2024年5月28日发(作者：汝德元)
新经销模式
主讲:赖泰岳
时间:2007-8-14
方宏进：观众朋友们大家好，我们今天在上海，要为大家介绍的是宏基中国事业群的总经理赖泰岳。由于
台湾的宏基目前是世界处于领先地位的电脑厂商之一，是中国人办企业的骄傲。2000年前后，宏基进行战
略分拆背后的动机是什么？这几年宏基在欧美大肆攻城略地，靠的法宝是什么？面对中国特殊的市场环境，
宏基又准备怎样把在欧美适用的方法拿到中国来继续发扬光大呢？欢迎大家收看本期的《中国经营者》。
解说：一段时间以来，宏基给人在欧美市场发展较为顺利，在中国市场却不太得力的印象。在从2005
年第四季度开始，宏基中国在新任总裁赖泰岳的推动下开始发力。据各大市场调演机构今年第一季度调查
资料显示，宏基电脑在中国的出货量已经跃升到第四位，与排名第三的惠普仅相差两千台。宏基的增长速
度引起了业内人士的关注。今年年初，一向给人高品牌高价格印象的宏基，却推出了一款4999元的低价笔
记本电脑，这不禁让人对他们的业绩提升的原因揣测纷纷。
方宏进：你现在业绩是笔记电脑有很大的增大，是不是就因为你以这个非常低的价格在甩库存？
赖泰岳：所谓甩库存这样的一个说法，我不晓得从何而来。我跟你报告一个事实，恐怕你不太相信，
我们的4999元价位卖得最差。
方宏进：卖得最好的是什么价位的电脑？
赖泰岳：我想大概在六千八千吧。
解说：事实上不仅仅在中国，今年宏基在全球也凭借其5%的市场占有率和41%的增长率，继续保持着
全球第四大电脑品牌的领先位置，而对于这种状态，赖泰岳有他自己的见解。
方宏进：你觉得宏基能够在全世界的计算机行业有这样的一个地位，最主要的是什么？
赖泰岳：就是宏基有一个所谓的新经销模式，新经销模式里面我们就很清楚地确认了，我们就只做经
销，不做直销。
解说：赖泰岳，53岁，曾在台湾IBM公司工作十年，1987年进入宏基，他在宏基OEM全国品牌国际营
运等不同业务部门担任负责人，现任宏基中国事业群总经理。2005年，为了扭转宏基在中国大陆市场的低
迷局面，赖泰岳将宏基在欧美市场取得成功的新经销模式引入中国。在PC业打拼了30年，赖泰岳很清楚
销售模式的重要性，传统PC销售，是通过各级分销商和经销商卖给消费者，成本因此层层叠加。而戴尔却
用网络和电话的直销模式出货，减小了销售环节的叠加成本，价格更低廉。当戴尔凭借直销模式一扫千军，
成为全球第一大电脑品牌之后，许多厂商在分销还是直销的选择中，陷入迷茫。
赖泰岳：国际市场上也试着要做直销，但是试着做直销又没有办法像直销的领导者一样，有足够的竞
争，因为它一做直销的时候，它这些分销就做不下去了，因为它一设定那个价格的时候，这些分销商就没
有利润了，或者是说它如果想要用这些分销商，那么它就自己要亏钱才能够卖，这个是在过去的模式。
解说：在大多数厂商专向直销或者直销分销混合模式的时候，宏基却坚持百分之百依赖渠道，但又不
同于传统分销模式的新经销模式。赖泰岳眼中的新经销模式新在三处，一是最适化的渠道架构，二是最低
化的营运成本，三是最优化的产品管理。凭借着三把利剑，宏基的新经销模式在欧美市场取得了相当的成
功。随后，他又开始试水中国市场。在实行新经销模式前，宏基中国曾独立管理大小一千多家经销商，管
理成本高昂，效率低下。2005年7月和9月，赖泰岳对原有渠道进行了大刀阔斧的改革，先后确定了英迈
国际（音）和神州数码作为他的全国分销商统管渠道。
方宏进：大的思路基本上还是通过代理商走，它没有怎么搞过直销对吧，那么你现在这个新的经销模
式在做的话，最根本跟以前的那几次比，什么是不一样的？
赖泰岳：我想最根本的差别，就是我们对于角色扮演的认知有所不同，那以前，我们一般都很容易掉
进一个迷失，觉得说所有的事情都由我们自己来掌控，最不会出纰漏，原来做的话，其实Acer中国，自己
在做全国分销的功能，我们把经销商比较大的经销商，当成了全国总代，让它在扮演我们以为是分销商的
角色，但是其实它没有分销商的那个架构平台。分销商要能够提供物流链的平台，分销商要有仓储的能力，
要有一个程度的资金流的支持。那我们觉得，在这个国内的市场里面，我们找了一个全世界最大的分销商，
找了一个国内最大的分销商，它们的专业能力是比我Acer中国的在分销功能上面的专业能力是更好的，我
们认清了这个事实，把这个工作交给它们做。
解说：类似于将制造外包给OEM厂商，宏基将渠道也外包给专业分销商，由他们提供资金流和物流支
持，宏基则以协调者的身份使供应链更为畅通。
方宏进：你还跨过英迈和神州数码去管下面吗？还是你就完全不管了？
赖泰岳：我们管，我们原来有103家经销商，当我做了这个转换的时候，它们都很担心，会不会它的
角色，或者是它原有的利润被剥夺了，我跟他们讲说，你一点都不用担心，你是我最重要的客户，我一定
保障你原有三亩六分地的权力，而且你该有的利润我一分都不会少你。因为我找的分销商是取代我原来我
觉得我没有做好的功能，然后我们找了一个专业的好的这样的分销商，来提供你物流跟资金的平台，所以
对我们的经销商来讲是没有影响的。但是我们也跟我们的分销商讲说，你不可以随意引进经销商，来打击
我原来的分配好的这些经销商。我把它的这个三亩六分地先照顾好，然后这一块这未来发展的蓝图，是由
Acer跟我们的分销商一起共同规划的。
解说：与传统的经销模式相比，由于只需对供应链进行协调，新经销模式成功地降低了成本。调整后
的宏基中国从原来的400多人减少到了现在的200人。赖泰岳认为，正是因为跟渠道商有一个很好的价值
分工，新经销模式的渠道成本与直销相比，就变得相当具有竞争力。
方宏进：那咱们来算算细帐吧，宏基和戴尔比，如果刨除所有的销售成本，只是指这台机器本身的成
本，谁贵？还是一样？
赖泰岳：戴尔可能会有一点优势。
方宏进：它会稍微便宜一点？
赖泰岳：对，因为它本身的量特别大。
方宏进：好，那么除了这个机器本身的成本之外呢，主要的一块就是说一个是销售的成本，一个是推
广的成本，那么在销售成本上，戴尔实际上它是电话和网络两个办法来做的，这个在我们的想像中，就已
经是很直接的了，因为这个都是虚拟化的，那么宏基靠什么来把这个货直接拿到，就是从你的仓库，能够
直接送到消费者手中，这个中间要经过几个环节？
赖泰岳：我们想像中，戴尔就是靠电话，然后交货。但是实际上这一部分并不是戴尔的最重要的生意。
戴尔所谓的直销的话，它要养很多的销售人员，今天戴尔要做生意，卖到最终消费者，来做的事情这里没
有魔术，它并没有少做什么事情，该做的还是要做，该跟供应商谈，还是要跟供应商谈，该发展什么产品，
还是需要有专业的这些产品管理人员去处理，这些产品从工厂做完了以后要出货，该运送，该到哪里去，
该做的事情还是都要做，货运到的时候，到客户那边去，还是要有人跟客户应对，对谈，然后做完了以后，
该有的销售等等也都要做，所以这个价值链本身该做的事情，并没有少做。
方宏进：现在这里会不会有一个差距，就是说它是这样，你说该走的程序，这每一步骤都走，但是这
个人员是他自己的，最多它是雇佣这些人员，但是不会有一个机构，或者有一个团体在中间，还要预留利
润，你们宏基要走这个代理商那个模式往下走，你再少，你也得给人家代理商一个它能在这个行业里生存
的利润，这一块是不是显出你的成本会高呢？
赖泰岳：直销当它业绩成长的时候，它的营运成本是跟着增加的，因为它要有更多的销售人员，去管
2024年5月28日发(作者：汝德元)
新经销模式
主讲:赖泰岳
时间:2007-8-14
方宏进：观众朋友们大家好，我们今天在上海，要为大家介绍的是宏基中国事业群的总经理赖泰岳。由于
台湾的宏基目前是世界处于领先地位的电脑厂商之一，是中国人办企业的骄傲。2000年前后，宏基进行战
略分拆背后的动机是什么？这几年宏基在欧美大肆攻城略地，靠的法宝是什么？面对中国特殊的市场环境，
宏基又准备怎样把在欧美适用的方法拿到中国来继续发扬光大呢？欢迎大家收看本期的《中国经营者》。
解说：一段时间以来，宏基给人在欧美市场发展较为顺利，在中国市场却不太得力的印象。在从2005
年第四季度开始，宏基中国在新任总裁赖泰岳的推动下开始发力。据各大市场调演机构今年第一季度调查
资料显示，宏基电脑在中国的出货量已经跃升到第四位，与排名第三的惠普仅相差两千台。宏基的增长速
度引起了业内人士的关注。今年年初，一向给人高品牌高价格印象的宏基，却推出了一款4999元的低价笔
记本电脑，这不禁让人对他们的业绩提升的原因揣测纷纷。
方宏进：你现在业绩是笔记电脑有很大的增大，是不是就因为你以这个非常低的价格在甩库存？
赖泰岳：所谓甩库存这样的一个说法，我不晓得从何而来。我跟你报告一个事实，恐怕你不太相信，
我们的4999元价位卖得最差。
方宏进：卖得最好的是什么价位的电脑？
赖泰岳：我想大概在六千八千吧。
解说：事实上不仅仅在中国，今年宏基在全球也凭借其5%的市场占有率和41%的增长率，继续保持着
全球第四大电脑品牌的领先位置，而对于这种状态，赖泰岳有他自己的见解。
方宏进：你觉得宏基能够在全世界的计算机行业有这样的一个地位，最主要的是什么？
赖泰岳：就是宏基有一个所谓的新经销模式，新经销模式里面我们就很清楚地确认了，我们就只做经
销，不做直销。
解说：赖泰岳，53岁，曾在台湾IBM公司工作十年，1987年进入宏基，他在宏基OEM全国品牌国际营
运等不同业务部门担任负责人，现任宏基中国事业群总经理。2005年，为了扭转宏基在中国大陆市场的低
迷局面，赖泰岳将宏基在欧美市场取得成功的新经销模式引入中国。在PC业打拼了30年，赖泰岳很清楚
销售模式的重要性，传统PC销售，是通过各级分销商和经销商卖给消费者，成本因此层层叠加。而戴尔却
用网络和电话的直销模式出货，减小了销售环节的叠加成本，价格更低廉。当戴尔凭借直销模式一扫千军，
成为全球第一大电脑品牌之后，许多厂商在分销还是直销的选择中，陷入迷茫。
赖泰岳：国际市场上也试着要做直销，但是试着做直销又没有办法像直销的领导者一样，有足够的竞
争，因为它一做直销的时候，它这些分销就做不下去了，因为它一设定那个价格的时候，这些分销商就没
有利润了，或者是说它如果想要用这些分销商，那么它就自己要亏钱才能够卖，这个是在过去的模式。
解说：在大多数厂商专向直销或者直销分销混合模式的时候，宏基却坚持百分之百依赖渠道，但又不
同于传统分销模式的新经销模式。赖泰岳眼中的新经销模式新在三处，一是最适化的渠道架构，二是最低
化的营运成本，三是最优化的产品管理。凭借着三把利剑，宏基的新经销模式在欧美市场取得了相当的成
功。随后，他又开始试水中国市场。在实行新经销模式前，宏基中国曾独立管理大小一千多家经销商，管
理成本高昂，效率低下。2005年7月和9月，赖泰岳对原有渠道进行了大刀阔斧的改革，先后确定了英迈
国际（音）和神州数码作为他的全国分销商统管渠道。
方宏进：大的思路基本上还是通过代理商走，它没有怎么搞过直销对吧，那么你现在这个新的经销模
式在做的话，最根本跟以前的那几次比，什么是不一样的？
赖泰岳：我想最根本的差别，就是我们对于角色扮演的认知有所不同，那以前，我们一般都很容易掉
进一个迷失，觉得说所有的事情都由我们自己来掌控，最不会出纰漏，原来做的话，其实Acer中国，自己
在做全国分销的功能，我们把经销商比较大的经销商，当成了全国总代，让它在扮演我们以为是分销商的
角色，但是其实它没有分销商的那个架构平台。分销商要能够提供物流链的平台，分销商要有仓储的能力，
要有一个程度的资金流的支持。那我们觉得，在这个国内的市场里面，我们找了一个全世界最大的分销商，
找了一个国内最大的分销商，它们的专业能力是比我Acer中国的在分销功能上面的专业能力是更好的，我
们认清了这个事实，把这个工作交给它们做。
解说：类似于将制造外包给OEM厂商，宏基将渠道也外包给专业分销商，由他们提供资金流和物流支
持，宏基则以协调者的身份使供应链更为畅通。
方宏进：你还跨过英迈和神州数码去管下面吗？还是你就完全不管了？
赖泰岳：我们管，我们原来有103家经销商，当我做了这个转换的时候，它们都很担心，会不会它的
角色，或者是它原有的利润被剥夺了，我跟他们讲说，你一点都不用担心，你是我最重要的客户，我一定
保障你原有三亩六分地的权力，而且你该有的利润我一分都不会少你。因为我找的分销商是取代我原来我
觉得我没有做好的功能，然后我们找了一个专业的好的这样的分销商，来提供你物流跟资金的平台，所以
对我们的经销商来讲是没有影响的。但是我们也跟我们的分销商讲说，你不可以随意引进经销商，来打击
我原来的分配好的这些经销商。我把它的这个三亩六分地先照顾好，然后这一块这未来发展的蓝图，是由
Acer跟我们的分销商一起共同规划的。
解说：与传统的经销模式相比，由于只需对供应链进行协调，新经销模式成功地降低了成本。调整后
的宏基中国从原来的400多人减少到了现在的200人。赖泰岳认为，正是因为跟渠道商有一个很好的价值
分工，新经销模式的渠道成本与直销相比，就变得相当具有竞争力。
方宏进：那咱们来算算细帐吧，宏基和戴尔比，如果刨除所有的销售成本，只是指这台机器本身的成
本，谁贵？还是一样？
赖泰岳：戴尔可能会有一点优势。
方宏进：它会稍微便宜一点？
赖泰岳：对，因为它本身的量特别大。
方宏进：好，那么除了这个机器本身的成本之外呢，主要的一块就是说一个是销售的成本，一个是推
广的成本，那么在销售成本上，戴尔实际上它是电话和网络两个办法来做的，这个在我们的想像中，就已
经是很直接的了，因为这个都是虚拟化的，那么宏基靠什么来把这个货直接拿到，就是从你的仓库，能够
直接送到消费者手中，这个中间要经过几个环节？
赖泰岳：我们想像中，戴尔就是靠电话，然后交货。但是实际上这一部分并不是戴尔的最重要的生意。
戴尔所谓的直销的话，它要养很多的销售人员，今天戴尔要做生意，卖到最终消费者，来做的事情这里没
有魔术，它并没有少做什么事情，该做的还是要做，该跟供应商谈，还是要跟供应商谈，该发展什么产品，
还是需要有专业的这些产品管理人员去处理，这些产品从工厂做完了以后要出货，该运送，该到哪里去，
该做的事情还是都要做，货运到的时候，到客户那边去，还是要有人跟客户应对，对谈，然后做完了以后，
该有的销售等等也都要做，所以这个价值链本身该做的事情，并没有少做。
方宏进：现在这里会不会有一个差距，就是说它是这样，你说该走的程序，这每一步骤都走，但是这
个人员是他自己的，最多它是雇佣这些人员，但是不会有一个机构，或者有一个团体在中间，还要预留利
润，你们宏基要走这个代理商那个模式往下走，你再少，你也得给人家代理商一个它能在这个行业里生存
的利润，这一块是不是显出你的成本会高呢？
赖泰岳：直销当它业绩成长的时候，它的营运成本是跟着增加的，因为它要有更多的销售人员，去管