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对标案例-施乐复印机
2024年6月10日发(作者：户迎天)
施乐：复印机的标杆管理
施乐公司是标杆管理的“鼻祖”。早在1979 年，施乐公司最先提出了
“Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980 年
扩展到整个公司范围。施乐公司本身也在长期的标杆管理实践中探索出了很多经验，它的
“5 阶段、10 步骤”标杆管理方法得到其他公司的认可和采用。
施乐公司的5 个阶段、10 个步骤方法可以借复印机的标杆管理为例，用图来简单
描述。
（1）规划阶段
1. 确定标杆管理的内容。施乐发现其日本的竞争对手竟然以其成本价出售高质量
的复印机，因此，针对这个问题开展了标杆管理研究，并取得了很好的成果。
2. 确定标杆管理的对象。施乐首先研究它的一个日本子公司——富士- 施乐，然
后是佳能等公司，以此来确定它的日本对手的相关成本是否与他们的价格一样低。
3.搜集标杆管理的数据。研究证实，美国的价格确实比日本的要高。日本的成本控
制水平成了施乐的目标。来自公司主要领域的管理人员纷纷前往施乐的日本子公司考察并
收集信息。
（2）分析阶段
1. 确定目前的绩效差距。施乐公司将搜集到的信息用来发现差距。
2. 确定将来的绩效水平。根据差距分析，计划未来的执行水平，并确定这些目标
应该如何获得及保持。
（3）综合阶段
1.交流标杆管理的成果。所有的施乐员工都在质量培训中至少获得过28 小时的培
训，而且有很多员工进行了高级质量技术的培训。在近四年中，施乐在其培训项目中投资
了400，000，000人•小时，投入了12500 万美元。一旦一个新的标杆管理项目确定，
它都将被公司的员工拿来讨论，这样其他人可以在其日常操作中更有效地使用。
2. 确立要实现的目标。施乐公司发现，购得的原料占其制造成本的70%，原料成
本细微的下降可以带来大量的利益。公司将其供应商基数从20 世纪80 年代初的5000 多
个削减到目前的420个。不合格零件的比率从1980 年的10‰下降到目前0.225‰，6/7
的质量检查人员重新安排了工作，95% 的供应零件根本不需要检查。零件的购得时间从
1980 年的39 个星期下降到8 个星期。购买零件的成本下降了45%。这些目标并不是必
须同时确立，但是随着标杆管理过程的进行工作的推进，它们都顺利实现了。
（4）行动阶段
1.形成行动计划。必须制定具体的行动计划。施乐公司制定了一系列的计划，使得
领先时间减少了，复印机的质量提高了。
2.实施和监控行动计划。标杆管理必须是一个调整的过程，必须制定特定的行动计
划以及进行结果监控以保证达到预定目标。
2024年6月10日发(作者：户迎天)
施乐：复印机的标杆管理
施乐公司是标杆管理的“鼻祖”。早在1979 年，施乐公司最先提出了
“Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980 年
扩展到整个公司范围。施乐公司本身也在长期的标杆管理实践中探索出了很多经验，它的
“5 阶段、10 步骤”标杆管理方法得到其他公司的认可和采用。
施乐公司的5 个阶段、10 个步骤方法可以借复印机的标杆管理为例，用图来简单
描述。
（1）规划阶段
1. 确定标杆管理的内容。施乐发现其日本的竞争对手竟然以其成本价出售高质量
的复印机，因此，针对这个问题开展了标杆管理研究，并取得了很好的成果。
2. 确定标杆管理的对象。施乐首先研究它的一个日本子公司——富士- 施乐，然
后是佳能等公司，以此来确定它的日本对手的相关成本是否与他们的价格一样低。
3.搜集标杆管理的数据。研究证实，美国的价格确实比日本的要高。日本的成本控
制水平成了施乐的目标。来自公司主要领域的管理人员纷纷前往施乐的日本子公司考察并
收集信息。
（2）分析阶段
1. 确定目前的绩效差距。施乐公司将搜集到的信息用来发现差距。
2. 确定将来的绩效水平。根据差距分析，计划未来的执行水平，并确定这些目标
应该如何获得及保持。
（3）综合阶段
1.交流标杆管理的成果。所有的施乐员工都在质量培训中至少获得过28 小时的培
训，而且有很多员工进行了高级质量技术的培训。在近四年中，施乐在其培训项目中投资
了400，000，000人•小时，投入了12500 万美元。一旦一个新的标杆管理项目确定，
它都将被公司的员工拿来讨论，这样其他人可以在其日常操作中更有效地使用。
2. 确立要实现的目标。施乐公司发现，购得的原料占其制造成本的70%，原料成
本细微的下降可以带来大量的利益。公司将其供应商基数从20 世纪80 年代初的5000 多
个削减到目前的420个。不合格零件的比率从1980 年的10‰下降到目前0.225‰，6/7
的质量检查人员重新安排了工作，95% 的供应零件根本不需要检查。零件的购得时间从
1980 年的39 个星期下降到8 个星期。购买零件的成本下降了45%。这些目标并不是必
须同时确立，但是随着标杆管理过程的进行工作的推进，它们都顺利实现了。
（4）行动阶段
1.形成行动计划。必须制定具体的行动计划。施乐公司制定了一系列的计划，使得
领先时间减少了，复印机的质量提高了。
2.实施和监控行动计划。标杆管理必须是一个调整的过程，必须制定特定的行动计
划以及进行结果监控以保证达到预定目标。