2024年1月5日发(作者：赫云逸)
国美电器商业模式分析
5．1国美电器简介
国美电器集团成立于1987年1月1日，是中国最大的以家电及消费电子产
品零售为主的全国性连锁企业。目前，国美电器集团在全国280多个城市拥有
1200多家直营门店，旗下有国美、永乐、大中、鹏润等全国性和区域性家电零
售品牌，年销售能力达1000亿元。2003年、2006年，国美电器相继在香港、澳
门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一
步。2004年国美电器在香港成功借壳上市。2007年1月，国美电器与中国第三
大电器零售企业永乐电器合并；12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股
三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工(含
门店促销员)20万人，每年为国家上缴税收超过20亿元。国美电器集团坚持“薄
利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，
引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广
大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全
球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名
家电厂家在中国最大的经销商。
5．2国美电器商业模式分析
5．2．1业务流程设计
(1)价值主张：产品和服务的低成本取胜
国美作为全国最大家电零售连锁企业，是连结家电生产商和广大消费者的中
间渠道。一方面，国美利用自身的渠道优势，为家电生产商提供销售渠道；另一
方面，它又以有吸引力的价格为广大消费者提供卓越质量的产品，通过较短的交
货期，便利舒适的购物环境和完善的售后服务增强消费者的购物体验。
一直以来，国美努力寻求规模经济，以获得成本领先，通过迅速扩大自己的
销售能力，以大量的销售批次来弥补较低的利润率；在获得规模经济的基础上，
又通过降价和促销来扩大市场容量，提高份额。同时，还通过对产品的统购分销，
对组织的规范化管理等来提高运作效率。
在服务方面，国美提出了八项承诺：“免费咨询和投诉；免费上门设计：免
费送货入户；免费上门安装调试；免费培训商品知识；不满意退换货；先行赔付；
有奖投诉’’，消除了消费者的后顾之忧。
(2)市场定位：“去中间化”的纵向细分
通过与家电制造商的直接沟通和采购，省却传统的代理商购销环节，国美对
渠道的整合，极大程度地降低了采购成本，从而为低价销售创造了条件。对于广
大消费者而言，国美充当了“代客采购”的角色，通过自己的专业判断，为消费
者选购最优的产品，让消费者省心、放心。这样一来，就实现了国美电器、家电
制造商和消费者的“三赢”局面。对国美而言，它最了解消费者需要什么，于是
买进最好卖的东西，并利用它的议价能力，低价购入，保证了自己的销售利润；
对家电制造商而言，既省去了大量的营销费用，又避免了货卖不出去，或者是卖
出去了提不到款的风险；对消费者而言，同样的商品，价格便宜，选购方便，还
提供良好的售后服务，何乐而不为。
(3)品牌形象：塑造中国家电零售业第一品牌
经过多年的发展，国美电器已成为中国驰名商标，形成了“商者无域，相融
共生”的经营理念，塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行
家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象。如今的国美，已成为中国家
电零售业的第一品牌，并向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目
标持续快速地前进。2007年，由睿富全球排行榜资讯公布的中国最有价值品牌
排行榜上，国美以490亿元的品牌价值排行第三，仅次于海尔和联想，成为中国
品牌价值最高的连锁零售品牌，充分显示出消费者对国美的信赖。2007年，继
收购永乐之后，黄光裕又将旗下的高端电器连锁品牌鹏润改名为“国美·鹏润电
器”，把鹏润电器门店业务作为国美电器的一个经营品类，而非独立体系。再加
上于2007年底托管了大中，国美现已拥有国美、永乐、鹏润、大中四个品牌，
四个品牌采用统一的采购平台和ERP管理系统。此外，鹏润新店还引入了“泛电
器”的概念，把经营范围延伸到玩具、家具用品、办公用品、智能家电等，其中
不乏派克笔、迪士尼玩具以及皮尔卡丹皮具等高端名牌。
(4)采购和生产：统一的物流运作系统和小规模的贴牌生产
国美通过“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”等模式，开设大量
连锁店，形成遍布全国的销售网络布局，垄断渠道资源，让自己的渠道布局逐渐
成为家电及电子产品到达消费终端的主要通路，利用供应商的资金不断巩固和强
化渠道资源，扩大销售规模，凭借其对终端消费者的控制力而提供与上游制造商
讨价还价的能力，以更低的采购价格从他们那里采购货品，获取更多的返利和更
优惠的付款结算方式。同时，不断降低经营成本，提高品牌影响力，积聚更多的
“垄断利润”。通过这样的方式，国美形成了“低价销售——扩大销售规模——
获得更多返利和通道费——更低的采购价格一更低的销售价格”这样的循环盈
利模式，积聚了对上游制造商和终端消费者的控制能力，更成为产品价格的主宰。
不仅如此，国美还直接介入上游生产领域，用商业品牌代替工业品牌进行贴牌生
产。2005年6月，国美电器宣布将与爱多集团共同组建合资公司，研发自有品
牌家电产品。
(5)营销渠道：以连锁店的方式快速扩张
1987年，黄光裕与哥哥在北京承包了珠市口的一家小门店专卖电器，以薄
利多销的传统经营理念和低价竞争策略，不断做大做强，以“国美电器”品牌建
立起连锁销售网络，在北京站稳脚跟。在此过程中，他们摸索出一套可以应用于
采购、物流配送和售后服务的成熟操作模式，总结成《国美经营管理手册》，在
此基础上采用规范操作的方法，通过复制迅速扩张。1999年7月，国美首次在
天津开设两家连锁店；1999年12月，国美继续进军上海，实现了京、津、沪连
锁的架构。随后，国美进入了高速扩张阶段，到2006年上半年，国美已经在全
国168个城市开设了558间门店，基本完成由一级城市向二、三级城市的销售网
络建设。2006年7月，国美收购了当时中国家电零售业排行第三的永乐电器，
增加199家门店，规模进一步扩大。2007年12月，国美全面托管大中电器，至
此，国美在全国的门店网络已经突破1100家，覆盖全国240多个城市。早在2003
年底，国美就开始在香港设立分部，迈开了开拓海外市场的第一步。现在，国美
在香港、澳门两地拥有17家分店，是中国家电连锁业唯一一个走出内地市场、进入香港、澳门的企业。现在，国美的品牌影响力已经逐步尝试向海外延伸，正
在为中国家电连锁业面对国际化竞争、进入国际市场积累经验。
(6)媒体选择：平面广告、电视广告、网络广告、促销活动并举
国美一直善于通过广告造势，是目前国内家电卖场普遍采用的，在报纸上刊
登产品价格广告的始作俑者。1991年，我国的电器商品还处于求大于供的状况，
国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，走出了坐店经营的传统模式。十
几年来，国美的中缝广告为广大消费者提供了极具参考价值的资讯，赢得了“中
缝大王”的美誉。
2006年7月1日开始，国美开始在央视经济频道黄金时段投放品牌形象电
视广告，目的就是要改变“家电价格屠夫”的形象，提高品牌知名度，树立品牌
美誉度，希望借此把原来简单的靠销售及价格竞争变为品牌竞争。
国美举办过多次“天天过节”的大型促销活动。按品类、分品牌、分阶段逐
步推广，让一个月里面每天都有“节”，每天都有优惠和惊喜，让消费者每天都
能买到超值的家电产品。国美还率先取消返券的促销形式，代之以更为直接的降
价、买赠和抽奖活动等，得到了广大消费者的认可。
此外，国美的平面广告还出现在穿梭于城市之间的公交车、街道灯箱、公交
车站、地铁站等等，当然也少不了人工派发的传单和连锁店外墙上的大幅广告宣
传。网络建设方面，国美建立了自身的网站，用于推广网络购物和积分会员服务
等。
5．2．2资金运作
(1)类金融企业性质的融资方式
国美在与消费者之间进行现金交易的同时，通常会延期3．4个月再支付上游
供应商的货款，这就使得其账面上长期存有大量浮存现金，形成“规模扩张——
销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转做他用
——进一步的规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资
金体内循环体系。也就是说，由于拥有全国性的销售渠道，使国美能像银行吸储
一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。国美将这些周期性无成本的短期融资投入企业的日常经营，或者通过变相手段转为他用，利用
资金高周转率来对抗低利润率。据有关的财务数据显示，国美从来没有从银行借
入短期借款，其负债也以短期负债为主，主要的资金来源都是通过占用供应商资
金来获得的，而这种短期负债的规模与其销售量呈正相关关系。
(2)借壳上市，成功融资
因企图在国内A股市场或以H股香港上市的计划迟迟未决，2004年，国美
电器通过在香港上市的中国鹏润借壳上市，实现了其上市融资的梦想。国美电器
此次借壳主要经历了三个步骤：
第一步，重组国美电器。先成立“北京鹏润亿福网络技术有限公司”(以下
简称“鹏润亿福”)，由国美创始人黄光裕拥有100％股权。然后，国美集团将
北京国美在北京的资产、负债及相关业务，以及在天津、济南、广州、重庆等地
共18家公司全部股权装入“国美电器”，由鹏润亿福持有65％的股份，黄光裕
直接持有国美电器剩余35％股份。
第二步，把“国美电器"转型为一家中外合资企业。先在英属维尔京群岛注
册成立一家离岸公司“Ocean Town”，黄光裕通过在该地注册的国美控股100％
掌控Ocean Town。2004年4月，鹏润亿福将“国美电器”的65％股权转让给
Ocean Town，此笔交易金额约为2．274亿港元，国美电器也由此成为一家中外合
资企业。
第三步，中国鹏润收购Ocean Town，从而持有国美电器65％股权，实现国
美电器借壳上市的目的。2004年6月7日，国美正式发布“中国鹏润”收购“国
美电器”65％股权的公告，当日每股价格由O．148港元飙升到O．35港元。
(3)巨额的营业外收入
除了销售电器所获得的主营业务收入之外，国美的总收入中还有一大块是来
自于其他收入，这包括从供应商那里收取的促销费、管理费、进场费及上架费。
国美的其他业务收入占净利润的比重很高，2006年竟达到96％。另外，这
部分收入的增长速度高于主营业务收入增长率，说明国美对家电制造商的议价能
力在提高，从而获得更高的利润空间，但另一方面也说明国美对家电制造商的依
赖程度也在提高，因为这部分收入相对其总收入的占比越来越大。
(4)两次大型收购活动
在通过自己开店圈地实现扩张的同时，国美还通过收购的方式在短时间内实
现地域和门店数量的扩张。其中，国美与永乐的合并以及国美对大中的全面托管
是最受关注的两起家电零售业的大事件。
2006年7月25日，国美电器和中国永乐联合召开新闻发布会，宣布双方合
并。新集团董事长由国美董事长黄光裕担任，而永乐总裁陈晓则出任新集团的
CEO，合并后黄光裕持有新公司51．2％的股份，陈晓持有12．5％。该次合并，标
志着中国家电零售市场由国美、苏宁、永乐三足鼎立的局面转变为国美和苏宁的
两虎相争。
2007年12月14日，国美电器发布公告称：国美已与大中电器的股东订立
收购协议，以36．5亿元现金，击退竞争对手苏宁，收购北京地区最大家电零售
商——大中电器的全部注册股本。如此一来，国美将占据北京70％以上的市场份
额。
2024年1月5日发(作者：赫云逸)
国美电器商业模式分析
5．1国美电器简介
国美电器集团成立于1987年1月1日，是中国最大的以家电及消费电子产
品零售为主的全国性连锁企业。目前，国美电器集团在全国280多个城市拥有
1200多家直营门店，旗下有国美、永乐、大中、鹏润等全国性和区域性家电零
售品牌，年销售能力达1000亿元。2003年、2006年，国美电器相继在香港、澳
门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一
步。2004年国美电器在香港成功借壳上市。2007年1月，国美电器与中国第三
大电器零售企业永乐电器合并；12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股
三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工(含
门店促销员)20万人，每年为国家上缴税收超过20亿元。国美电器集团坚持“薄
利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，
引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广
大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全
球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名
家电厂家在中国最大的经销商。
5．2国美电器商业模式分析
5．2．1业务流程设计
(1)价值主张：产品和服务的低成本取胜
国美作为全国最大家电零售连锁企业，是连结家电生产商和广大消费者的中
间渠道。一方面，国美利用自身的渠道优势，为家电生产商提供销售渠道；另一
方面，它又以有吸引力的价格为广大消费者提供卓越质量的产品，通过较短的交
货期，便利舒适的购物环境和完善的售后服务增强消费者的购物体验。
一直以来，国美努力寻求规模经济，以获得成本领先，通过迅速扩大自己的
销售能力，以大量的销售批次来弥补较低的利润率；在获得规模经济的基础上，
又通过降价和促销来扩大市场容量，提高份额。同时，还通过对产品的统购分销，
对组织的规范化管理等来提高运作效率。
在服务方面，国美提出了八项承诺：“免费咨询和投诉；免费上门设计：免
费送货入户；免费上门安装调试；免费培训商品知识；不满意退换货；先行赔付；
有奖投诉’’，消除了消费者的后顾之忧。
(2)市场定位：“去中间化”的纵向细分
通过与家电制造商的直接沟通和采购，省却传统的代理商购销环节，国美对
渠道的整合，极大程度地降低了采购成本，从而为低价销售创造了条件。对于广
大消费者而言，国美充当了“代客采购”的角色，通过自己的专业判断，为消费
者选购最优的产品，让消费者省心、放心。这样一来，就实现了国美电器、家电
制造商和消费者的“三赢”局面。对国美而言，它最了解消费者需要什么，于是
买进最好卖的东西，并利用它的议价能力，低价购入，保证了自己的销售利润；
对家电制造商而言，既省去了大量的营销费用，又避免了货卖不出去，或者是卖
出去了提不到款的风险；对消费者而言，同样的商品，价格便宜，选购方便，还
提供良好的售后服务，何乐而不为。
(3)品牌形象：塑造中国家电零售业第一品牌
经过多年的发展，国美电器已成为中国驰名商标，形成了“商者无域，相融
共生”的经营理念，塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行
家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象。如今的国美，已成为中国家
电零售业的第一品牌，并向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目
标持续快速地前进。2007年，由睿富全球排行榜资讯公布的中国最有价值品牌
排行榜上，国美以490亿元的品牌价值排行第三，仅次于海尔和联想，成为中国
品牌价值最高的连锁零售品牌，充分显示出消费者对国美的信赖。2007年，继
收购永乐之后，黄光裕又将旗下的高端电器连锁品牌鹏润改名为“国美·鹏润电
器”，把鹏润电器门店业务作为国美电器的一个经营品类，而非独立体系。再加
上于2007年底托管了大中，国美现已拥有国美、永乐、鹏润、大中四个品牌，
四个品牌采用统一的采购平台和ERP管理系统。此外，鹏润新店还引入了“泛电
器”的概念，把经营范围延伸到玩具、家具用品、办公用品、智能家电等，其中
不乏派克笔、迪士尼玩具以及皮尔卡丹皮具等高端名牌。
(4)采购和生产：统一的物流运作系统和小规模的贴牌生产
国美通过“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”等模式，开设大量
连锁店，形成遍布全国的销售网络布局，垄断渠道资源，让自己的渠道布局逐渐
成为家电及电子产品到达消费终端的主要通路，利用供应商的资金不断巩固和强
化渠道资源，扩大销售规模，凭借其对终端消费者的控制力而提供与上游制造商
讨价还价的能力，以更低的采购价格从他们那里采购货品，获取更多的返利和更
优惠的付款结算方式。同时，不断降低经营成本，提高品牌影响力，积聚更多的
“垄断利润”。通过这样的方式，国美形成了“低价销售——扩大销售规模——
获得更多返利和通道费——更低的采购价格一更低的销售价格”这样的循环盈
利模式，积聚了对上游制造商和终端消费者的控制能力，更成为产品价格的主宰。
不仅如此，国美还直接介入上游生产领域，用商业品牌代替工业品牌进行贴牌生
产。2005年6月，国美电器宣布将与爱多集团共同组建合资公司，研发自有品
牌家电产品。
(5)营销渠道：以连锁店的方式快速扩张
1987年，黄光裕与哥哥在北京承包了珠市口的一家小门店专卖电器，以薄
利多销的传统经营理念和低价竞争策略，不断做大做强，以“国美电器”品牌建
立起连锁销售网络，在北京站稳脚跟。在此过程中，他们摸索出一套可以应用于
采购、物流配送和售后服务的成熟操作模式，总结成《国美经营管理手册》，在
此基础上采用规范操作的方法，通过复制迅速扩张。1999年7月，国美首次在
天津开设两家连锁店；1999年12月，国美继续进军上海，实现了京、津、沪连
锁的架构。随后，国美进入了高速扩张阶段，到2006年上半年，国美已经在全
国168个城市开设了558间门店，基本完成由一级城市向二、三级城市的销售网
络建设。2006年7月，国美收购了当时中国家电零售业排行第三的永乐电器，
增加199家门店，规模进一步扩大。2007年12月，国美全面托管大中电器，至
此，国美在全国的门店网络已经突破1100家，覆盖全国240多个城市。早在2003
年底，国美就开始在香港设立分部，迈开了开拓海外市场的第一步。现在，国美
在香港、澳门两地拥有17家分店，是中国家电连锁业唯一一个走出内地市场、进入香港、澳门的企业。现在，国美的品牌影响力已经逐步尝试向海外延伸，正
在为中国家电连锁业面对国际化竞争、进入国际市场积累经验。
(6)媒体选择：平面广告、电视广告、网络广告、促销活动并举
国美一直善于通过广告造势，是目前国内家电卖场普遍采用的，在报纸上刊
登产品价格广告的始作俑者。1991年，我国的电器商品还处于求大于供的状况，
国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，走出了坐店经营的传统模式。十
几年来，国美的中缝广告为广大消费者提供了极具参考价值的资讯，赢得了“中
缝大王”的美誉。
2006年7月1日开始，国美开始在央视经济频道黄金时段投放品牌形象电
视广告，目的就是要改变“家电价格屠夫”的形象，提高品牌知名度，树立品牌
美誉度，希望借此把原来简单的靠销售及价格竞争变为品牌竞争。
国美举办过多次“天天过节”的大型促销活动。按品类、分品牌、分阶段逐
步推广，让一个月里面每天都有“节”，每天都有优惠和惊喜，让消费者每天都
能买到超值的家电产品。国美还率先取消返券的促销形式，代之以更为直接的降
价、买赠和抽奖活动等，得到了广大消费者的认可。
此外，国美的平面广告还出现在穿梭于城市之间的公交车、街道灯箱、公交
车站、地铁站等等，当然也少不了人工派发的传单和连锁店外墙上的大幅广告宣
传。网络建设方面，国美建立了自身的网站，用于推广网络购物和积分会员服务
等。
5．2．2资金运作
(1)类金融企业性质的融资方式
国美在与消费者之间进行现金交易的同时，通常会延期3．4个月再支付上游
供应商的货款，这就使得其账面上长期存有大量浮存现金，形成“规模扩张——
销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转做他用
——进一步的规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资
金体内循环体系。也就是说，由于拥有全国性的销售渠道，使国美能像银行吸储
一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。国美将这些周期性无成本的短期融资投入企业的日常经营，或者通过变相手段转为他用，利用
资金高周转率来对抗低利润率。据有关的财务数据显示，国美从来没有从银行借
入短期借款，其负债也以短期负债为主，主要的资金来源都是通过占用供应商资
金来获得的，而这种短期负债的规模与其销售量呈正相关关系。
(2)借壳上市，成功融资
因企图在国内A股市场或以H股香港上市的计划迟迟未决，2004年，国美
电器通过在香港上市的中国鹏润借壳上市，实现了其上市融资的梦想。国美电器
此次借壳主要经历了三个步骤：
第一步，重组国美电器。先成立“北京鹏润亿福网络技术有限公司”(以下
简称“鹏润亿福”)，由国美创始人黄光裕拥有100％股权。然后，国美集团将
北京国美在北京的资产、负债及相关业务，以及在天津、济南、广州、重庆等地
共18家公司全部股权装入“国美电器”，由鹏润亿福持有65％的股份，黄光裕
直接持有国美电器剩余35％股份。
第二步，把“国美电器"转型为一家中外合资企业。先在英属维尔京群岛注
册成立一家离岸公司“Ocean Town”，黄光裕通过在该地注册的国美控股100％
掌控Ocean Town。2004年4月，鹏润亿福将“国美电器”的65％股权转让给
Ocean Town，此笔交易金额约为2．274亿港元，国美电器也由此成为一家中外合
资企业。
第三步，中国鹏润收购Ocean Town，从而持有国美电器65％股权，实现国
美电器借壳上市的目的。2004年6月7日，国美正式发布“中国鹏润”收购“国
美电器”65％股权的公告，当日每股价格由O．148港元飙升到O．35港元。
(3)巨额的营业外收入
除了销售电器所获得的主营业务收入之外，国美的总收入中还有一大块是来
自于其他收入，这包括从供应商那里收取的促销费、管理费、进场费及上架费。
国美的其他业务收入占净利润的比重很高，2006年竟达到96％。另外，这
部分收入的增长速度高于主营业务收入增长率，说明国美对家电制造商的议价能
力在提高，从而获得更高的利润空间，但另一方面也说明国美对家电制造商的依
赖程度也在提高，因为这部分收入相对其总收入的占比越来越大。
(4)两次大型收购活动
在通过自己开店圈地实现扩张的同时，国美还通过收购的方式在短时间内实
现地域和门店数量的扩张。其中，国美与永乐的合并以及国美对大中的全面托管
是最受关注的两起家电零售业的大事件。
2006年7月25日，国美电器和中国永乐联合召开新闻发布会，宣布双方合
并。新集团董事长由国美董事长黄光裕担任，而永乐总裁陈晓则出任新集团的
CEO，合并后黄光裕持有新公司51．2％的股份，陈晓持有12．5％。该次合并，标
志着中国家电零售市场由国美、苏宁、永乐三足鼎立的局面转变为国美和苏宁的
两虎相争。
2007年12月14日，国美电器发布公告称：国美已与大中电器的股东订立
收购协议，以36．5亿元现金，击退竞争对手苏宁，收购北京地区最大家电零售
商——大中电器的全部注册股本。如此一来，国美将占据北京70％以上的市场份
额。