2024年9月22日发(作者：愚初蓝)
苏泊尔Vs双喜：品牌比拼内功
苏泊尔，早年是双喜公司的联营企业，借双喜品牌起步，后来自立门户，
分庭抗礼；而双喜也不甘人后，奋起直追，老当益壮。这样两家在品牌建设上不遗
余力的企业，曾经有过你死我活的恶性竞争，最终都将重心放在修炼内功上，实现
了共存共荣。
品牌危机：三砍刀与不跟风
沈阳双喜压力锅有限责任公司创建于1956年，在1964年开发研制了我国
的第一口压力锅，填补了国内市场的空白，同时奠定了在国内炊具行业的领先地
位。半个世纪以来，从第一代铸铝压力锅到第二代纯铝压力锅，从铝质压力锅到不
锈钢复合底压力锅，从压力锅到全方位炊具系列，双喜公司以领先一步的技术实
力，不断推出各种类型的炊具精品。
然而，好梦不长，一夜醒来，双喜发现就在自己的眼皮底下，冒出了“分
食者”苏泊尔。
由于压力锅爆炸事故频繁出现，1993年1月1日，压力锅强制性国家新
标准正式实施，但直到1994年底，新标准在业内还未见有执行。是苏泊尔，在这
被称为“行业灾难”的形势里，独具慧眼地看到了商业机会。
1995年1月1日，苏泊尔新型安全压力锅问世，新型压力锅有几大创
新：质材由纯铝改为合金，使强度提高了50%；开盖、合盖都采用了防堵、防爆工
艺装置；改变了过去几十年压力锅零部件散装的一贯作法。伴随着新产品的面市，
苏泊尔送给消费者的一个概念就是那句响亮的口号：“苏泊尔，安全到家。”
苏泊尔第一个执行新标准引领潮流的结果，就是独享丰厚的利润空间和市
场份额。1996年，苏泊尔销售压力锅400万只，占40%的市场份额，结束了双喜
20多年行业老大的历史，摘走了压力锅“中国第一品牌”的桂冠。
对于苏泊尔的“入侵”，双喜无疑感受到巨大的危机：一来自己行业老大
的地位不保，二来市场眼瞧着日渐萎缩，三来消费者也在“品牌迁徙”和“注意力
转移”。于是，在那几年里两个企业成了冤家对头，常常要闹到对簿公堂的地步。
但另一方面，双喜也开始自省，把注意力渐渐地从外部竞争转移到苦练内
功上。
一是放下架子，褪下过去成功的光环，像一个刚刚入市的新品牌一样，踏
踏实实地做好扩大销售队伍、改变销售手段、主动出击市场、送货上门和服务到家
等工作，使“双喜”又重新走进人们心中。
二是努力推出更新换代产品，连续开发出不锈钢、合金钢、铁质不粘、铁
搪瓷、防爆安全、仿瓷氧化、硬质氧化等14个品种50多个规格的新产品。很快，
市场活跃了，销售额大幅度增加了，双喜牌产品的市场占有率迅速上升。
三是强化内部运行机制的管理。身为国企巨头的双喜，过去庞大的行政后
勤机构占去人员的一半，生产一口压力锅，刨去巨大的生产管理成本和“人头
费”，往往仅剩1元钱的利润。在推行人事制度改革后，双喜实行人才的动态管
理，使资产、资金、人才三者达到了科学优化和效率运行。
这三刀砍下去，双喜的品牌内涵迅速提升，企业重新获得了生机与活力。
其实，苏泊尔比双喜更紧张。作为新品牌，如果不能在撕开市场后迅速扩
大战果，不断提升品牌品质，十有八九会半路夭折，这样倒下的品牌简直太多了。
也就是从苏泊尔异军突起的1995年开始，炊具这种耐用品的小市场迅速
培育成一个大产业，回过神来的各家压力锅容器制造企业在单一性、同类型的产品
上拼杀，打起了价格战。
面对全线降价的风潮，苏泊尔不跟风、不降价，而是潜心在创新上做文
章，打造更优更好的锅。他们广罗人才，投巨资成立了国内惟一的炊具研究所，在
产品创新上下功夫，研发高科技、高附加值、有竞争力的智能化产品。随后，电炊
煲、不粘锅、奶锅、焖宝、铁锅等新产品，如雨后春笋般相继问世。如今的苏泊尔
已拥有近500个品种和规格产品，不仅占据了国内半壁江山，而且走向了国际市
场。
双喜与苏泊尔的经历告诉我们，当“侵略者”出现时，愚蠢的企业是眼睛
向外，紧盯着对手，在亦步亦趋中迷失自我，在恶性竞争里两败俱伤；而高明的价
值取向是――练内功，练真功。
品牌保护：以旧换新与商标回家
炊具是五金制品行业中既传统又新兴的产品，开发前景美好，市场潜力惊
人。江山如此多娇，引无数英雄竞折腰。在这样的市场环境里，苏泊尔和双喜面临
着共同的挑战――品牌保护。
先是双喜，企业刚刚要大展拳脚之际飞来横祸，商标即将不保；再是苏泊
尔，随着名声日渐响亮，品牌被侵害的情况越来越严重。两家企业在品牌保护上都
不遗余力，在清除假冒伪劣产品上异口同声。
苏泊尔必须要面对的是，作为市场上的“迟到者”和“标新立异者”，不
得不把清除假冒和企业发展同步进行。被逼上梁山的苏泊尔除了重拳打假，更关键
的是通过创新形成产品区隔和市场区隔，令对手望而却步。例如，以旧换新这个在
众人眼里很“灰”的业务，就被苏泊尔做得炉火纯青。
原国内贸易部和轻工总会1994年6月发布的联合公告规定，按每天使用
1小时计算，铝压力锅不可终身服役，正常使用年限为8年。拥有“锅王”美誉的
苏泊尔，目前已近使用年限的压力锅不少于10万台。从2003年8月9日开始，苏
泊尔在全国范围内启动“锅王”再造行动，全国将有1万名消费者免费获得苏泊尔
提供的新款压力锅。此外，为保证产品的安全，苏泊尔还号召用户勤更换压力锅，
凡是到指定商场更换者，均可折价60元，如果10万个用户均要求换锅的话，苏泊
尔将为此贴进去600万元。
投入600万元资金在全国范围内启动的这个“锅王”再造行动，是一种既
博得老用户“欢心”，又有利于开拓新市场的双赢策略，同时对于假冒伪劣者也是
一次沉重打击。
相形之下，双喜的品牌保护之路更为艰难。
第一重压力来自商标。当初，因为企业没有进出口权，双喜产品只能由辽
宁轻工业进出口总公司注册经销。20世纪80年代，双喜公司先后在全国发展了14
户联合企业，辽宁轻工业进出口总公司每年依靠商标使用得到了100万至1000万
元的经济收入。1999年，双喜公司根据质量、管理、市场等因素，决定砍去13户
联合企业，致使辽宁轻工业进出口总公司商标使用费的收入大大降低。效益没了，
辽宁轻工业进出口总公司决定公开拍卖“双喜”商标。
第二重压力来自市场。由于十几家联营厂不按规矩出牌，给双喜产品的信
誉带来致命威胁，双喜公司只有忍痛割爱，将旗下的联营企业一刀斩断。此外，假
冒伪劣和顾客使用不当等原因出现的产品安全问题，也常常让双喜雪上加霜，其
中，单是假冒产品每年给双喜公司造成的损失就超过千万元。
2001年12月，历经4年的艰苦谈判，双喜人以数千万元将“双喜”商标
买回家，为企业的长期发展和品牌的强势拓展书写了浓重和惨烈的一笔。
投入重金，坚持打假，强化对制假、售假者的打击力度，绝不让假冒产品
流入市场，同样成为双喜公司品牌保护工作的重中之重。
品牌创新：顾客满意与产品调整
作为老企业，双喜的问题是，随着时代推进，企业市场重心逐渐下移，产
品形象难以吸引新消费群，销售难以突破，企业面临发展瓶颈。品牌趋于老化导致
的通路受阻、CI模糊和整合营销上的重重困难，使双喜举步维艰。
双喜人认为，重塑品牌形象，维系顾客忠诚，是当务之急。于是，他们从
改良品牌标识及包装物料入手，与新一代消费群达成沟通，再以唤醒老顾客对双喜
的印象并提高他们的满意度和忠诚度为诉求，进行包括产品、通路、形象和终端识
别等在内的整和营销。经过周密的策略分析，双喜提出了“生活标准，品质标准”
的品牌主张，同时转换成具备沟通力的广告口号“有双喜，就有幸福”，借以唤醒
老一辈消费者的认知记忆，同时吸引新一代消费群体。
面对激烈的竞争，苏泊尔同样要进行品牌创新。苏泊尔的做法是，把老产
业推向新经济，不仅要在企业E化和电子商务上独领风骚，而且要在科技创新上独
树一帜。
一个是“老品牌”，惟有创新才有出路；一个是“新品牌”，只有创新才
有生机――
苏泊尔崇尚顾客满意。
从第一个推出安全压力锅开始，苏泊尔尝到了“领跑”的甜头。这种“领
跑”，稍有不慎就会被别人超出，但苏泊尔超乎寻常的地方是，总能为自己找到一
个支撑“点”，然后从这个“点”出发去划“圆”。
例如，基于技术创新之上的产品创新，是品牌创新的关键。但产品创新的
依据和尺度到底在哪里呢? 苏泊尔每一样产品说明书和反馈表上，都会列出20个
消费者不满意项，每年根据终端售后服务的投诉和终端调查，拿出最突出的三项来
进行集中的科技攻关。
这种作为，就是一种超越。因为它是以顾客满意为平台进行产品创新的，
使品牌创新找到了源头活水。
双喜坚持产品创新。
在稳固了市场占有率之后，双喜开始着手进行大手术，即产品结构调整。
双喜建立和扩展了公司电子事业发展部，形成设计、开发、实验、推广应用为一体
的综合研发部门，向厨房家用电器和微电子领域发展，先后推出了双喜牌电压力
锅、电饭锅、电磁炉、诺必信电饭煲等新产品。
在双喜长长的新产品名单上，我们看到，“双喜好妈妈”系列里就有缩口
型快锅、梦幻型组合快锅、多功能型快勺三种产品；“双喜好太太”系列包括板烧
王（煎烤类）、料理小神通（蒸煮类）、多功能电煲（火锅类）及电快锅、电磁炉
和克毒先锋消毒柜等七个分支；“双喜巧媳妇”系列包括各种汤锅、奶锅、煎炖两
用锅、炒锅等，将现代炊具文明演义得出神入化，令人目不暇接。
二者都强调渠道创新。
作为小商品的厨房炊具，尽管貌不惊人，却与民生关系极大，做好终端市
场，是两家企业不变的主张。
双喜坚持以取信于民为轴心，把售后服务称为“第二次竞争”。不断对售
后服务进行改革，是双喜的拿手好戏。双喜的售后服务包括信访、走访、技术咨
询、义务维修、商品信息反馈等方方面面，服务人员常年坚持到全国30多个地、
市近40家经营双喜压力锅的商场（店）访问，进行终端现场表演，推广使用养护
办法，免费更换老化零部件。
苏泊尔则把“深度分销”应用得得心应手。苏泊尔深度分销计划强调把厂
商合作关系提升到战略的高度，建立起“苏泊尔战略合作伙伴关系”，这种合作关
系必须符合双方较长期的、重点的经营目标，包括经营内涵和赢利结构。双方根据
合同相互支持、约束，通过铺货率、开户率、配送力度、促销执行效果、销售奖
励、遵守价格规定出货等指标，共同开发市场、管理市场，为对方负责。
现在的双喜，已经实现了整体异地搬迁，为企业新形象树立、技术改造和
合资合作，埋下了伏笔；而苏泊尔，则在资本市场和跨国竞争上描绘着自己的蓝
图。
2024年9月22日发(作者：愚初蓝)
苏泊尔Vs双喜：品牌比拼内功
苏泊尔，早年是双喜公司的联营企业，借双喜品牌起步，后来自立门户，
分庭抗礼；而双喜也不甘人后，奋起直追，老当益壮。这样两家在品牌建设上不遗
余力的企业，曾经有过你死我活的恶性竞争，最终都将重心放在修炼内功上，实现
了共存共荣。
品牌危机：三砍刀与不跟风
沈阳双喜压力锅有限责任公司创建于1956年，在1964年开发研制了我国
的第一口压力锅，填补了国内市场的空白，同时奠定了在国内炊具行业的领先地
位。半个世纪以来，从第一代铸铝压力锅到第二代纯铝压力锅，从铝质压力锅到不
锈钢复合底压力锅，从压力锅到全方位炊具系列，双喜公司以领先一步的技术实
力，不断推出各种类型的炊具精品。
然而，好梦不长，一夜醒来，双喜发现就在自己的眼皮底下，冒出了“分
食者”苏泊尔。
由于压力锅爆炸事故频繁出现，1993年1月1日，压力锅强制性国家新
标准正式实施，但直到1994年底，新标准在业内还未见有执行。是苏泊尔，在这
被称为“行业灾难”的形势里，独具慧眼地看到了商业机会。
1995年1月1日，苏泊尔新型安全压力锅问世，新型压力锅有几大创
新：质材由纯铝改为合金，使强度提高了50%；开盖、合盖都采用了防堵、防爆工
艺装置；改变了过去几十年压力锅零部件散装的一贯作法。伴随着新产品的面市，
苏泊尔送给消费者的一个概念就是那句响亮的口号：“苏泊尔，安全到家。”
苏泊尔第一个执行新标准引领潮流的结果，就是独享丰厚的利润空间和市
场份额。1996年，苏泊尔销售压力锅400万只，占40%的市场份额，结束了双喜
20多年行业老大的历史，摘走了压力锅“中国第一品牌”的桂冠。
对于苏泊尔的“入侵”，双喜无疑感受到巨大的危机：一来自己行业老大
的地位不保，二来市场眼瞧着日渐萎缩，三来消费者也在“品牌迁徙”和“注意力
转移”。于是，在那几年里两个企业成了冤家对头，常常要闹到对簿公堂的地步。
但另一方面，双喜也开始自省，把注意力渐渐地从外部竞争转移到苦练内
功上。
一是放下架子，褪下过去成功的光环，像一个刚刚入市的新品牌一样，踏
踏实实地做好扩大销售队伍、改变销售手段、主动出击市场、送货上门和服务到家
等工作，使“双喜”又重新走进人们心中。
二是努力推出更新换代产品，连续开发出不锈钢、合金钢、铁质不粘、铁
搪瓷、防爆安全、仿瓷氧化、硬质氧化等14个品种50多个规格的新产品。很快，
市场活跃了，销售额大幅度增加了，双喜牌产品的市场占有率迅速上升。
三是强化内部运行机制的管理。身为国企巨头的双喜，过去庞大的行政后
勤机构占去人员的一半，生产一口压力锅，刨去巨大的生产管理成本和“人头
费”，往往仅剩1元钱的利润。在推行人事制度改革后，双喜实行人才的动态管
理，使资产、资金、人才三者达到了科学优化和效率运行。
这三刀砍下去，双喜的品牌内涵迅速提升，企业重新获得了生机与活力。
其实，苏泊尔比双喜更紧张。作为新品牌，如果不能在撕开市场后迅速扩
大战果，不断提升品牌品质，十有八九会半路夭折，这样倒下的品牌简直太多了。
也就是从苏泊尔异军突起的1995年开始，炊具这种耐用品的小市场迅速
培育成一个大产业，回过神来的各家压力锅容器制造企业在单一性、同类型的产品
上拼杀，打起了价格战。
面对全线降价的风潮，苏泊尔不跟风、不降价，而是潜心在创新上做文
章，打造更优更好的锅。他们广罗人才，投巨资成立了国内惟一的炊具研究所，在
产品创新上下功夫，研发高科技、高附加值、有竞争力的智能化产品。随后，电炊
煲、不粘锅、奶锅、焖宝、铁锅等新产品，如雨后春笋般相继问世。如今的苏泊尔
已拥有近500个品种和规格产品，不仅占据了国内半壁江山，而且走向了国际市
场。
双喜与苏泊尔的经历告诉我们，当“侵略者”出现时，愚蠢的企业是眼睛
向外，紧盯着对手，在亦步亦趋中迷失自我，在恶性竞争里两败俱伤；而高明的价
值取向是――练内功，练真功。
品牌保护：以旧换新与商标回家
炊具是五金制品行业中既传统又新兴的产品，开发前景美好，市场潜力惊
人。江山如此多娇，引无数英雄竞折腰。在这样的市场环境里，苏泊尔和双喜面临
着共同的挑战――品牌保护。
先是双喜，企业刚刚要大展拳脚之际飞来横祸，商标即将不保；再是苏泊
尔，随着名声日渐响亮，品牌被侵害的情况越来越严重。两家企业在品牌保护上都
不遗余力，在清除假冒伪劣产品上异口同声。
苏泊尔必须要面对的是，作为市场上的“迟到者”和“标新立异者”，不
得不把清除假冒和企业发展同步进行。被逼上梁山的苏泊尔除了重拳打假，更关键
的是通过创新形成产品区隔和市场区隔，令对手望而却步。例如，以旧换新这个在
众人眼里很“灰”的业务，就被苏泊尔做得炉火纯青。
原国内贸易部和轻工总会1994年6月发布的联合公告规定，按每天使用
1小时计算，铝压力锅不可终身服役，正常使用年限为8年。拥有“锅王”美誉的
苏泊尔，目前已近使用年限的压力锅不少于10万台。从2003年8月9日开始，苏
泊尔在全国范围内启动“锅王”再造行动，全国将有1万名消费者免费获得苏泊尔
提供的新款压力锅。此外，为保证产品的安全，苏泊尔还号召用户勤更换压力锅，
凡是到指定商场更换者，均可折价60元，如果10万个用户均要求换锅的话，苏泊
尔将为此贴进去600万元。
投入600万元资金在全国范围内启动的这个“锅王”再造行动，是一种既
博得老用户“欢心”，又有利于开拓新市场的双赢策略，同时对于假冒伪劣者也是
一次沉重打击。
相形之下，双喜的品牌保护之路更为艰难。
第一重压力来自商标。当初，因为企业没有进出口权，双喜产品只能由辽
宁轻工业进出口总公司注册经销。20世纪80年代，双喜公司先后在全国发展了14
户联合企业，辽宁轻工业进出口总公司每年依靠商标使用得到了100万至1000万
元的经济收入。1999年，双喜公司根据质量、管理、市场等因素，决定砍去13户
联合企业，致使辽宁轻工业进出口总公司商标使用费的收入大大降低。效益没了，
辽宁轻工业进出口总公司决定公开拍卖“双喜”商标。
第二重压力来自市场。由于十几家联营厂不按规矩出牌，给双喜产品的信
誉带来致命威胁，双喜公司只有忍痛割爱，将旗下的联营企业一刀斩断。此外，假
冒伪劣和顾客使用不当等原因出现的产品安全问题，也常常让双喜雪上加霜，其
中，单是假冒产品每年给双喜公司造成的损失就超过千万元。
2001年12月，历经4年的艰苦谈判，双喜人以数千万元将“双喜”商标
买回家，为企业的长期发展和品牌的强势拓展书写了浓重和惨烈的一笔。
投入重金，坚持打假，强化对制假、售假者的打击力度，绝不让假冒产品
流入市场，同样成为双喜公司品牌保护工作的重中之重。
品牌创新：顾客满意与产品调整
作为老企业，双喜的问题是，随着时代推进，企业市场重心逐渐下移，产
品形象难以吸引新消费群，销售难以突破，企业面临发展瓶颈。品牌趋于老化导致
的通路受阻、CI模糊和整合营销上的重重困难，使双喜举步维艰。
双喜人认为，重塑品牌形象，维系顾客忠诚，是当务之急。于是，他们从
改良品牌标识及包装物料入手，与新一代消费群达成沟通，再以唤醒老顾客对双喜
的印象并提高他们的满意度和忠诚度为诉求，进行包括产品、通路、形象和终端识
别等在内的整和营销。经过周密的策略分析，双喜提出了“生活标准，品质标准”
的品牌主张，同时转换成具备沟通力的广告口号“有双喜，就有幸福”，借以唤醒
老一辈消费者的认知记忆，同时吸引新一代消费群体。
面对激烈的竞争，苏泊尔同样要进行品牌创新。苏泊尔的做法是，把老产
业推向新经济，不仅要在企业E化和电子商务上独领风骚，而且要在科技创新上独
树一帜。
一个是“老品牌”，惟有创新才有出路；一个是“新品牌”，只有创新才
有生机――
苏泊尔崇尚顾客满意。
从第一个推出安全压力锅开始，苏泊尔尝到了“领跑”的甜头。这种“领
跑”，稍有不慎就会被别人超出，但苏泊尔超乎寻常的地方是，总能为自己找到一
个支撑“点”，然后从这个“点”出发去划“圆”。
例如，基于技术创新之上的产品创新，是品牌创新的关键。但产品创新的
依据和尺度到底在哪里呢? 苏泊尔每一样产品说明书和反馈表上，都会列出20个
消费者不满意项，每年根据终端售后服务的投诉和终端调查，拿出最突出的三项来
进行集中的科技攻关。
这种作为，就是一种超越。因为它是以顾客满意为平台进行产品创新的，
使品牌创新找到了源头活水。
双喜坚持产品创新。
在稳固了市场占有率之后，双喜开始着手进行大手术，即产品结构调整。
双喜建立和扩展了公司电子事业发展部，形成设计、开发、实验、推广应用为一体
的综合研发部门，向厨房家用电器和微电子领域发展，先后推出了双喜牌电压力
锅、电饭锅、电磁炉、诺必信电饭煲等新产品。
在双喜长长的新产品名单上，我们看到，“双喜好妈妈”系列里就有缩口
型快锅、梦幻型组合快锅、多功能型快勺三种产品；“双喜好太太”系列包括板烧
王（煎烤类）、料理小神通（蒸煮类）、多功能电煲（火锅类）及电快锅、电磁炉
和克毒先锋消毒柜等七个分支；“双喜巧媳妇”系列包括各种汤锅、奶锅、煎炖两
用锅、炒锅等，将现代炊具文明演义得出神入化，令人目不暇接。
二者都强调渠道创新。
作为小商品的厨房炊具，尽管貌不惊人，却与民生关系极大，做好终端市
场，是两家企业不变的主张。
双喜坚持以取信于民为轴心，把售后服务称为“第二次竞争”。不断对售
后服务进行改革，是双喜的拿手好戏。双喜的售后服务包括信访、走访、技术咨
询、义务维修、商品信息反馈等方方面面，服务人员常年坚持到全国30多个地、
市近40家经营双喜压力锅的商场（店）访问，进行终端现场表演，推广使用养护
办法，免费更换老化零部件。
苏泊尔则把“深度分销”应用得得心应手。苏泊尔深度分销计划强调把厂
商合作关系提升到战略的高度，建立起“苏泊尔战略合作伙伴关系”，这种合作关
系必须符合双方较长期的、重点的经营目标，包括经营内涵和赢利结构。双方根据
合同相互支持、约束，通过铺货率、开户率、配送力度、促销执行效果、销售奖
励、遵守价格规定出货等指标，共同开发市场、管理市场，为对方负责。
现在的双喜，已经实现了整体异地搬迁，为企业新形象树立、技术改造和
合资合作，埋下了伏笔；而苏泊尔，则在资本市场和跨国竞争上描绘着自己的蓝
图。