2023年12月25日发(作者：蹉梦凡)

联想案例分析

LENOVO

目录

联想在发展过程中面临的重大决策 ............................................................................................... 2

联想的多元化战略 ........................................................................................................................... 2

背景........................................................................................................................................... 2

多元化过程 ....................................................................................................................... 2

实施多元化战略的结果 ................................................................................................... 3

联想战略分析——2000年至2003年 .................................................................................... 3

宏观环境、行业环境分析 ............................................................................................... 3

内部环境分析 ................................................................................................................... 4

失败原因分析 ................................................................................................................... 5

可行方案 ........................................................................................................................... 6

联想的集中化、国际化战略 ........................................................................................................... 6

背景........................................................................................................................................... 6

国际化过程 ....................................................................................................................... 6

联想国际化模式的特点 ................................................................................................... 7

联想战略分析——2004年至2008年 .................................................................................... 8

宏观环境分析 ................................................................................................................... 8

行业环境分析 ................................................................................................................... 8

内部环境分析 ................................................................................................................... 9

SWOT分析 .................................................................................................................... 10

面对2008年的全球经济危机 ............................................................................................... 11

建议战略方案 ................................................................................................................. 11

战略实施中的关注点 ..................................................................................................... 12

联想在发展过程中面临的重大决策

八十年代末至九十年代初联想的总体战略目标是争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济做出更多的贡献。九十年代中后期，联想集团的奋斗目标是做一个长远的、有规模的高科技企业，联想集团采取以低价卖高质产品的策略，在坚持以中国市场为主导的前提下实施海外经营。2000年联想集团立足国内市场，尝试多元化战略以多元化投资的方式进行业务拓展，希望通过业务的多元化进一步提升企业竞争力；2003年，联想的高层意识到联想还不具备多元化的条件，在总结多元化失败经验的基础上提出了联想的愿景是：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；2004年，联想进行战略调整，由原来的多元化战略转向专注于核心业务——个人电脑及相关产品业务，保证资源投入与业务重点相匹配，同时提出：将国际化优先于多元化加以考虑。

本次的案例分析着重于分析2000年后联想集团的战略，主要是2000年至2003年的多元化尝试，以及2004年至2008年的专业化、国际化战略。

联想的多元化战略

背景

由于主营业务与利润来源的单一，联想2001年的股价从2000年3月每股17.5港元的高位，跌至3-4 港元的低位。为了满足投资者对联想持续增长的要求，联想集团总裁兼CEO

杨元庆和他的团队制定三年规划，计划到2003 年营业规模达到600 亿元。为了实现这个目标联想集团选择对国内市场业务采取多元化的战略。

多元化过程

1、 投资互联网领域

a) 2000 年08 月，联想入股中国最大证券电子商务及移动电子商务的YestockLimited(赢时通)，取得其40%的股权

b) 2000 年11 月，联想与北大附中合作建立网校

c) 2000 年12月份与中国教育机构新东方外语学校合作，成立新东方教育在线

d) 2001 年06 月，联想与美国在线（AOL）合作，合资运营FM365 网站

2、 投资信息服务领域

a) 2001 年9 月，联想宣布与技嘉公司组建合资公司，共同拓展合同制造业务

b) 2002 年3 月，以5500 万元收购了汉普咨询公司51%的股权

c) 2002 年4 月，以2333 万收购智软计算机开发有限公司

d) 2002 年10 月，收购中望商业机器有限公司的重要业务及资产，并于12 月正式成立联想中望系统服务有限公司

3、 投资房地产领域

a) 2001 年成立融科智地

4、 投资手机业务领域

a) 2001 年8 月，联想与德国西门子公司签订在无线互联领域的合作协议，共同开发中国第一批基于第2.5 代通讯技术GPRS 的无线手持设备

b) 2002 年投入9000 万，与厦门华侨电子股份有限公司合作

c) 2002年2月，与Texas Instruments(德州仪器)建立策略性联盟，共同开展无线电话业务

d) 2002年6月联想进一步增持从事移动电话业务的合资公司股权至80.8%，同时向合资公司注入新资金，这次增资的总投资额为6,150 万人民币

实施多元化战略的结果

互联网领域的尝试先后都以失败退出而告终，在信息服务领域的投资都未能完成预定目标甚至出现严重的亏损，房地产以及手机业务领域的投资则表现表现均差强人意。三年的多元化之路没有实现预期的目标，在一定程度上也影响了集团的整体业绩。2002 财年，联想仅仅完成了192.7 亿港元的销售额，比预定的260 亿元人民币的目标差了20%多。2003 财年情况更严重，只完成了202.3亿港元的销售收人，仅比上一财年提高了5%。此外，联想的核心业务也面临来自戴尔等竞争对手的严峻挑战。2003 年，联想PC的出货量增加了15.1%，市场占有率却仅为21.3%，与2000 年相比下降了近9 个百分点，而戴尔出货量的增长高达63%，在国内电脑销售榜上跃居第二，并且增长态势不减。而且，2000 年后期开始，联想股份的走势便一直逊于恒生指数，也落后于其竞争对手HP、Dell 以及IBM。

联想战略分析——2000年至2003年

宏观环境、行业环境分析

自2000年以来，为了配合公司发展，联想同时在战略上实现了三个转变，即前端产品实现从单一到丰富的转变；后台产品从产品模式向方案模式转变；服务方面，由增值服务扩展到服务业务。此外，联想在全国范围内全面实施一站式服务，并更加注重服务与技术、服务与业务的结合，切实提高竞争力。针对联想集团2000年的宏观环境，其机会主要表现为以下几点：

1、 中国经济持续稳定高速发展

2、 国内市场日益扩大，潜力巨大

3、 入世及全球化为联想带来了更为广阔的发展空间

4、 北京申办奥运会成功

5、 国家加大监督执法力度提高竞争门槛，大厂商有优势

6、 新技术的不断涌现

7、 信息产品快速普及

外部一般环境中威胁的主要表现为以下几个方面：

1、 DELL的直销模式的冲击

2、 价格竞争，赢利空间小

3、 台湾等问题导致中美关系不稳定

4、 人民币汇率问题对其国际化的影响

5、 市场机制尚不健全，政策、法规尚不完善

6、 低端市场面临印度、俄罗斯等国家企业的激烈竞争

7、 高端市场面临大型跨国公司的威胁。

行业环境方面，总体市场持续稳步增长，到2003年底，全国PC市场的年销售量已达901万台，比上年的710万台增加26%，比2000年的400万台增加125%，其中，小企业市场增长最快。但IT行业利润空间不大，总体而言竞争重点集中在成本和服务上，国内众多中小厂商在中低端市场上的价格竞争无序而激烈，国外的专业及综合IT厂商的在高端市场上的核心竞争力难以模仿和逾越。根据波特五力模型对行业进行分析，在替代品威胁方面，当今市场上还没有出现较为有力个人个人电脑替代品，威胁较弱；在供应方讨价还价的能力方面，供应方套加能力强，中国电脑商无自己的核心技术，产品从很大程度上需要依靠国外的技术支撑；在潜在进入者方面，个人电脑业务进入门槛低，比容易进入。障碍主要表现在资本以及由规模、经验累计导致的成本；在买方讨价还价力量方面，面对联想这种大企业顾客还价能力弱，但随着招标的采购方式的逐步采用，能力将增强；在行业内部企业间的竞争方面，国内国外竞争者云集，真正有实力的竞争者是国内的方正和国际知名大公司。

内部环境分析

销售额

销售成本

毛利

毛利率（%）

经营溢利

除税前溢利

税项

持续经营业务溢利

年内溢利

本公司股东所占溢利

少数股东权益

每股盈利（港元)

总资产

总负债

资产净值

2001/02财年（港币千元）

20853254

18070819

2782435

13.34

1097490

1081194

23092

-

-

1044900

13202

1.52

5691737

20097038

3682034

2002/03

财年（港币千元）

20233290

17234746

2998544

14.38

1049601

1028651

26018

-

-

1017152

14519

13.86

6755596

2567075

4188512

2003/04

财年（千美元）

2708433

2363777

344656

14.62

128646

137405

2583

139988

130128

134985

4857

1.94 美元

1069492

490255

579237

由财务指标看出，联想的经营能力还是有较强的增长势头，2000年个人电脑销售量280万台，销售额国内市场占有率30%，每年2次的总资产周转率和5次的存货周转率均高于国内平均水平，是国内市场的领导者；但与国际知名IT企业，如DELL相比，还有不小的差距。联想的产品在绝对价格上不占优势，但能为客户提供较高的让渡价值；产品异质化程度较差，但服务质量较好，本土品牌优势明显；渠道及销售网点较多，市场网络覆盖全国近35个省市地区，市场占有率稳定在30%左右；营销队伍优质高效，市场响应速度快。具有国内同行业中最大PC的产能，并具有即时的响应市场需要产能调节能力。联想在北京、上

海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到500万台（电脑）；同时在厦门设有大规模的手机生产基地。在世界市场上以1.9%的市场占有率位居第十位。

失败原因分析

对多元化发展的复杂性估计不足，资源分配不合理

联想在早期的收购和注资行动使其资产不断增加，然而，由于联想在购入新业务时并没有详细的发展蓝图，未能加以善用和融合该资产。实际上，联想的总资产虽有增加，但其资产回报率却逐年下滑，由2001年的19%下降至2003年的12%（图7）。联想的互联网业务经营艰难，与嬴时通的合作于一年后宣告失败，亏损超过2亿港元，及后与美国在线的合作亦因双方各自的内部问题，结果合资公司在两年内亏损离场。再谈其核心业务电脑生产与销售，由于多元化战略要取得成功必须要大量的资源配合，包括资金流和人力资源。联想核心业务（电脑）成长率高于大市，而在联想实施其"三年计划"期间，联想电脑的市场增长远远落后于大市，其主要原因在于联想把大部分的人力、物力和资金投放于其他业务上，因而忽略了国内电脑消费市场的变化，不能及时作出相应策略，引致其电脑市场占有率不但没有上升，反之有见顶下降的趋势。

研发投入与预期不符

2000年，联想以"高科技的联想"为目标加重对研发的投资，可是只投入2亿元人民币作研发资金，占当年总营业额不到1.2%，相比起国内两大高科技集团华为和海尔，这个投入可以说是相当的少，华为每年投放不少于营业额的10%作研发用途，海尔亦拨出不少于营业额的5%。到2002年，联想将研发投入增至9.6亿元人民币，但对比起海尔及华为的约40亿及30亿人民币仍有相当大的距离，致使当年联想申请专利数目（213件）被海尔（2125件）远远抛离，同时亦不及华为（456件）的一半，可见在研发方面的投入可谓相当有限。联想有实现高科技的理想，却没有为实现理想而付出足够的投资，在走向高科技的路上触礁实在是意料中事。

对市场形势的估计过于乐观，对进军领域分析不透彻

联想在2001年订下多元化的新策略，目标要每年有600亿的营业额。可惜联想却没有对所进军的业务作透彻的分析和观察，以致放弃一些本身有潜力的业务，白白错失可观的盈。

以互联网为例，联想与其他竞争对手在2002年以前都是亏损的。联想亦因此缩减其业务发展，更于2003年退出市场。反之，搜狐、新浪及网易经历了3年的亏损后，并没有放弃互联网市场，终于在2003年转亏为盈。联想亦白白失去了转亏为盈的好机会。又以其进军IT行业为例联想希望透过多元化抢攻更多的营业额，进军IT服务业。联想早已定下了目标：2002年IT服务的收入达到1.5亿元，占联想的总营业额0.9%，到2005年要达到整个营业额的15%，为90亿元人民币。联想给予自己转型服务的时间只有4年，但4年真的足够吗？实际上，联想一直学习的IBM，在80年代末、90年代初遇上了和联想相同问题，IBM的

PC业务突然由垄断市场变成被多间新兴电脑公司夹击的窘境，市场份额不断下降。IBM遂向IT服务转型，今天IBM成为IT服务业的龙头，服务业占公司的总营业额由当时的8%增加至现在多于40%，这是联想希望模仿的。但值得留意的是，IBM自1993年开始，用了整整12年的时间，兼并了40多家公司，才得到今日的成功。相比之下，联想只作了3个收购项目，并希望能在短短4年时间内将IT服务占营业额的比例由近乎零变成15%，其目标显然定得太高，给的时间太短。从IBM的成功可见，服务转型是需要长时间及高投入的。但联想却因IT服务既不能达成短时间内增加营业额的目标，又处于亏损状态，未能等到IT服务业转亏为盈，就将之置于了次要位置。

可行方案

面对2000年处于转型期间的联想，结合当时外部环境以及其自身的条件，主要有以下几条路径可供选择：

1、 采取集中化战略，专营个人电脑业：加强个人电脑市场的营销力度，暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业，利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场。采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场，同时进一步推进国际化战略，积极拓展国际市场，初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场，采取积极扩张的战略。

2、 坚持多元化发展的战略：以领先中国个人电脑业为基础，做深渠道、服务体系，提高产品品质和服务水准，利用已有的销售渠道积极进入非个人电脑市场。个人电脑业采用积极本土化、产品开发等策略继续领先中国市场。

联想的集中化、国际化战略

背景

在总结多元化失败原因的基础上，联想决定做出三大战略调整：第一，专注核心PC业务；第二，引入直销，抗衡戴尔；第三，走国际化道路。在这一战略的指导下，联想从多个领域退出，专注于PC。经过全方位的调整，2004年第三季度，联想的业务开始好转。

国际化过程

1、 2001 年1 月，联想出资1200万元支持北京申奥，成为北京申奥的最大赞助商

2、 2003 年4 月28 日，联想集团正式启用“Lenovo”，取代了它沿用了15 年的“Legend”并将其进行了全球注册

3、 2003 年11 月，联想首批设备运抵都灵，并以优质的产品和专业服务加上零故障的完美答卷，赢得了国际奥运会全面的肯定和高度赞誉

4、 2004 年3 月26日，联想集团正式成为第六期国际奥委会的第11 个全球合作伙伴，成为中国第一家获此资格的企业

5、 2004 年12 月8 日，联想以17.5 亿美元并购IBM的全球个人电脑业务，包括PC和笔记本电脑业务，以及与个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心

6、 2007 年4 月26 日，北京奥组委和国际奥委会联合宣布联想集团成为北京2008 奥运会火炬接力全球合作伙伴

7、 2007 年4 月27 日，联想在京发布科技奥运和人文奥运两大战略、十大奥运计划

8、 2008 年，联想为北京奥运会提供信息技术支持

联想国际化模式的特点

针对上述联想集团在国际化过程中采取的各种行动，可以总结出联想联想国际化主要有以下4个特点：

1、 非对称式并购：联想对IBM PC事业部的并购属于蛇吞象的典型，联想不仅要以30亿美元的资产消化100亿美元的并购价格，而且要面对强势的IBM文化与管理模式。联想集团的国际化轨迹经历了一个以跨国并购为转折点的路径，并购IBM PC业务之前，联想的国际化进程经历了两个阶段：外向的前期阶段，即建立合资企业、海外建厂、海外销售计算机主板；内向的第二阶段，在中国本土市场上向国际同行学习管理经验、提升自己的软实力、与国际同行展开竞争。并购IBM PC业务之举使联想的国际化水平迅速跃升到一个前所未有的高度。并购之后，新联想的品牌知名度、组织机构设置、人力资源管理、经营管理方式、国际市场竞争力等与并购之前不可同日而语。Lenovo以弱并强的全球媒体放大效应、IBM品牌的声誉和信誉对Lenovo品牌的辅佐效应、Lenovo借助北京奥运会赞助商的身份尽享中国成功举办奥运会的协同效应，都使原来名不见经传的Lenovo一夜之间成为家喻户晓的国际品牌；联想借助并购，一举拥有了原IBM PC业务的商务电脑全球销售网络，了解并掌握了管理规范、体系成熟的国际渠道经验；联想借助并购，从一个中国本土企业一举成为地地道道的国际跨国公司，借助国际职业经理人管理跨国公司的丰富经验，学习和掌握驾驭全球事务的能力。

2、 引进先进管理理念：在国际化的早期和中期阶段，联想就十分注意通过有目的、系统地向惠普等国际知名企业学习，引进其先进的管理理念、方法和制度，快速提升管理能力和制度的国际化水准。在并购IBM个人电脑业务后，联想继续通过向戴尔学习，整合并打造了其全新的供应链管理系统；向IBM研发人员学习，提升了大规模软件的结构设计能力；向IBM员工了解IBM企业文化的精髓，通过有机整合，完成了新联想的共同文化和规则构建。同时新联想在文化整合上提出“尊重、信任、整合”的方针，具体的经营管理中联想提出了“大原则必须坚持，小问题因地制宜的适当妥协”的原则。在并购后的国际化经营阶段，联想坚持了取长补短、相互学习的文化管理策略，而不是单纯地以某一方面的文化为强势文化进行强势整合。

3、 充分利用中介机构的辅助：联想收购IBM PC业务时聘请了多家咨询公司，包括战略咨询公司、律师事务所、投资银行、人力资源顾问公司、会计师事务所，等等。所有咨询机构共同特点是：熟知市场化运作惯例、具有丰富的国际操作经验、精通国际并购游戏规则。这些机构组成了一个强有力的智囊团，辅佐联想实现其并购计划，至少帮助联想在遵循基本规则方面不会出现重大的失误。这些咨询机构所提供的服务，大到战略制定，小到英语培训，从并购过程中大量法律文件的起草和审阅，到各种专业数据的计算、预测，都是联想急需而又力所不能及的。这些工作体现了专业人员的重要性，弥补了中国企业在并购交易方面知识和能力的不足。

4、 成功的品牌运作：联想成功地通过品牌的经营运作使得Lenovo的国际化程度飞跃式地提升，对其整体经营的国际化起到了强大的辅助推动作用。早在并购IBM之前，联想就通过重新注册商标的办法，扫平了联想品牌国际化的法律和制度上的障碍。在品牌经营和宣传上，联想集团借助中国举办2008年夏季奥运会之际，通过成为奥运会电脑设

备赞助商而使得Lenovo品牌驰名全球。并购IBM后，联想继续拥有IBM原有的商标和品牌使用权，ThinkPad系列手提电脑成为笔记本电脑的知名国际品牌。

联想战略分析——2004年至2008年

宏观环境分析

2004年至2008年间的宏观环境主要有以下几方面的特点：

1、 云计算、物联网、移动3G、三网融合等新技术的兴起

2、 下一代互联网建设、家电下乡的深入、政府信息化的大力投入、农村教育投入的增加以及全面的医疗信息化升级，将成为PC市场需求的主要推动力

3、 计算机行业受经济环境影响增速放缓

4、 计算机投资维持高增长

5、 出口增速降低

6、 人民币升值

7、 互联网及移动互联网的快速普及，笔记本电脑的需求的快速增长

8、 手持便携移动设备是未来个人计算机发展的趋势。

行业环境分析

1、 行业内竞争：联想集团作为世界第三大PC机制造商，面对着全球市场的激烈竞争态势。目前，它主要竞争对手是惠普、戴尔、宏基。虽然在国内市场上，联想PC占有率始终保持着突出的优势和地位，但方正电脑等几个国内品牌与联想电脑市场占有率的差距逐渐缩小。但更大的威胁仍然来自惠普，惠普加大了在中国市场上的投入，市场份额迅速增大，2008年联想与惠普共同占据中国国内PC市场的“半壁江山”。从短期来看，联想处于遥遥领先的位置，惠普等PC厂商对联想尚够不成太大的威胁。但从长期来看，惠普PC市场占有率同期增长率却连续几个季度均比联想高，因此，惠普极可能在不久的将来成为联想在国内市场上强大的竞争对手。在国际市场上，2007年第三季度全球市场占有率惠普19．6％、戴尔15．2％、联想8．2％、宏基8．1％。联想PC国际市场占有率与惠普、戴尔两大竞争对之间还存在较大的差距，再加上紧随其后的宏基虎视旦旦，一不小心，世界第三的位置就会被宏基所取代。

2、 潜在竞争者威胁：在PC行业中，由于受多种因素的制约，潜在的进入者对现有品牌的威胁不高。主要原因是：PC企业实现规模化、品牌化需要的资本投入较大、转移成本较高、进入风险较大、利润率却越来越低、现有品牌牢牢地占据着市场的主导地位。正因为这样，潜在进入者进入这一行业成功的机会微乎其微，进入的意愿很低。目前，除戴尔、惠普、联想、宏基等专业的PC品牌和一些家电企业外、从事其他行业的企业很难渗透到这一行业中来。

3、 客户讨价还价能力：随着PC产品应用的普及，行业竞争的加剧，技术的更新，功能的改进，价格的下降，消费者对PC产品认识的提高，产品选择余地的增大，消费者对PC产品选择越来越挑剔。面对着市场众多的PC品牌，除了少数消费者为了追求最新的产品和技术，愿意支付高价外，大多数用户对PC本身性能价格比、安全稳定性，实用性要求均很高，客户的讨价能力较强。

4、 供应商讨价还价能力：随着联想整体规模的迅速扩大，它与供应商之间的议价能力比以往有所增强，但由于自身缺乏最核心的技术和关键性资源，在一定程度上，还要受制于供应商。特别像英特尔、微软，这些企业在国际市场上长期处于PC产业价值链的上游，并居于垄断地位，它们掌握着行业最核心的技术，在产品定价上有较强的影响力，联想要想取得比竞争对手更低的采购价格，就必须提升在国际市场上的竞争地位和影响力，并以此作为与供应商的价格谈判的筹码，从而占得先机。此外，随着联想生产能力的逐步扩大，联想生产的规模化逐渐实现，使得联想在与供应商的价格谈判中的地位有了明显提升，从而在全球化供应链的采购中获得更大收益。

5、 替代品威胁：与传统产业相比，PC行业很多成功经营实践最初来源于创新，这就增加了行业进入的自由度。替代品不断出现如可以上网、传输文字和动画的手机和学习机等。但由于大多数PC客户对PC机使用存在着一种习惯上的依赖，使得替代品的威胁在某种情况下被规避。此外，联想集团还可以通过产品的升级和改进来降低替代品进入的威胁。

内部环境分析

销售额

销售成本

毛利

毛利率（%）

经营溢利

除税前溢利

税项

持续经营业务溢利

年内溢利

本公司股东所占溢利

少数股东权益

每股盈利（美元）

总资产

总负债

资产净值

财务方面：2004年以来联想财务业绩总体上一直呈现出快速增长势头发展始终都是健康的。国内PC为联想集团提供了源源不断的现金流。随着联想业务的逐渐成熟，联想的资金流将会日趋充裕。到2007年末，联想集团全球PC业务实现全部赢利。此外，一方面，随着联想生产规模逐渐扩大，边际成本逐渐下降，供应链整合日趋优化，产品的生产成本将逐渐降低，由生产到销售产生的中间成本也会随之降低。另一方面，随着联想全面的整合日益完成，运营费用将会大幅下降。由于PC业务在联想的收入中占90％以上的比重，近几年在国内联想这块业务增速减缓，似乎已到了发展的瓶颈阶段。这对联想未来的发展将会产生一定的制约作用，但随着全球业务规模的不断大幅扩大，联想国际竞争力的增强，这种制约将会得到改善和突破。虽然联想集团与竞争对手惠普和戴尔相比，在财务资源方面还存在一2004/05财年(千美元)

2609198

2294346

314852

12.9

139885

151534

4511

147023

140041

143608

3567

2.02

1157943

487686

670257

2005/06 财年(千美元）

12685726

10967415

1718311

14

75579

48429

56881

8452

27670

22210

5460

0.16

5040558

3995911

1044647

2006/07财年（千美元）

13978309

12091433

1886876

13.5

161486

154551

26197

128354

161138

161138

-

1.49

5450838

4316562

1134276

2007/08 财年（千美元）

16351503

13901523

2449980

15

499044

512850

47613

465237

485157

484263

894

5.29

7199847

5586584

1613263

定的劣势，但随着联想全球资源整合工作的完成、联想品牌知名度和影响力的提高、全球业务的全线赢利、联想国际化扩张的加速，联想与竞争对手惠普、戴尔的经济实力差距将逐渐缩小。

技术资源方面：联想从成立到今天，一直非常重视技术研发。经过多年的积累，形成了较强大的技术实力。目前，联想在北京、上海、深圳三地建立了研发基地。北京，集结了联想研究院、软件设计中心、工业设计中心和一批大型研发实验室，为联想集团提供前瞻性的核心技术研究和承担专项技术开发。收购IBM全球PC事业部后，联想集团拥有了一个享誉全球的品牌Thinkpad产品和三个比较集中的研发基地。第一个研发基地是在美国的罗利，负责研发的组合管理，战略性的产品开发方面，包括前瞻性的开发。此外，一个研发基地是在日本，主要是在笔记本开发。第三个研发基地是在中国，主要负责全球化联想产品的整体开发。为此，联想拥有以中、美、日三地为支点各具特色的面向全球的研发体系。近年来，联想不仅致力于产品技术和应用技术研发，而且在核心技术领域，不断取得关键突破。2006年3月28日，联想作为唯一一家中国的跨国企业以全票通过正式加入国际可信计算标准组TCG(Trusted Computing Group)，成为TCG组织核心成员。TCG代表未来技术发展趋势，成为核心成员就能对未来产业产生影响力。目前，该核心成员主要包括AMD、HP、Intel、Microsoft、Lenovo等足见联想已拥有与世界一流企业相比，毫不逊色的技术实力。

人力资源方面：联想集团经过二十余年的积累，已经培养了一大批拥有丰富经验的高素质管理人员和营销人员。完成IBM全球PC业务的收购后，IBM在全球200多个国家约10000多名员工并入联想麾下，经过近三年的文化融合，基本已做到人尽其才，才尽其用。基本上解决了由于两个企业两种不同文化带来的管理阻碍，使得联想集团的国际化营销、国际化管理、高端研发队伍空前扩大。同时，联想还大力向世界广泛招募有能之士，这些认同联想愿景和企业文化的人力资源，是联想最宝贵的财富，为联想国际化发展提供了智慧的源泉，成为联想持续发展的最大推动力。目前，联想全球雇员约25000名，其中，研发技术人员有2000人。技术开发人员占企业职工人数的比重8％；技术人员的构成合理程度40％这与竞争对手的惠普和戴尔的研发人员达到上万人相比，不仅在数量而且在质量上都存在较大的差距。然而，人力资源优势作为企业竞争的重要方面，是企业体现自身竞争力的重要因素。因此，联想要在人力资源上赶上或超过惠普和戴尔，还要有很长的路要走。

SWOT分析

优势—S：

1、 联想处于国内PC市场”龙头”地位。市场占有率长期居于30％左右

2、 PC占有率连续多年位居亚太地区的榜首

3、 生产规模处于全球PC厂商第三名，具有一定成本优势

4、 技术实力与研发实力越来越受到世界广泛关注和认可，具有一定的技术优势和研发优势

5、 具有经验丰富的研发和管理团队

6、 拥有丰富的创新资源

7、 效率优势，拥有高效的运营平台

8、 良好的服务体系和品牌声誉

劣势—W

1、 欧美市场联想PC市场占有率不高

2、 技术实力与惠普、戴尔存在较大的差距

3、 人才资源不及惠普、戴尔丰富

4、 创新资源不及惠普、戴尔丰富

5、 国际化经营经验与惠普、戴尔相比还存在一定不足

6、 联想品牌的影响力和知名度还不及惠普、戴尔高

7、 联想产品国际竞争力还不强，主要处于产业价值链位置中、低端，核心技术缺乏

机会—O

1、 新兴的PC市场发展迅速

2、 国际奥运会最高合作伙伴

3、 收购IBM-PC获得了技术、渠道等更丰富的资源

4、 全球消费的喜好偏向多元化

5、 全球经济总体的迅猛发展，人均收入提高．高收入人群增加

6、 随着世界经济全球化的不断深入，经营国际化成本大大降低

威胁—T

1、 全球PC市场竞争异常激烈

2、 价格战日趋明显

3、 全球PC市场总体增长放慢，利润率下降

4、 随着替代品的不断出现，PC有被其他信息产品部分替代的可能

5、 PC产品同质化高，差异化不明显

6、 国际化分工明显，一些欧美PC厂商占据PC行业的技术高端，并形成了行业垄断，联想产品的生产受制于上游供应商

7、 联想PC核心技术相对缺乏

8、 消费者的讨价能力不断加强

面对2008年的全球经济危机

建议战略方案

联想集团在未来应该继续专注个人电脑市场，以市场扩张为先导强化竞争地位，以资本运作为纽带合理配置资源，以管理创新为基础提高经营能力，通过积极的市场扩张，实现由区域型公司向国际型公司的转变。并形成以中国市场为基础、加强国际市场作为新的利润增长点的收益，专注于核心业务，保持中国个人电脑市场领先地位，提高在新兴国际电脑市场的占有率，收缩非核心的网站业务、信息管理咨询业乃至房地产业，促进公司的良性发展。

同时，通过对苹果近几年极其成功的经验可以发现，只要研发创新足够出色，在经济不景气的宏观环境下，企业仍能获得非常可观的收益，因此，联想应该加大对研发人员的培养，重视创新，培养企业对“创新”狂热追求的一种企业文化。强化前瞻性技术和基础技术跟踪研究，提高并行开发能力，它将在联想集团领先中国市场，拓展国际市场的战略中发挥重要作用。

战略实施中的关注点

基于对联想集团目前所处的内部条件和外部环境的分析，着眼于选择的战略方案，考虑到电脑业务专业化和集团国际化为战略的重点，主要注意以下6个方面的管理和控制：1、注重资源的利用率；2、新产品推出的种类和频率，以及市场的响应程度； 3、世界经济增长率和进入国家的经济增长率 ；4、技术更新；5、市场占有率； 6、成本管理；在注重以上6个方面的基础上要随时确定内、外部因素与现实状况的吻合程度，如果外部环境、内部条件发生了重大变化，应针对这些变化相应调整战略。

2023年12月25日发(作者：蹉梦凡)

联想案例分析

LENOVO

目录

联想在发展过程中面临的重大决策 ............................................................................................... 2

联想的多元化战略 ........................................................................................................................... 2

背景........................................................................................................................................... 2

多元化过程 ....................................................................................................................... 2

实施多元化战略的结果 ................................................................................................... 3

联想战略分析——2000年至2003年 .................................................................................... 3

宏观环境、行业环境分析 ............................................................................................... 3

内部环境分析 ................................................................................................................... 4

失败原因分析 ................................................................................................................... 5

可行方案 ........................................................................................................................... 6

联想的集中化、国际化战略 ........................................................................................................... 6

背景........................................................................................................................................... 6

国际化过程 ....................................................................................................................... 6

联想国际化模式的特点 ................................................................................................... 7

联想战略分析——2004年至2008年 .................................................................................... 8

宏观环境分析 ................................................................................................................... 8

行业环境分析 ................................................................................................................... 8

内部环境分析 ................................................................................................................... 9

SWOT分析 .................................................................................................................... 10

面对2008年的全球经济危机 ............................................................................................... 11

建议战略方案 ................................................................................................................. 11

战略实施中的关注点 ..................................................................................................... 12

联想在发展过程中面临的重大决策

八十年代末至九十年代初联想的总体战略目标是争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济做出更多的贡献。九十年代中后期，联想集团的奋斗目标是做一个长远的、有规模的高科技企业，联想集团采取以低价卖高质产品的策略，在坚持以中国市场为主导的前提下实施海外经营。2000年联想集团立足国内市场，尝试多元化战略以多元化投资的方式进行业务拓展，希望通过业务的多元化进一步提升企业竞争力；2003年，联想的高层意识到联想还不具备多元化的条件，在总结多元化失败经验的基础上提出了联想的愿景是：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；2004年，联想进行战略调整，由原来的多元化战略转向专注于核心业务——个人电脑及相关产品业务，保证资源投入与业务重点相匹配，同时提出：将国际化优先于多元化加以考虑。

本次的案例分析着重于分析2000年后联想集团的战略，主要是2000年至2003年的多元化尝试，以及2004年至2008年的专业化、国际化战略。

联想的多元化战略

背景

由于主营业务与利润来源的单一，联想2001年的股价从2000年3月每股17.5港元的高位，跌至3-4 港元的低位。为了满足投资者对联想持续增长的要求，联想集团总裁兼CEO

杨元庆和他的团队制定三年规划，计划到2003 年营业规模达到600 亿元。为了实现这个目标联想集团选择对国内市场业务采取多元化的战略。

多元化过程

1、 投资互联网领域

a) 2000 年08 月，联想入股中国最大证券电子商务及移动电子商务的YestockLimited(赢时通)，取得其40%的股权

b) 2000 年11 月，联想与北大附中合作建立网校

c) 2000 年12月份与中国教育机构新东方外语学校合作，成立新东方教育在线

d) 2001 年06 月，联想与美国在线（AOL）合作，合资运营FM365 网站

2、 投资信息服务领域

a) 2001 年9 月，联想宣布与技嘉公司组建合资公司，共同拓展合同制造业务

b) 2002 年3 月，以5500 万元收购了汉普咨询公司51%的股权

c) 2002 年4 月，以2333 万收购智软计算机开发有限公司

d) 2002 年10 月，收购中望商业机器有限公司的重要业务及资产，并于12 月正式成立联想中望系统服务有限公司

3、 投资房地产领域

a) 2001 年成立融科智地

4、 投资手机业务领域

a) 2001 年8 月，联想与德国西门子公司签订在无线互联领域的合作协议，共同开发中国第一批基于第2.5 代通讯技术GPRS 的无线手持设备

b) 2002 年投入9000 万，与厦门华侨电子股份有限公司合作

c) 2002年2月，与Texas Instruments(德州仪器)建立策略性联盟，共同开展无线电话业务

d) 2002年6月联想进一步增持从事移动电话业务的合资公司股权至80.8%，同时向合资公司注入新资金，这次增资的总投资额为6,150 万人民币

实施多元化战略的结果

互联网领域的尝试先后都以失败退出而告终，在信息服务领域的投资都未能完成预定目标甚至出现严重的亏损，房地产以及手机业务领域的投资则表现表现均差强人意。三年的多元化之路没有实现预期的目标，在一定程度上也影响了集团的整体业绩。2002 财年，联想仅仅完成了192.7 亿港元的销售额，比预定的260 亿元人民币的目标差了20%多。2003 财年情况更严重，只完成了202.3亿港元的销售收人，仅比上一财年提高了5%。此外，联想的核心业务也面临来自戴尔等竞争对手的严峻挑战。2003 年，联想PC的出货量增加了15.1%，市场占有率却仅为21.3%，与2000 年相比下降了近9 个百分点，而戴尔出货量的增长高达63%，在国内电脑销售榜上跃居第二，并且增长态势不减。而且，2000 年后期开始，联想股份的走势便一直逊于恒生指数，也落后于其竞争对手HP、Dell 以及IBM。

联想战略分析——2000年至2003年

宏观环境、行业环境分析

自2000年以来，为了配合公司发展，联想同时在战略上实现了三个转变，即前端产品实现从单一到丰富的转变；后台产品从产品模式向方案模式转变；服务方面，由增值服务扩展到服务业务。此外，联想在全国范围内全面实施一站式服务，并更加注重服务与技术、服务与业务的结合，切实提高竞争力。针对联想集团2000年的宏观环境，其机会主要表现为以下几点：

1、 中国经济持续稳定高速发展

2、 国内市场日益扩大，潜力巨大

3、 入世及全球化为联想带来了更为广阔的发展空间

4、 北京申办奥运会成功

5、 国家加大监督执法力度提高竞争门槛，大厂商有优势

6、 新技术的不断涌现

7、 信息产品快速普及

外部一般环境中威胁的主要表现为以下几个方面：

1、 DELL的直销模式的冲击

2、 价格竞争，赢利空间小

3、 台湾等问题导致中美关系不稳定

4、 人民币汇率问题对其国际化的影响

5、 市场机制尚不健全，政策、法规尚不完善

6、 低端市场面临印度、俄罗斯等国家企业的激烈竞争

7、 高端市场面临大型跨国公司的威胁。

行业环境方面，总体市场持续稳步增长，到2003年底，全国PC市场的年销售量已达901万台，比上年的710万台增加26%，比2000年的400万台增加125%，其中，小企业市场增长最快。但IT行业利润空间不大，总体而言竞争重点集中在成本和服务上，国内众多中小厂商在中低端市场上的价格竞争无序而激烈，国外的专业及综合IT厂商的在高端市场上的核心竞争力难以模仿和逾越。根据波特五力模型对行业进行分析，在替代品威胁方面，当今市场上还没有出现较为有力个人个人电脑替代品，威胁较弱；在供应方讨价还价的能力方面，供应方套加能力强，中国电脑商无自己的核心技术，产品从很大程度上需要依靠国外的技术支撑；在潜在进入者方面，个人电脑业务进入门槛低，比容易进入。障碍主要表现在资本以及由规模、经验累计导致的成本；在买方讨价还价力量方面，面对联想这种大企业顾客还价能力弱，但随着招标的采购方式的逐步采用，能力将增强；在行业内部企业间的竞争方面，国内国外竞争者云集，真正有实力的竞争者是国内的方正和国际知名大公司。

内部环境分析

销售额

销售成本

毛利

毛利率（%）

经营溢利

除税前溢利

税项

持续经营业务溢利

年内溢利

本公司股东所占溢利

少数股东权益

每股盈利（港元)

总资产

总负债

资产净值

2001/02财年（港币千元）

20853254

18070819

2782435

13.34

1097490

1081194

23092

-

-

1044900

13202

1.52

5691737

20097038

3682034

2002/03

财年（港币千元）

20233290

17234746

2998544

14.38

1049601

1028651

26018

-

-

1017152

14519

13.86

6755596

2567075

4188512

2003/04

财年（千美元）

2708433

2363777

344656

14.62

128646

137405

2583

139988

130128

134985

4857

1.94 美元

1069492

490255

579237

由财务指标看出，联想的经营能力还是有较强的增长势头，2000年个人电脑销售量280万台，销售额国内市场占有率30%，每年2次的总资产周转率和5次的存货周转率均高于国内平均水平，是国内市场的领导者；但与国际知名IT企业，如DELL相比，还有不小的差距。联想的产品在绝对价格上不占优势，但能为客户提供较高的让渡价值；产品异质化程度较差，但服务质量较好，本土品牌优势明显；渠道及销售网点较多，市场网络覆盖全国近35个省市地区，市场占有率稳定在30%左右；营销队伍优质高效，市场响应速度快。具有国内同行业中最大PC的产能，并具有即时的响应市场需要产能调节能力。联想在北京、上

海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到500万台（电脑）；同时在厦门设有大规模的手机生产基地。在世界市场上以1.9%的市场占有率位居第十位。

失败原因分析

对多元化发展的复杂性估计不足，资源分配不合理

联想在早期的收购和注资行动使其资产不断增加，然而，由于联想在购入新业务时并没有详细的发展蓝图，未能加以善用和融合该资产。实际上，联想的总资产虽有增加，但其资产回报率却逐年下滑，由2001年的19%下降至2003年的12%（图7）。联想的互联网业务经营艰难，与嬴时通的合作于一年后宣告失败，亏损超过2亿港元，及后与美国在线的合作亦因双方各自的内部问题，结果合资公司在两年内亏损离场。再谈其核心业务电脑生产与销售，由于多元化战略要取得成功必须要大量的资源配合，包括资金流和人力资源。联想核心业务（电脑）成长率高于大市，而在联想实施其"三年计划"期间，联想电脑的市场增长远远落后于大市，其主要原因在于联想把大部分的人力、物力和资金投放于其他业务上，因而忽略了国内电脑消费市场的变化，不能及时作出相应策略，引致其电脑市场占有率不但没有上升，反之有见顶下降的趋势。

研发投入与预期不符

2000年，联想以"高科技的联想"为目标加重对研发的投资，可是只投入2亿元人民币作研发资金，占当年总营业额不到1.2%，相比起国内两大高科技集团华为和海尔，这个投入可以说是相当的少，华为每年投放不少于营业额的10%作研发用途，海尔亦拨出不少于营业额的5%。到2002年，联想将研发投入增至9.6亿元人民币，但对比起海尔及华为的约40亿及30亿人民币仍有相当大的距离，致使当年联想申请专利数目（213件）被海尔（2125件）远远抛离，同时亦不及华为（456件）的一半，可见在研发方面的投入可谓相当有限。联想有实现高科技的理想，却没有为实现理想而付出足够的投资，在走向高科技的路上触礁实在是意料中事。

对市场形势的估计过于乐观，对进军领域分析不透彻

联想在2001年订下多元化的新策略，目标要每年有600亿的营业额。可惜联想却没有对所进军的业务作透彻的分析和观察，以致放弃一些本身有潜力的业务，白白错失可观的盈。

以互联网为例，联想与其他竞争对手在2002年以前都是亏损的。联想亦因此缩减其业务发展，更于2003年退出市场。反之，搜狐、新浪及网易经历了3年的亏损后，并没有放弃互联网市场，终于在2003年转亏为盈。联想亦白白失去了转亏为盈的好机会。又以其进军IT行业为例联想希望透过多元化抢攻更多的营业额，进军IT服务业。联想早已定下了目标：2002年IT服务的收入达到1.5亿元，占联想的总营业额0.9%，到2005年要达到整个营业额的15%，为90亿元人民币。联想给予自己转型服务的时间只有4年，但4年真的足够吗？实际上，联想一直学习的IBM，在80年代末、90年代初遇上了和联想相同问题，IBM的

PC业务突然由垄断市场变成被多间新兴电脑公司夹击的窘境，市场份额不断下降。IBM遂向IT服务转型，今天IBM成为IT服务业的龙头，服务业占公司的总营业额由当时的8%增加至现在多于40%，这是联想希望模仿的。但值得留意的是，IBM自1993年开始，用了整整12年的时间，兼并了40多家公司，才得到今日的成功。相比之下，联想只作了3个收购项目，并希望能在短短4年时间内将IT服务占营业额的比例由近乎零变成15%，其目标显然定得太高，给的时间太短。从IBM的成功可见，服务转型是需要长时间及高投入的。但联想却因IT服务既不能达成短时间内增加营业额的目标，又处于亏损状态，未能等到IT服务业转亏为盈，就将之置于了次要位置。

可行方案

面对2000年处于转型期间的联想，结合当时外部环境以及其自身的条件，主要有以下几条路径可供选择：

1、 采取集中化战略，专营个人电脑业：加强个人电脑市场的营销力度，暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业，利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场。采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场，同时进一步推进国际化战略，积极拓展国际市场，初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场，采取积极扩张的战略。

2、 坚持多元化发展的战略：以领先中国个人电脑业为基础，做深渠道、服务体系，提高产品品质和服务水准，利用已有的销售渠道积极进入非个人电脑市场。个人电脑业采用积极本土化、产品开发等策略继续领先中国市场。

联想的集中化、国际化战略

背景

在总结多元化失败原因的基础上，联想决定做出三大战略调整：第一，专注核心PC业务；第二，引入直销，抗衡戴尔；第三，走国际化道路。在这一战略的指导下，联想从多个领域退出，专注于PC。经过全方位的调整，2004年第三季度，联想的业务开始好转。

国际化过程

1、 2001 年1 月，联想出资1200万元支持北京申奥，成为北京申奥的最大赞助商

2、 2003 年4 月28 日，联想集团正式启用“Lenovo”，取代了它沿用了15 年的“Legend”并将其进行了全球注册

3、 2003 年11 月，联想首批设备运抵都灵，并以优质的产品和专业服务加上零故障的完美答卷，赢得了国际奥运会全面的肯定和高度赞誉

4、 2004 年3 月26日，联想集团正式成为第六期国际奥委会的第11 个全球合作伙伴，成为中国第一家获此资格的企业

5、 2004 年12 月8 日，联想以17.5 亿美元并购IBM的全球个人电脑业务，包括PC和笔记本电脑业务，以及与个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心

6、 2007 年4 月26 日，北京奥组委和国际奥委会联合宣布联想集团成为北京2008 奥运会火炬接力全球合作伙伴

7、 2007 年4 月27 日，联想在京发布科技奥运和人文奥运两大战略、十大奥运计划

8、 2008 年，联想为北京奥运会提供信息技术支持

联想国际化模式的特点

针对上述联想集团在国际化过程中采取的各种行动，可以总结出联想联想国际化主要有以下4个特点：

1、 非对称式并购：联想对IBM PC事业部的并购属于蛇吞象的典型，联想不仅要以30亿美元的资产消化100亿美元的并购价格，而且要面对强势的IBM文化与管理模式。联想集团的国际化轨迹经历了一个以跨国并购为转折点的路径，并购IBM PC业务之前，联想的国际化进程经历了两个阶段：外向的前期阶段，即建立合资企业、海外建厂、海外销售计算机主板；内向的第二阶段，在中国本土市场上向国际同行学习管理经验、提升自己的软实力、与国际同行展开竞争。并购IBM PC业务之举使联想的国际化水平迅速跃升到一个前所未有的高度。并购之后，新联想的品牌知名度、组织机构设置、人力资源管理、经营管理方式、国际市场竞争力等与并购之前不可同日而语。Lenovo以弱并强的全球媒体放大效应、IBM品牌的声誉和信誉对Lenovo品牌的辅佐效应、Lenovo借助北京奥运会赞助商的身份尽享中国成功举办奥运会的协同效应，都使原来名不见经传的Lenovo一夜之间成为家喻户晓的国际品牌；联想借助并购，一举拥有了原IBM PC业务的商务电脑全球销售网络，了解并掌握了管理规范、体系成熟的国际渠道经验；联想借助并购，从一个中国本土企业一举成为地地道道的国际跨国公司，借助国际职业经理人管理跨国公司的丰富经验，学习和掌握驾驭全球事务的能力。

2、 引进先进管理理念：在国际化的早期和中期阶段，联想就十分注意通过有目的、系统地向惠普等国际知名企业学习，引进其先进的管理理念、方法和制度，快速提升管理能力和制度的国际化水准。在并购IBM个人电脑业务后，联想继续通过向戴尔学习，整合并打造了其全新的供应链管理系统；向IBM研发人员学习，提升了大规模软件的结构设计能力；向IBM员工了解IBM企业文化的精髓，通过有机整合，完成了新联想的共同文化和规则构建。同时新联想在文化整合上提出“尊重、信任、整合”的方针，具体的经营管理中联想提出了“大原则必须坚持，小问题因地制宜的适当妥协”的原则。在并购后的国际化经营阶段，联想坚持了取长补短、相互学习的文化管理策略，而不是单纯地以某一方面的文化为强势文化进行强势整合。

3、 充分利用中介机构的辅助：联想收购IBM PC业务时聘请了多家咨询公司，包括战略咨询公司、律师事务所、投资银行、人力资源顾问公司、会计师事务所，等等。所有咨询机构共同特点是：熟知市场化运作惯例、具有丰富的国际操作经验、精通国际并购游戏规则。这些机构组成了一个强有力的智囊团，辅佐联想实现其并购计划，至少帮助联想在遵循基本规则方面不会出现重大的失误。这些咨询机构所提供的服务，大到战略制定，小到英语培训，从并购过程中大量法律文件的起草和审阅，到各种专业数据的计算、预测，都是联想急需而又力所不能及的。这些工作体现了专业人员的重要性，弥补了中国企业在并购交易方面知识和能力的不足。

4、 成功的品牌运作：联想成功地通过品牌的经营运作使得Lenovo的国际化程度飞跃式地提升，对其整体经营的国际化起到了强大的辅助推动作用。早在并购IBM之前，联想就通过重新注册商标的办法，扫平了联想品牌国际化的法律和制度上的障碍。在品牌经营和宣传上，联想集团借助中国举办2008年夏季奥运会之际，通过成为奥运会电脑设

备赞助商而使得Lenovo品牌驰名全球。并购IBM后，联想继续拥有IBM原有的商标和品牌使用权，ThinkPad系列手提电脑成为笔记本电脑的知名国际品牌。

联想战略分析——2004年至2008年

宏观环境分析

2004年至2008年间的宏观环境主要有以下几方面的特点：

1、 云计算、物联网、移动3G、三网融合等新技术的兴起

2、 下一代互联网建设、家电下乡的深入、政府信息化的大力投入、农村教育投入的增加以及全面的医疗信息化升级，将成为PC市场需求的主要推动力

3、 计算机行业受经济环境影响增速放缓

4、 计算机投资维持高增长

5、 出口增速降低

6、 人民币升值

7、 互联网及移动互联网的快速普及，笔记本电脑的需求的快速增长

8、 手持便携移动设备是未来个人计算机发展的趋势。

行业环境分析

1、 行业内竞争：联想集团作为世界第三大PC机制造商，面对着全球市场的激烈竞争态势。目前，它主要竞争对手是惠普、戴尔、宏基。虽然在国内市场上，联想PC占有率始终保持着突出的优势和地位，但方正电脑等几个国内品牌与联想电脑市场占有率的差距逐渐缩小。但更大的威胁仍然来自惠普，惠普加大了在中国市场上的投入，市场份额迅速增大，2008年联想与惠普共同占据中国国内PC市场的“半壁江山”。从短期来看，联想处于遥遥领先的位置，惠普等PC厂商对联想尚够不成太大的威胁。但从长期来看，惠普PC市场占有率同期增长率却连续几个季度均比联想高，因此，惠普极可能在不久的将来成为联想在国内市场上强大的竞争对手。在国际市场上，2007年第三季度全球市场占有率惠普19．6％、戴尔15．2％、联想8．2％、宏基8．1％。联想PC国际市场占有率与惠普、戴尔两大竞争对之间还存在较大的差距，再加上紧随其后的宏基虎视旦旦，一不小心，世界第三的位置就会被宏基所取代。

2、 潜在竞争者威胁：在PC行业中，由于受多种因素的制约，潜在的进入者对现有品牌的威胁不高。主要原因是：PC企业实现规模化、品牌化需要的资本投入较大、转移成本较高、进入风险较大、利润率却越来越低、现有品牌牢牢地占据着市场的主导地位。正因为这样，潜在进入者进入这一行业成功的机会微乎其微，进入的意愿很低。目前，除戴尔、惠普、联想、宏基等专业的PC品牌和一些家电企业外、从事其他行业的企业很难渗透到这一行业中来。

3、 客户讨价还价能力：随着PC产品应用的普及，行业竞争的加剧，技术的更新，功能的改进，价格的下降，消费者对PC产品认识的提高，产品选择余地的增大，消费者对PC产品选择越来越挑剔。面对着市场众多的PC品牌，除了少数消费者为了追求最新的产品和技术，愿意支付高价外，大多数用户对PC本身性能价格比、安全稳定性，实用性要求均很高，客户的讨价能力较强。

4、 供应商讨价还价能力：随着联想整体规模的迅速扩大，它与供应商之间的议价能力比以往有所增强，但由于自身缺乏最核心的技术和关键性资源，在一定程度上，还要受制于供应商。特别像英特尔、微软，这些企业在国际市场上长期处于PC产业价值链的上游，并居于垄断地位，它们掌握着行业最核心的技术，在产品定价上有较强的影响力，联想要想取得比竞争对手更低的采购价格，就必须提升在国际市场上的竞争地位和影响力，并以此作为与供应商的价格谈判的筹码，从而占得先机。此外，随着联想生产能力的逐步扩大，联想生产的规模化逐渐实现，使得联想在与供应商的价格谈判中的地位有了明显提升，从而在全球化供应链的采购中获得更大收益。

5、 替代品威胁：与传统产业相比，PC行业很多成功经营实践最初来源于创新，这就增加了行业进入的自由度。替代品不断出现如可以上网、传输文字和动画的手机和学习机等。但由于大多数PC客户对PC机使用存在着一种习惯上的依赖，使得替代品的威胁在某种情况下被规避。此外，联想集团还可以通过产品的升级和改进来降低替代品进入的威胁。

内部环境分析

销售额

销售成本

毛利

毛利率（%）

经营溢利

除税前溢利

税项

持续经营业务溢利

年内溢利

本公司股东所占溢利

少数股东权益

每股盈利（美元）

总资产

总负债

资产净值

财务方面：2004年以来联想财务业绩总体上一直呈现出快速增长势头发展始终都是健康的。国内PC为联想集团提供了源源不断的现金流。随着联想业务的逐渐成熟，联想的资金流将会日趋充裕。到2007年末，联想集团全球PC业务实现全部赢利。此外，一方面，随着联想生产规模逐渐扩大，边际成本逐渐下降，供应链整合日趋优化，产品的生产成本将逐渐降低，由生产到销售产生的中间成本也会随之降低。另一方面，随着联想全面的整合日益完成，运营费用将会大幅下降。由于PC业务在联想的收入中占90％以上的比重，近几年在国内联想这块业务增速减缓，似乎已到了发展的瓶颈阶段。这对联想未来的发展将会产生一定的制约作用，但随着全球业务规模的不断大幅扩大，联想国际竞争力的增强，这种制约将会得到改善和突破。虽然联想集团与竞争对手惠普和戴尔相比，在财务资源方面还存在一2004/05财年(千美元)

2609198

2294346

314852

12.9

139885

151534

4511

147023

140041

143608

3567

2.02

1157943

487686

670257

2005/06 财年(千美元）

12685726

10967415

1718311

14

75579

48429

56881

8452

27670

22210

5460

0.16

5040558

3995911

1044647

2006/07财年（千美元）

13978309

12091433

1886876

13.5

161486

154551

26197

128354

161138

161138

-

1.49

5450838

4316562

1134276

2007/08 财年（千美元）

16351503

13901523

2449980

15

499044

512850

47613

465237

485157

484263

894

5.29

7199847

5586584

1613263

定的劣势，但随着联想全球资源整合工作的完成、联想品牌知名度和影响力的提高、全球业务的全线赢利、联想国际化扩张的加速，联想与竞争对手惠普、戴尔的经济实力差距将逐渐缩小。

技术资源方面：联想从成立到今天，一直非常重视技术研发。经过多年的积累，形成了较强大的技术实力。目前，联想在北京、上海、深圳三地建立了研发基地。北京，集结了联想研究院、软件设计中心、工业设计中心和一批大型研发实验室，为联想集团提供前瞻性的核心技术研究和承担专项技术开发。收购IBM全球PC事业部后，联想集团拥有了一个享誉全球的品牌Thinkpad产品和三个比较集中的研发基地。第一个研发基地是在美国的罗利，负责研发的组合管理，战略性的产品开发方面，包括前瞻性的开发。此外，一个研发基地是在日本，主要是在笔记本开发。第三个研发基地是在中国，主要负责全球化联想产品的整体开发。为此，联想拥有以中、美、日三地为支点各具特色的面向全球的研发体系。近年来，联想不仅致力于产品技术和应用技术研发，而且在核心技术领域，不断取得关键突破。2006年3月28日，联想作为唯一一家中国的跨国企业以全票通过正式加入国际可信计算标准组TCG(Trusted Computing Group)，成为TCG组织核心成员。TCG代表未来技术发展趋势，成为核心成员就能对未来产业产生影响力。目前，该核心成员主要包括AMD、HP、Intel、Microsoft、Lenovo等足见联想已拥有与世界一流企业相比，毫不逊色的技术实力。

人力资源方面：联想集团经过二十余年的积累，已经培养了一大批拥有丰富经验的高素质管理人员和营销人员。完成IBM全球PC业务的收购后，IBM在全球200多个国家约10000多名员工并入联想麾下，经过近三年的文化融合，基本已做到人尽其才，才尽其用。基本上解决了由于两个企业两种不同文化带来的管理阻碍，使得联想集团的国际化营销、国际化管理、高端研发队伍空前扩大。同时，联想还大力向世界广泛招募有能之士，这些认同联想愿景和企业文化的人力资源，是联想最宝贵的财富，为联想国际化发展提供了智慧的源泉，成为联想持续发展的最大推动力。目前，联想全球雇员约25000名，其中，研发技术人员有2000人。技术开发人员占企业职工人数的比重8％；技术人员的构成合理程度40％这与竞争对手的惠普和戴尔的研发人员达到上万人相比，不仅在数量而且在质量上都存在较大的差距。然而，人力资源优势作为企业竞争的重要方面，是企业体现自身竞争力的重要因素。因此，联想要在人力资源上赶上或超过惠普和戴尔，还要有很长的路要走。

SWOT分析

优势—S：

1、 联想处于国内PC市场”龙头”地位。市场占有率长期居于30％左右

2、 PC占有率连续多年位居亚太地区的榜首

3、 生产规模处于全球PC厂商第三名，具有一定成本优势

4、 技术实力与研发实力越来越受到世界广泛关注和认可，具有一定的技术优势和研发优势

5、 具有经验丰富的研发和管理团队

6、 拥有丰富的创新资源

7、 效率优势，拥有高效的运营平台

8、 良好的服务体系和品牌声誉

劣势—W

1、 欧美市场联想PC市场占有率不高

2、 技术实力与惠普、戴尔存在较大的差距

3、 人才资源不及惠普、戴尔丰富

4、 创新资源不及惠普、戴尔丰富

5、 国际化经营经验与惠普、戴尔相比还存在一定不足

6、 联想品牌的影响力和知名度还不及惠普、戴尔高

7、 联想产品国际竞争力还不强，主要处于产业价值链位置中、低端，核心技术缺乏

机会—O

1、 新兴的PC市场发展迅速

2、 国际奥运会最高合作伙伴

3、 收购IBM-PC获得了技术、渠道等更丰富的资源

4、 全球消费的喜好偏向多元化

5、 全球经济总体的迅猛发展，人均收入提高．高收入人群增加

6、 随着世界经济全球化的不断深入，经营国际化成本大大降低

威胁—T

1、 全球PC市场竞争异常激烈

2、 价格战日趋明显

3、 全球PC市场总体增长放慢，利润率下降

4、 随着替代品的不断出现，PC有被其他信息产品部分替代的可能

5、 PC产品同质化高，差异化不明显

6、 国际化分工明显，一些欧美PC厂商占据PC行业的技术高端，并形成了行业垄断，联想产品的生产受制于上游供应商

7、 联想PC核心技术相对缺乏

8、 消费者的讨价能力不断加强

面对2008年的全球经济危机

建议战略方案

联想集团在未来应该继续专注个人电脑市场，以市场扩张为先导强化竞争地位，以资本运作为纽带合理配置资源，以管理创新为基础提高经营能力，通过积极的市场扩张，实现由区域型公司向国际型公司的转变。并形成以中国市场为基础、加强国际市场作为新的利润增长点的收益，专注于核心业务，保持中国个人电脑市场领先地位，提高在新兴国际电脑市场的占有率，收缩非核心的网站业务、信息管理咨询业乃至房地产业，促进公司的良性发展。

同时，通过对苹果近几年极其成功的经验可以发现，只要研发创新足够出色，在经济不景气的宏观环境下，企业仍能获得非常可观的收益，因此，联想应该加大对研发人员的培养，重视创新，培养企业对“创新”狂热追求的一种企业文化。强化前瞻性技术和基础技术跟踪研究，提高并行开发能力，它将在联想集团领先中国市场，拓展国际市场的战略中发挥重要作用。

战略实施中的关注点

基于对联想集团目前所处的内部条件和外部环境的分析，着眼于选择的战略方案，考虑到电脑业务专业化和集团国际化为战略的重点，主要注意以下6个方面的管理和控制：1、注重资源的利用率；2、新产品推出的种类和频率，以及市场的响应程度； 3、世界经济增长率和进入国家的经济增长率 ；4、技术更新；5、市场占有率； 6、成本管理；在注重以上6个方面的基础上要随时确定内、外部因素与现实状况的吻合程度，如果外部环境、内部条件发生了重大变化，应针对这些变化相应调整战略。