2024年5月26日发(作者：舜涵煦)
联想的核心技术
【篇一：联想的核心技术】
联想与戴尔的文化理念
联想是中国的优秀公司，戴尔是世界级的优秀公司，探讨联想与戴尔之间的差距，我们的
着眼点主要在三个方面。第一：联想与戴尔都是没有核心技术，但都是有自己核心竞争能力的
优秀企业，它们成长历史都很短，它们的赢利模式也完全不同，联想是中国级的成功，戴尔是
世界级的成功，这种差距是什么？第二：戴尔是世界pc的老大，联想是中国pc的老大，世界
老大来到中国，接下来一个自然的谜就是：在戴尔的本土化与联想的国际化之战中，谁是最后
的赢家？第三：联想与戴尔的内在差距到底在哪里？联想要成为世界级优秀企业需要向戴尔学
习什么？
凭什么凝聚人心：联想与戴尔的文化理念
在任何时候，创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富，这是公司文化中
凝聚员工的一种“不可复制”的方式
所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，都在强调人性化的公理与基于客户价值
的追求，如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当成永恒，这种神化的结果必然是“作茧
自缚”。
联想是国内有着鲜明文化特征的企业。这种鲜明表现在两方面：第一是联想作为中国it产
业的老大联想文化中包含联想创业成功的独特理念和经营哲学。比如联想的核心理念是“把员
工的个人追求融入到企业的长远发展之中”，它的企业精神是“求实、进取、创新”，它不仅
有规范化的企业“做事风格”，同时还有“做人风格”，这使它与那些打一枪换个地方的“电
脑公司”区别开来；第二是联想与所有成功的中国企业一样，背后有一个伟大的人物，联想的
文化中也处处体现着柳传志的影子。比如联想做事的原则：“撒上一层土，夯实了，再撒上一
层土，再夯实了”，比如联想做业务的原则：“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事
不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干”。从这些口语化的原
则中，我们完全可以相信这基本上就是“柳传志语录”。
事实上，联想对柳传志“语录”的这种遵从，可能是it企业创业过程中对成功经验的一种
“路径依赖”由于企业家独特的领悟超越了不确定因素，创造了企业的辉煌，企业由此将这种
“独特领悟”标准化为公司“原则或精神”。在戴尔同样有这种对创业领袖“语录”的遵从，
据说戴尔的办公室设计风格非常简洁，几乎没有什么装饰，惟一的装饰是戴尔本人的语录：
“顾客体验：把握它”。
在任何时候，创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富。在世界级优秀公
司中，我们随处可见这种对“创业领袖语录”的尊敬与继承，比如惠普公司对“hpway”惠普
之道的发扬光大，摩托罗拉对高尔文“摩托罗拉大家庭”理念的继承，戴尔公司对戴尔本人
“效率至上”原则的热爱，都是这些公司文化的重要组成部分，也是他们凝聚员工的一种“不
可复制”的方式。
但是，我想提醒联想注意的是，所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，都在强
调两点：第一是人性化的公理，比如诺基亚的以人为本；第二是基于客户价值的追求，比如戴
尔对客户与效率的强调，这两点都是超时代的。如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当
成永恒，这种神化的结果必然是“作茧自缚”。
2024年5月26日发(作者：舜涵煦)
联想的核心技术
【篇一：联想的核心技术】
联想与戴尔的文化理念
联想是中国的优秀公司，戴尔是世界级的优秀公司，探讨联想与戴尔之间的差距，我们的
着眼点主要在三个方面。第一：联想与戴尔都是没有核心技术，但都是有自己核心竞争能力的
优秀企业，它们成长历史都很短，它们的赢利模式也完全不同，联想是中国级的成功，戴尔是
世界级的成功，这种差距是什么？第二：戴尔是世界pc的老大，联想是中国pc的老大，世界
老大来到中国，接下来一个自然的谜就是：在戴尔的本土化与联想的国际化之战中，谁是最后
的赢家？第三：联想与戴尔的内在差距到底在哪里？联想要成为世界级优秀企业需要向戴尔学
习什么？
凭什么凝聚人心：联想与戴尔的文化理念
在任何时候，创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富，这是公司文化中
凝聚员工的一种“不可复制”的方式
所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，都在强调人性化的公理与基于客户价值
的追求，如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当成永恒，这种神化的结果必然是“作茧
自缚”。
联想是国内有着鲜明文化特征的企业。这种鲜明表现在两方面：第一是联想作为中国it产
业的老大联想文化中包含联想创业成功的独特理念和经营哲学。比如联想的核心理念是“把员
工的个人追求融入到企业的长远发展之中”，它的企业精神是“求实、进取、创新”，它不仅
有规范化的企业“做事风格”，同时还有“做人风格”，这使它与那些打一枪换个地方的“电
脑公司”区别开来；第二是联想与所有成功的中国企业一样，背后有一个伟大的人物，联想的
文化中也处处体现着柳传志的影子。比如联想做事的原则：“撒上一层土，夯实了，再撒上一
层土，再夯实了”，比如联想做业务的原则：“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事
不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干”。从这些口语化的原
则中，我们完全可以相信这基本上就是“柳传志语录”。
事实上，联想对柳传志“语录”的这种遵从，可能是it企业创业过程中对成功经验的一种
“路径依赖”由于企业家独特的领悟超越了不确定因素，创造了企业的辉煌，企业由此将这种
“独特领悟”标准化为公司“原则或精神”。在戴尔同样有这种对创业领袖“语录”的遵从，
据说戴尔的办公室设计风格非常简洁，几乎没有什么装饰，惟一的装饰是戴尔本人的语录：
“顾客体验：把握它”。
在任何时候，创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富。在世界级优秀公
司中，我们随处可见这种对“创业领袖语录”的尊敬与继承，比如惠普公司对“hpway”惠普
之道的发扬光大，摩托罗拉对高尔文“摩托罗拉大家庭”理念的继承，戴尔公司对戴尔本人
“效率至上”原则的热爱，都是这些公司文化的重要组成部分，也是他们凝聚员工的一种“不
可复制”的方式。
但是，我想提醒联想注意的是，所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，都在强
调两点：第一是人性化的公理，比如诺基亚的以人为本；第二是基于客户价值的追求，比如戴
尔对客户与效率的强调，这两点都是超时代的。如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当
成永恒，这种神化的结果必然是“作茧自缚”。