培训中围绕的中心问题就是先熟悉公司的规章制度和行为准那
么。人力资源部门不但会把公司的所有规章制度和行为准那么逐一分析给新员工，而且还
要把公司的潜规那么告诉新员工。“一个不熟悉环境的新员工就像一个走进陌生森林的
人，很容易碰到踩到一些危险的地方。人力资源部门要先把这些员工看不到的危险告诉他
们，让他们知道哪些区域时绝对不能碰的。”张国维说。
因此，企业制定规章制度时一定要把潜规那么研究清楚，而且还要把这种潜规那么用
一定的方式表达在员工的行为准那么中，一旦外界的环境发生了改变，如果规那么也跟着
发生了相应的改变的话，一定要及时把这种改变告诉给所有的员工，这样就不会发生员工
在不知情的状态下无辜受罚的情形了。
规那么的决定性还表达在公司并购的过程中。并购的核心问题是整合问题，而整合最
重要的还是企业文化，企业文化的冲突无非就是行为准那么的冲突，所以说到底并购其实
就是统一规那么的问题。
张国维认为，两个企业统一规那么的方法有三个：一、接轨制。接轨制也就是强弱
制，是一方的文化覆盖另一方。二、融合制。两个企业相互包容、相互尊重，本着相同的
地方球合作。三、冲突法。这种方法先不确定哪种文化占主导，等到发生冲突的时候再拿
出一个统一的规那么解决。
惠普与康柏的合并用的是融合制。“惠普和康柏仔合并时每个企业都有300亿美金
的规模，能够做到这样，说明这两个企业都有很强势的文化，拿一方的文化去覆盖另一方
不但不科学而且也很难实现，我们就求同存异。”
“惠普的员工很喜欢 留言，但康柏的员工喜欢发邮件。在日常的交流中就经常出现
惠普的员工没有邮件，康柏的员工没有听留言的情况，事情虽小，但跟交流带来了很大的
麻烦。”但随着相互接触的增多，惠普的员工慢慢的发现 留言确实有很多缺点，不能够
存档，表述不太清晰，遇到了纠纷难以提供证据等等，就商量着也使用电子邮件了。
不能插花