2024年5月20日发(作者：连宛妙)
EPC工程总承包项目建设管理费取费建
议
摘要：当前的EPC总承包工程项目多为设计、施工单位组成联合体共同参与
项目投标、合同签订、项目实施，这就导致设计、施工、采购管理中的沟通协调
工作大量增加，需要一个具备管理、沟通、协调作用的部门存在，即EPC项目管
理。本文就该类EPC工程总承包项目中总承包项目建设管理费取费进行探讨，理
清总承包管理费取费思路，为建设单位合理确定EPC总承包招标时总承包项目建
设管理费提出建议。
关键词： EPC工程总承包；联合体；总承包项目建设管理费；取费；
1 EPC工程总承包项目管理概念
1.1 建设项目EPC工程总承包模式简介
EPC(Engineering-Procurement-Construction)，即“设计采购和施工”模
式，又称交钥匙工程总承包模式。招标人与工程总承包单位签定工程总承包合同，
工程总承包单位承担工程项目的设计、采购、施工等工作，并对承包工程的质量、
安全、工期、造价全面负责。建设单位只负责整体的、原则的、目标的管理和控
制。设计、采购和施工的组织实施采用统一策划、统一组织、统一指挥、统一协
调和全过程控制。
近年来，EPC工程总承包模式在我国得到了大力推广，并在许多建设项目中
得到了广泛应用。通过项目管理过程中对工程设计、采购和施工的合理安排和管
理，在保证施工质量的基础上，缩短项目施工工期，节约项目的施工成本，达到
发包方和承包方双赢的目的。给工程总承包方带来可观效益的同时，也实现了业
主的投资、进度、质量等主要目标。
根据《住房和城乡建设部国家发展改革委关于印发房屋建筑和市政基础设施
项目工程总承包管理办法的通知》建市规〔2019〕12号文件，工程总承包单位应
当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质
的设计单位和施工单位组成联合体。国家鼓励设计单位申请取得施工资质，已取
得工程设计综合资质、行业甲级资质、建筑工程专业甲级资质的单位，可以直接
申请相应类别施工总承包一级资质。也鼓励施工单位申请取得工程设计资质，具
有一级及以上施工总承包资质的单位可以直接申请相应类别的工程设计甲级资质。
但目前来说，面对EPC工程总承包“设计采购和施工”需要，投标时多由设
计、施工单位组成联合体共同参与项目投标、合同签订、项目实施。
1.2 EPC工程总承包费用组成
根据国家住房城乡建设部2017年9月起草发布的《建设项目工程总承包费
用项目组成》（征求意见稿）（建办标函[2017]621号），建设项目工程总承包
费用项目由建筑安装工程费、设备购置费、总承包其他费、暂列费用构成。
1.2.1建筑安装工程费。指为完成建设项目发生的建筑工程和安装工程所需
的费用，不包括应列入设备购置费的被安装设备本身的价值。
1.2.2设备购置费。指为完成建设项目，需要采购设备和为生产准备的不够
固定资产标准的工具、器具的价款，不包括应列入安装工程费的工程设备（建筑
设备）本身的价值。
1.2.3总承包其他费。指建设单位应当分摊计入工程总承包相关项目的各项
费用和税金支出，并按照合同约定支付给总承包单位的费用。主要包括：
（1）勘察费、设计费、研究试验费。
（2）土地租用及补偿费。
（3）税费。
（4）总承包项目建设管理费。
（5）临时设施费。
（6）招标投标费。
（7）咨询和审计费。
（8）检验检测费。
（9）系统集成费。
（10）其他专项费用。
1.2.4暂列费用。指建设单位为工程总承包项目预备的用于建设期内不可预
见的费用，包括基本预备费、价差预备费。
2 总承包项目建设管理费确定的必要性
2.1选择专业项目管理团队的必要性
工程总承包单位需建立与工程总承包相适应的组织机构和管理制度，形成项
目设计、采购、施工、试运行管理以及质量、安全、工期、造价、节约能源和生
态环境保护管理等工程总承包综合管理能力。通过设立项目管理机构，设置项目
经理，配备相应管理人员，加强设计、采购与施工的协调，完善和优化设计，改
进施工方案，实现对工程总承包项目的有效管理控制。
目前来说，我国EPC工程总承包项目一般由设计单位或施工单位牵头，而大
多设计、施工企业还没有建立完善的满足EPC工程总承包管理要求的项目管理体
系，项目管理的组织结构、制度文件、工作手册等还不够健全。而专门的项目管
理团队解决了建设项目非专业化管理的问题，项目管理部门通过制定项目整体实
施方案，项目风险预案，合理安排工作，极大地提高了项目管理水平和工作效率，
最大限度地提高项目投资效益。建设单位可以摆脱繁重琐碎的管理事务，只对项
目进行监督管理。
EPC工程总承包项目一般结构庞大，涉及的单位众多，外部有建设单位、监
理、审计甚至还有地方行政部门等，内部有设计、施工、材料供应商、专业分包
商、劳务分包商等，项目管理部门需要做大量的工作来协调各方的利益关系和所
有权关系，以达到协同使用和共同管理各方资源的目的。设计部门和施工部门只
需发挥自己的长处，做好自己的本职工作即可。
在EPC工程总承包管理模式中，高效的项目管理可实现从设计、采购到施工、
试运行整个阶段的管理和组织，有效避免设计、采购、施工方之间信息沟通不充
分、配合不力等问题，提高项目的整体管理水平，保证项目进度和施工质量。
2.2总承包项目建设管理费确定的必要性
目前市场招投标过程中，建设单位招标控制价、EPC工程总承包单位投标报
价均采用设计费+建安工程费+总承包项目建设管理费模式。
总承包项目建设管理费，指建设单位按照合同约定支付给总承包单位用于项
目建设期间发生的管理性质的费用。总承包项目建设管理费取费高低直接影响总
承包费用组成及建设单位的资金安排计划。
高水平的工程管理是高效率、高质量地实现工程项目投资建设目标的基本手
段，总承包项目建设管理费取费高低直接影响工程管理资源投入与管理质量。
总承包项目建设管理费的确定将使困扰建设单位和总承包单位多年的取费问
题得到解决。
制定统一总承包项目建设管理费分项标准，有利于建设单位在立项、可行性
研究、初步设计阶段，就能根据工程不同工程所包含项目管理工作内容将项目管
理费列入概算，便于建设单位选择项目管理模式，有利于建设单位提前做好资金
安排。
制定统一取费标准，能使总承包项目建设管理费的支付、结算有据可依。
制定统一取费标准，能使项目管理行业取得健康发展，做到规范化管理，与
国内、国际接轨。
3.总承包项目管理费取费
3.1现行项目管理取费标准
EPC工程总承包费用组成内包含的总承包项目建设管理费，指建设单位按照
合同约定支付给总承包单位用于项目建设期间发生的管理性质的费用。
目前，我国总承包项目管理收费标准依据建设单位应按财政部财建〔2016〕
504号文件附件2规定的总承包项目建设管理费计算，按照不同阶段的发包内容
计列总承包项目建设管理费。包括：工作人员工资及相关费用、办公费、办公场
地租用费、差旅交通费、劳动保护费、工具用具使用费、固定资产使用费、招募
生产工人费、技术图书资料费（含软件）、业务招待费、施工现场津贴、竣工验
收费和其他管理性质的费用。
表1 总承包项目建设管理费总额控制数费率表
算 例 单位：万元
工程总
概率
工程总
概算
总承包项目建设管理费
1000以
下
1000
1000×2%=20
1001-
5000
5000
20+（5000-1000）×1.5%=80
5001-
10000
10000
80+（10000-5000）×1.2%=140
10001-
50000
50000
140+（50000-10000）×1%=540
50001-
100000
100000
540+（100000-50000）×0.8%=940
1000000
以上
200000
940+（200000-100000）×0.4%=1340
3.3 现行取费方式弊端
（1）取费标准单一，单一的根据项目工程总概算确定，未根据工程项目的
类型性质、规模大小、技术复杂程度、影响条件、实施周期、投资来源、征地拆
迁等因素确定合理的工程项目管理费取费标准。
（2）目前的取费标准为总额控制费率，未制定合理的分项核算依据，建设
工程不同阶段所包含的工作量及需要投入的时间和人力均不相同，制定合理的分
项取值标准必不可少。
（3）现行取费标准只设置了控制费率，未根据不同工程类别设定下浮比率
控制量，易造成项目总承包单位之间为了争取项目而降低总承包项目建设管理费，
使该部分费用低于成本价恶意竞争，最终导致项目管理人员无法到岗。
4 总承包项目管理费取费建议
总承包项目管理费取费应根据工程项目的投资概算、类型性质、规模大小、
技术复杂程度、影响条件、实施周期、投资来源、征地拆迁等因素，根据建设工
程不同阶段所包含的工作量及需要投入的时间和人力制定合理的分项取值标准。
根据不同工程类别设定下浮比率控制量，避免总承包单位之间总承包项目建设管
理费的低于成本价恶意竞争。
通过调查分析，不同投资项目从事EPC总承包项目管理所需时间及各阶段应
配备的人员数量如下表：
表2 项目建设管理人员配置表
项目投资
（万元）
项目管理服务
时间
（月）
配备人员
备注
（人）
1000以下
8
3
1001-5000
20
7
5001-10000
24
10
10001-50000
30
15
50001-
100000
36
20
1000000以上
48
25
采用菜单式项目管理服务有利于项目的分项核算，在考虑工程项目的投资概
算、类型性质、规模大小、技术复杂程度、影响条件、实施周期、投资来源、征
地拆迁等因素情况下，根据工程不同阶段所包含的工作量及需要投入的时间和人
力制定合理的分项取值标准，选择按专业服务人员收费标准计费。见下表：
表3 按专业服务人员收费标准计费
取费
岗位
（万元/人
*月）
配
备数量
（人）
合计
服务时
间（月）
（
元）
万
项目经理
前期管理
工程师
招标管理
工程师
设计管理
工程师
采购管理
工程师
施工管理
工程师
后期管理
工程师
【参考文献】
【1】住房城乡建设部办公厅建办标函[2017]621号关于征求《建设项目总投
资费用项目组成》《建设项目工程总承包费用项目组成》意见的函
【2】财政部 财建〔2016〕504号关于印发《基本建设项目建设成本管理规
定》的通知
【3】GBT 50358-2017 建设项目工程总承包管理规范
【4】住房和城乡建设部 建市规〔2019〕12号 国家发展改革委关于印发房
屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知
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2024年5月20日发(作者：连宛妙)
EPC工程总承包项目建设管理费取费建
议
摘要：当前的EPC总承包工程项目多为设计、施工单位组成联合体共同参与
项目投标、合同签订、项目实施，这就导致设计、施工、采购管理中的沟通协调
工作大量增加，需要一个具备管理、沟通、协调作用的部门存在，即EPC项目管
理。本文就该类EPC工程总承包项目中总承包项目建设管理费取费进行探讨，理
清总承包管理费取费思路，为建设单位合理确定EPC总承包招标时总承包项目建
设管理费提出建议。
关键词： EPC工程总承包；联合体；总承包项目建设管理费；取费；
1 EPC工程总承包项目管理概念
1.1 建设项目EPC工程总承包模式简介
EPC(Engineering-Procurement-Construction)，即“设计采购和施工”模
式，又称交钥匙工程总承包模式。招标人与工程总承包单位签定工程总承包合同，
工程总承包单位承担工程项目的设计、采购、施工等工作，并对承包工程的质量、
安全、工期、造价全面负责。建设单位只负责整体的、原则的、目标的管理和控
制。设计、采购和施工的组织实施采用统一策划、统一组织、统一指挥、统一协
调和全过程控制。
近年来，EPC工程总承包模式在我国得到了大力推广，并在许多建设项目中
得到了广泛应用。通过项目管理过程中对工程设计、采购和施工的合理安排和管
理，在保证施工质量的基础上，缩短项目施工工期，节约项目的施工成本，达到
发包方和承包方双赢的目的。给工程总承包方带来可观效益的同时，也实现了业
主的投资、进度、质量等主要目标。
根据《住房和城乡建设部国家发展改革委关于印发房屋建筑和市政基础设施
项目工程总承包管理办法的通知》建市规〔2019〕12号文件，工程总承包单位应
当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质
的设计单位和施工单位组成联合体。国家鼓励设计单位申请取得施工资质，已取
得工程设计综合资质、行业甲级资质、建筑工程专业甲级资质的单位，可以直接
申请相应类别施工总承包一级资质。也鼓励施工单位申请取得工程设计资质，具
有一级及以上施工总承包资质的单位可以直接申请相应类别的工程设计甲级资质。
但目前来说，面对EPC工程总承包“设计采购和施工”需要，投标时多由设
计、施工单位组成联合体共同参与项目投标、合同签订、项目实施。
1.2 EPC工程总承包费用组成
根据国家住房城乡建设部2017年9月起草发布的《建设项目工程总承包费
用项目组成》（征求意见稿）（建办标函[2017]621号），建设项目工程总承包
费用项目由建筑安装工程费、设备购置费、总承包其他费、暂列费用构成。
1.2.1建筑安装工程费。指为完成建设项目发生的建筑工程和安装工程所需
的费用，不包括应列入设备购置费的被安装设备本身的价值。
1.2.2设备购置费。指为完成建设项目，需要采购设备和为生产准备的不够
固定资产标准的工具、器具的价款，不包括应列入安装工程费的工程设备（建筑
设备）本身的价值。
1.2.3总承包其他费。指建设单位应当分摊计入工程总承包相关项目的各项
费用和税金支出，并按照合同约定支付给总承包单位的费用。主要包括：
（1）勘察费、设计费、研究试验费。
（2）土地租用及补偿费。
（3）税费。
（4）总承包项目建设管理费。
（5）临时设施费。
（6）招标投标费。
（7）咨询和审计费。
（8）检验检测费。
（9）系统集成费。
（10）其他专项费用。
1.2.4暂列费用。指建设单位为工程总承包项目预备的用于建设期内不可预
见的费用，包括基本预备费、价差预备费。
2 总承包项目建设管理费确定的必要性
2.1选择专业项目管理团队的必要性
工程总承包单位需建立与工程总承包相适应的组织机构和管理制度，形成项
目设计、采购、施工、试运行管理以及质量、安全、工期、造价、节约能源和生
态环境保护管理等工程总承包综合管理能力。通过设立项目管理机构，设置项目
经理，配备相应管理人员，加强设计、采购与施工的协调，完善和优化设计，改
进施工方案，实现对工程总承包项目的有效管理控制。
目前来说，我国EPC工程总承包项目一般由设计单位或施工单位牵头，而大
多设计、施工企业还没有建立完善的满足EPC工程总承包管理要求的项目管理体
系，项目管理的组织结构、制度文件、工作手册等还不够健全。而专门的项目管
理团队解决了建设项目非专业化管理的问题，项目管理部门通过制定项目整体实
施方案，项目风险预案，合理安排工作，极大地提高了项目管理水平和工作效率，
最大限度地提高项目投资效益。建设单位可以摆脱繁重琐碎的管理事务，只对项
目进行监督管理。
EPC工程总承包项目一般结构庞大，涉及的单位众多，外部有建设单位、监
理、审计甚至还有地方行政部门等，内部有设计、施工、材料供应商、专业分包
商、劳务分包商等，项目管理部门需要做大量的工作来协调各方的利益关系和所
有权关系，以达到协同使用和共同管理各方资源的目的。设计部门和施工部门只
需发挥自己的长处，做好自己的本职工作即可。
在EPC工程总承包管理模式中，高效的项目管理可实现从设计、采购到施工、
试运行整个阶段的管理和组织，有效避免设计、采购、施工方之间信息沟通不充
分、配合不力等问题，提高项目的整体管理水平，保证项目进度和施工质量。
2.2总承包项目建设管理费确定的必要性
目前市场招投标过程中，建设单位招标控制价、EPC工程总承包单位投标报
价均采用设计费+建安工程费+总承包项目建设管理费模式。
总承包项目建设管理费，指建设单位按照合同约定支付给总承包单位用于项
目建设期间发生的管理性质的费用。总承包项目建设管理费取费高低直接影响总
承包费用组成及建设单位的资金安排计划。
高水平的工程管理是高效率、高质量地实现工程项目投资建设目标的基本手
段，总承包项目建设管理费取费高低直接影响工程管理资源投入与管理质量。
总承包项目建设管理费的确定将使困扰建设单位和总承包单位多年的取费问
题得到解决。
制定统一总承包项目建设管理费分项标准，有利于建设单位在立项、可行性
研究、初步设计阶段，就能根据工程不同工程所包含项目管理工作内容将项目管
理费列入概算，便于建设单位选择项目管理模式，有利于建设单位提前做好资金
安排。
制定统一取费标准，能使总承包项目建设管理费的支付、结算有据可依。
制定统一取费标准，能使项目管理行业取得健康发展，做到规范化管理，与
国内、国际接轨。
3.总承包项目管理费取费
3.1现行项目管理取费标准
EPC工程总承包费用组成内包含的总承包项目建设管理费，指建设单位按照
合同约定支付给总承包单位用于项目建设期间发生的管理性质的费用。
目前，我国总承包项目管理收费标准依据建设单位应按财政部财建〔2016〕
504号文件附件2规定的总承包项目建设管理费计算，按照不同阶段的发包内容
计列总承包项目建设管理费。包括：工作人员工资及相关费用、办公费、办公场
地租用费、差旅交通费、劳动保护费、工具用具使用费、固定资产使用费、招募
生产工人费、技术图书资料费（含软件）、业务招待费、施工现场津贴、竣工验
收费和其他管理性质的费用。
表1 总承包项目建设管理费总额控制数费率表
算 例 单位：万元
工程总
概率
工程总
概算
总承包项目建设管理费
1000以
下
1000
1000×2%=20
1001-
5000
5000
20+（5000-1000）×1.5%=80
5001-
10000
10000
80+（10000-5000）×1.2%=140
10001-
50000
50000
140+（50000-10000）×1%=540
50001-
100000
100000
540+（100000-50000）×0.8%=940
1000000
以上
200000
940+（200000-100000）×0.4%=1340
3.3 现行取费方式弊端
（1）取费标准单一，单一的根据项目工程总概算确定，未根据工程项目的
类型性质、规模大小、技术复杂程度、影响条件、实施周期、投资来源、征地拆
迁等因素确定合理的工程项目管理费取费标准。
（2）目前的取费标准为总额控制费率，未制定合理的分项核算依据，建设
工程不同阶段所包含的工作量及需要投入的时间和人力均不相同，制定合理的分
项取值标准必不可少。
（3）现行取费标准只设置了控制费率，未根据不同工程类别设定下浮比率
控制量，易造成项目总承包单位之间为了争取项目而降低总承包项目建设管理费，
使该部分费用低于成本价恶意竞争，最终导致项目管理人员无法到岗。
4 总承包项目管理费取费建议
总承包项目管理费取费应根据工程项目的投资概算、类型性质、规模大小、
技术复杂程度、影响条件、实施周期、投资来源、征地拆迁等因素，根据建设工
程不同阶段所包含的工作量及需要投入的时间和人力制定合理的分项取值标准。
根据不同工程类别设定下浮比率控制量，避免总承包单位之间总承包项目建设管
理费的低于成本价恶意竞争。
通过调查分析，不同投资项目从事EPC总承包项目管理所需时间及各阶段应
配备的人员数量如下表：
表2 项目建设管理人员配置表
项目投资
（万元）
项目管理服务
时间
（月）
配备人员
备注
（人）
1000以下
8
3
1001-5000
20
7
5001-10000
24
10
10001-50000
30
15
50001-
100000
36
20
1000000以上
48
25
采用菜单式项目管理服务有利于项目的分项核算，在考虑工程项目的投资概
算、类型性质、规模大小、技术复杂程度、影响条件、实施周期、投资来源、征
地拆迁等因素情况下，根据工程不同阶段所包含的工作量及需要投入的时间和人
力制定合理的分项取值标准，选择按专业服务人员收费标准计费。见下表：
表3 按专业服务人员收费标准计费
取费
岗位
（万元/人
*月）
配
备数量
（人）
合计
服务时
间（月）
（
元）
万
项目经理
前期管理
工程师
招标管理
工程师
设计管理
工程师
采购管理
工程师
施工管理
工程师
后期管理
工程师
【参考文献】
【1】住房城乡建设部办公厅建办标函[2017]621号关于征求《建设项目总投
资费用项目组成》《建设项目工程总承包费用项目组成》意见的函
【2】财政部 财建〔2016〕504号关于印发《基本建设项目建设成本管理规
定》的通知
【3】GBT 50358-2017 建设项目工程总承包管理规范
【4】住房和城乡建设部 建市规〔2019〕12号 国家发展改革委关于印发房
屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知
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