2024年1月12日发(作者：姓濯)
联想并购IMB的PC业务
第一部分：企业基本情况介绍
企业一：联想集团
一、企业简介
联想集团成立于1984年，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想的总部设在纽约的PURCHASE，同时在中国北京和美国的北卡罗莱纳州的罗利设立了两个主要的运营中心，通过联想自己的销售机构、业务合作伙伴以及和IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。在全球66个国家拥有分支机构，166个国家开展业务，员工超过23000名，并建立了以中国北京，日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发构架。
二、企业的创立、成长、发展历程及阶段
第一阶段：20世纪80年代——1993年，起步阶段
（1）1984年，联想的创始人柳传志带领10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，当时名称为中国科学院技术研究所新技术发展公司。
（2）1988年，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend。香港联想成立。
（3）1989年，北京联想集团公司成立，第一次在国内把“联想”作为企业及集团名称。
（4）1990年推出联想电脑，首台联想微机投放市场。联想由一个进口电脑产品代理商转变成为拥有自己品牌的电脑产品生产商和销售商。联想品牌在中国的IT土壤中开始生根发芽，联想电脑销量、声誉不断提高。
（5）1992年，联想推出家用电脑概念，联想1+1家用电脑投入国内市场。
（6）1993年，联想进入"奔腾"时代，推出中国第一台"586"个人电脑。
1993年底随着联想品牌声誉的不断提高，联想亮出了“扛起民族计算机工业大旗”的口号，让联想品牌在成长的中国IT行业中格外受到关注。
第二阶段：1994年——2004年，迅速发展阶段
（1）1994年2月14日，联想股票在香港证券交易所成功上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。
（2）1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首，联想品牌开始根植在中国用户的心中。
（3）1998年，第100万台联想电脑诞生
（4）1999年，联想成为亚太市场顶级电脑商，在全国电子百强中名列第一。
（5）2001年4月1日，联想集团实行资产重组，分拆上市，联想自身专著于联想品牌业务。联想大军踏上新的征程，提出高科技的联想，服务的联想，国际化联想的战略。
（6）2002年8月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。2002年12月3日-7日，LEGEND WORLD 2002技术创新大会圆满举行，展现了联想的关联应用技术战略，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。
（7）2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”，并在全球范围内注册。
第三阶段：2005年至2009，全球化战略实施阶段
（1）2005年5月1日，联想与IBM共同宣布，联想完成了对IBM全球PC业务的收购，国际化新联想正式扬帆起航，成为全球个人电脑行业的第三大供应商。2005年12月8日，联想、TCL等8家企业共出资5000万元成立闪联信息技术工程中心有限公司，推动闪联标准的产业化进程。
（2）2006年2月，联想第一次在海外大规模发布Lenovo品牌的PC产品，标志着联想在全球范围内打造Lenovo国际品牌的行动迈入新的阶段。4月，联想集团和微软公司宣布进一步加深全球战略合作关系，在全球共同拓展市场,联想将在2007年度购买总价值约达12亿美元的微软软件产品。6月，提出，联想正式推出三大服务新举措。其中针对台式电脑的“2×2×365”快速修复服务的推出意义最为重大。所谓“2×2×365”指的是：2小时响应、第2日修复，全年无休。12月提出联想宣布从即日起在中国大陆地区实施电脑免费回收服务。
（3）2007年4月，联想集团在北京隆重发布“联想科技奥运战略”和“联想人文奥运战略”两大战略、十大奥运计划。8月，联想发布“新农村战略”，在未来三年把信息科技产品带进中国10万个行政村，影响和带动30万个行政村，让300万以上的农户能够用得起，用得好信息产品。
（4）2008年，联想年度总营收达到167.88亿美元，，首度进入全球500强企业排行榜，排名第499位。
第四阶段：2009年至今，战略调整，构架重组，老将出马
（1）2009赛季携手F1迈凯轮车队开展战略合作。联想将为迈凯轮提供包括在赛道以及总部的台式电脑和笔记本电脑以及计算机方案。
（2）全球四大区之一的亚太区与大中华和俄罗斯区合并，并之前，联想全球市场分为四个大区，包括大中华和俄罗斯区，美洲区，亚太区（除大中华区），欧洲、中东和非洲区。合并之后，原来的四个大区变为三个。宣布了一项裁员计划，宣布裁员2500人，占联想集团员工11%。这是其2004年收购IBM PC部门以来最大规模的裁员。此前曾有过三次裁员，
总数不过3000人。年内将高级主管年薪及绩效奖金等薪酬福利降低30%至50%。
企业二：IBM—PC事业部简介（因为重点讲联想，所以IBMPC就简单概述）
1981年，IBM正式发布历史上第一台PC。
1984年，IBM推出首款便携式电脑——重30磅的IBM Portable PC。
1986年，IBM推出最小的全功能个人电脑-重量小于13磅的PC Convertible。
1987年，IBM推出 Personal System/2（PS/2）个人电脑系列。
1992年，IBM推出ThinkPad，这是业界首款笔记本电脑，拥有10.4英寸的TFT显示屏和红点（TrackPoint）定点设备。
1993年，IBM个人电脑部成立。
1994年，IBM个人电脑事业部推出业界第一台带有CD-ROM驱动器的笔记本电脑 -
ThinkPad 755CD。1995年，IBM个人电脑事业部推出"蝴蝶"键盘；IBM个人电脑事业部由佛罗里达州的波克镇迁至北卡罗来纳州的罗利。
1997年，IBM个人电脑事业部推出业界第一台带有DVD-ROM驱动器的笔记本电脑——ThinkPad 770。
1998年，IBM个人电脑事业部推出业界首个带ThinkLight键盘灯的笔记本电脑，ThinkLight是一盏能在昏暗工作环境中（比如在飞机上）照亮键盘的小灯。
1999年，IBM个人电脑事业部推出业界第一款迷你型笔记本电脑，重量不足3磅，拥有标准端口和一个95%全尺寸大小的键盘；IBM个人电脑事业部宣布退出零售业务；IBM个人电脑事业部推出业界第一部嵌入安全芯片的个人电脑。
2000年，IBM个人电脑事业部发售第一千万台 ThinkPad 笔记本电脑；2001年，嵌入安全芯片的IBM笔记本电脑成为业界第一台通过"可信赖运算平台联盟（Trusted Computing
Platform Alliance）"认证的笔记本电脑。"可信赖运算平台联盟"是一个制定数据安全标准的业界组织。
2002年，IBM个人电脑事业部推出业内最早的数据自动恢复技术——ImageUltra映像管理和Rapid Restore快速恢复；IBM个人电脑事业部宣布与 Sanmina-SCI 达成的台式电脑外包协议。2003年，IBM个人电脑事业部推出业界第一部持久电池寿命长达11小时的笔记本电脑；IBM个人电脑事业部建立ThinkCentre台式电脑生产线；IBM个人电脑事业部推出带有主动硬盘保护系统（Active Protection System）的笔记本电脑，这是业界第一款具有安全气囊式硬盘和数据保护功能的笔记本电脑；IBM个人电脑事业部发售第两千万台
ThinkPad 笔记本电脑。
三、公司现状
联想目前全线产品包括了笔记本电脑，一体台式电脑，分体台式电脑，服务器与存储，打印、耗材，投影机，数码产品，以及电脑周边产品等，旗下包括IDEA,THINKPAD,扬天，
乐PHONE等多个品牌，用户覆盖了个人及家庭用户，成长型企业，政教及大型企业等多个用户群体。
联想集团全球总部位于中国北京和美国罗利，制造和物流基地主要设在中国、墨西哥、美国、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等地。目前，联想在全球拥有近2万名员工。联想在全球拥有两大市场集团，分别是覆盖澳大利亚、新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地的成熟市场集团，覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲（包括南非）、俄罗斯及中亚的新兴市场集团。
截止2008年财报，联想集团资产总额达到72亿美元，实现销售收入167.88亿美元，净利润4.85亿美元。
第二部分：企业的战略意图及核心竞争力（联想）
一、企业定位
（1）联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
（2 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
二、使命：为客户利益而努力创新
（1） 创造世界最优秀、最具创新性的产品
（2） 像对待技术创新一样致力于成本创新
（3） 让更多的人获得更新、更好的技术
（4） 最低的总体拥有成本，更高的工作效率
三、核心价值观
· 成就客户—我们致力于每位客户的满意和成功。
· 创业创新—我们追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推动其实现。
· 诚信正直—我们秉持信任、诚实和富有责任感，无论是对内部还是外部。
· 多元共赢—我们倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待我们的文化。
四、战略
在全球范围内，联想进一步巩固中国业务和全球企业客户业务，同时努力拓展高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场。借助有效的业务模式、简单高效的成本结构、领先的创新能力等优势，联想全球业务不断取得进展。
五、企业文化
联想的发展中，形成了深厚的联想根文化，它的核心是企业利益第一、求实进取和以人为本。以联想根文化为基础，结合联想集团的特点和国际化环境的需求，联想进一步发展出了被称为“4P”的价值观，它的口号是“联想之道——说到做到，尽心尽力”。联想文化扎根在联想员工心中，支持联想全球战略的实施，并为联想的持续发展提供动力。
六、企业愿景
联想基于对行业的深厚理解，以及对优秀的管理和文化基因的传承，正加快技术创新步伐，在全球范围内打造高品质的产品，让消费者充分享受卓越的科技生活。联想致力于发展成为一个行业领导型企业，一个在全球内受人尊重的企业，一个基业常青的企业，为客户、股东、员工和社会创造更多的价值，让世界因联想更美好。
第三部分 面临的问题及情景描述
一、并购背景及动因
1997年联想凭借向首次接触电脑用户推出简便易用的廉价电脑，以及竞争对手难以匹敌的分销网络一跃成为中国PC市场的领头羊。然而之后，国内30%的市场份额已经触到“天花板”，市场份额正不断被Dell等国外PC巨头挤占，由于主营业务单一，上市表现总是“高业绩、低价格”。随后，联想开始其多元化发展。从2000年开始大规模进入互联网：与AOL联合打造FM365网站，与新东方合作建立“新东方教育在线”；效仿IBM，2002年3月以5500万港元入主“汉普”IT咨询公司，同年与厦华合资成立移动通信公司。2003年4月多元化战略失败的联想宣布在全球范围内启用“Lenovo”标志开启其专业化、国际化进程，用这个品牌向欧洲和美国市场销售电脑。但是对于只占主营业务收入3%的海外销售收入是远远难以使联想成为真正的国际化品牌。IBM的PC业务不仅能为联想开拓全球市场带来契机，其PC部门的研发实力、高端客户群、先进的管理系统都是联想梦寐以求的，IBM的高端产品与联想的中低端产品相互补充[38]能使联想有机会战胜竞争对手，一跃成为销售网络遍及全球160个国家，拥有全球广泛认知度的顶尖PC供应商。收购完成后的联想拥有领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力、更强大的创新能力和更丰富的产品组合。
总结为以下几点：
1、 增强市场力量：借助IBM的品牌提升国际地位和形象，提高国内市场能力；
2、 越过国际市场进入壁垒：利用IBM的PC业务的销售渠道和销售体系，开拓国际市场也将为联想的国际化步伐在一定程度上铺设好道路。向欧洲和美国市场销售电脑，争取更大的海外销售收入；
3、 降低新产品开发成本，与自主研发新产品相比，风险更小：获得IBM的研发和技术优势，IBMPC部门的研发实力、高端客户群、先进的管理系统都是联想梦寐以求的；
4、 重构联想的竞争力范围，联想以前的产品注重于中低端产品，而IBM的高端产品与联想的中低端产品相互互补，
5、 可以更好地学习国际先进的管理经验和市场运作能力，这对于一心想走国际化路线的联想而言，的确是无出其右的选择。
二、并购过程及内容
2004年12月8日，联想与IBM终于签署了双方酝酿长达13个月的转让协议。根据协议，联想向IBM支付12.5亿美元，其中现金支付6.5亿美元，另外6亿美元则以联想集团
18.9%的股票作价，包括以发行价每股2.675港元向其发行最多821234569股(占比8.9%)新股份和921636459股(占比10%)新无权投票权股份。同时联想将承担IBM的5亿美元债务，这样实际交易额将达到17.5亿美元。同时根据协议，联想收购IBMPC业务部，所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务以及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其X系列生产线)，以及位于日本大和与美国罗利的研发中心，并且联想可以在5年内使用IBM品牌，IBM的全球金融部和全球服务部将分别成为联想在租赁和金融服务、授权外包维护服务方面的首选供应商，联想将成为IBM的首选PC供应商。此次并购使得联想在之前PC业务规模的基础上增长4倍，以约占全球PC市场份额的7.8%跻身PC供应商前三名，位列戴尔、惠普之后。
三、并购后联想现状
2005年11月，感觉到潮流转变的联想推出了全新ThinkPad Z60，钛金属的银灰色外壳、宽屏幕的设计彻底打破了传统的ThinkPad形象，但失去商用机稳定风格的Z60表现并不尽如人意。
2006年2月23日联想首次在海外市场（纽约）发布了3款以Lenovo 3000命名的笔记本电脑，以抢占海外的中小企业和消费市场。2007年9月，集团海外高层承认新品发布失败并错失了消费PC的兴起，而此时的竞争对手都将消费市场作为主攻方向。目前全球PC前三强来自消费市场的主营业务收入比例均超过了50%，而联想目前还不到30%。在金融危机重灾区的成熟市场、高端商用机销售锐减的双重打击之下，联想在海外市场的业绩出现了大幅度的回落，为保住ThinkPad地位，降价冲击终端市场，最终也牺牲了高端机的高贵血统。
2007年9月，在发布了异常亮丽的2007/2008财年第一季度财务报表后，联想主席杨元庆对外宣称：联想已顺利完成对IBM PC并购之后的整合阶段，这次并购已经取得了成功。乐观情绪促使集团股票一路上涨。2007年10月31日创下了8.73港元的最高价。
2008年集团赞助奥运会，大笔赞助开支使集团减少了新品销售费用，在宣传的当季无新品发布，奥运会后的联想依然是联想，不是三星。人力资源方面，并购后整合了IBMPC的经理人，同时又引入Dell大批经理人，三种截然不同的企业文化磨合降低了企业在过渡期的运作效率。
2009年1月8日，在香港联合交易所停牌一天后，联想集团在当天清晨发布公告称：截止2008年12月31日止3个月可能面对重大亏损，当日股价跳空低开，收于最低点1.91港元，比前一交易日下挫26%，与2007年的最高价相比，联想集团的股价已经跌去了78%，而香港恒生指数在同期的跌幅才54%。为扭转不利局面，集团当天宣布一系列资源调配计划：在全球范围内裁减11%的员工共计2500人，其中包括部分高管；计划在2009年期间将副总裁以上的高管们的薪酬福利降低30%~50%；将大中华及俄罗斯区与亚太区合并成亚太和俄罗斯区（APR），将位于加拿大多伦多的呼叫中心迁移到美国北卡罗莱纳州。08年三季度爆
出9400万亏损后，联想创始人柳传志重新接任公司董事长，杨元庆改任公司CEO，全面接受PC业务。
2009年1月，联想集团春节期间终于再度出手海外并购。29日，联想集团宣布已经就收购美国技术公司Switchbox Labs达成协议。这家总部位于美国西雅图的创业型“消费者技术”公司的技术将会用于联想集团未来的产品。曾担任微软集团副主席的Switchbox的联合创办人麦克尔·斯沃特，将被任命为联想集团的高级副主席，直接向联想集团CEO阿梅里奥报告业务进展情况。阿梅里奥同时表示，联想正通过增加产品种类以迎合其最大利润区中国PC市场，应对中国个人电脑市场增长放缓、商用电脑市场萎缩、其产品系列中低价机型不足等问题。2009年3月25日，联想集团宣布组织架构调整，这是继1月8日，联想集团新一轮全球架构调整，年内作的第二次调整。联想集团2009年6月30日公布的财报，仍净亏1600万元美元，此前季度曾创下最大亏损2.64亿美元。
第四部分 原因分析
一、 整合困难：人员、文化等方面整合困难。
原IBM PC大中华业务团队共120余人，但在联想宣布收购后至今，已有多位原负责IBM华东、华北、华南等地区的二线主管挥别联想，出走人数高达40-50人，超过原团队总人数的三成。上海的情况也大致相同，并购前后有四分之一的人选择了离开。
同时，缺乏一大批具有跨国公司经营管理方面的人才，也是联想方面与IBMPC在人员换方面整合的困难所在。
当弱势企业收购强势企业的时候，最大的风险是如何树立新文化。让新联想文化整合更难的是它的两大特殊性。其一，联想收购IBM PC部门是一桩跨国收购案例，而收购方联想几乎没有国际管理经验；其二，此次收购是一个典型的以小并大。 IBM的文化属于比较传统的美国的文化，公司文化很注重个人，员工在工作中的授权比较大。在国内向来以严格和强调执行力而著称，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对于下级的干涉也比较多，这一点很可能导致IBM的员工与中国管理者和同事发生较多的冲突。从现实的利益角度来看，联想收购IBM电脑业务必须要面对这个实际问题，这种薪资鸿沟导致了企业内员工心理的不平衡。
二、对收购对象的评估不够充分，战略性失误。
联想认为IBM的PC业务，在IBM是亏损的，但来到联想后可以盈利的原因是因为IBMPC部门的费用成本太高，这是费用是由于IBMPC部分处在IBM整个系统中无法避免的，比如IBM总部的大量摊销，IBM总部的费用是按照事业部的营业额大小摊销的，因此PC就要摊销九分之一。因此，联想认为IBMPC提倡高投入高产出，因此认为从生产、研发到服务每个环节都有大幅度降低成本的可能，同时，采购也会产生巨大效益。最终，联想收购了IBMPC后，采取的是“节流战略”，以节流来产生更大的盈利规模。联想把所有的精力都放在“节流”而不是“开源”上。其实IBMPC的问题不在费用上，而是在于产品和商业模式已经无法再增加销售额。随着营业额的不能增加甚至减少，相对来说费用比率就太高，就会亏钱，而不是不节省的问题。联想并购后，年年裁员，但是销售额依然增长有限，费用率一直居高不下，所以一遇风吹草动，立刻巨亏。
三、公司治理出现问题，难以形成协同和合力
柳传志、马雪征纷纷隐退，联想的董事会被三家PE投资人完全控制，三家又选择自己的CEO，CEO又选择自己的中高层，导致作为中国人的联想大股东，从董事会到CEO再到管理层完全失控，公司治理一败涂地。从国外公司挖来的洋人采用了大量的国外管理方法，如大规模的整合供应链等，使得联想在全面国际化的同时，把自己优秀的中国企业管理方法全丢了，公司治理出现很大问题。
四、公司突然变得庞大，大规模公司所导致的巨额管理成本超过了规模经济所带来的收益
收购IBM，留下消化不良后遗症；联想是原本是块肥沃的土地，田水充足，种植作物生长良好。而收购IBM之后，田地扩大了，这就需要要把原来地里的田水和肥料均分到大田地里面（即新联想），于是出现了田水肥料不足的问题。
五、恰逢金融危机影响
金融危机使发达国家经济受影响严重，联想遭了殃；原有部分的企业或者政府客户的需求量下降，导致了联想的营业收入大幅缩水（而这些客户又正是联想业务的重心）。
六、业务结构存在问题
业务结构存在问题。在收购IBM后，联想还沉浸在IBM的大客户、政府订单的欢乐氛围中，因而忽略了快速增长的消费类业务。也就是在这个时候，联想被宏基挤下了全球PC业务第三的位置。
第五部分 解决问题的对策或提出新的建议
一、产品与市场结构调整：联想下一步要加大消费类的产品和业务；加大对新兴市场开拓的力度；（在产品和战线上坚持在欧洲和美国继续稳住阵脚，保住现有的阵地，向大客户经销的高端产品，力保不流失份额。而在新兴市场，如中国、印度、巴西和俄罗斯等国家，将力
争有更大的发展）
二、继续加大文化与人员等方面的整合，重塑企业文化，回归本土文化主导；
三、稳定高层领导团队，战略与执行力高度配合；
四、精简或收缩，控制好成本。
2024年1月12日发(作者：姓濯)
联想并购IMB的PC业务
第一部分：企业基本情况介绍
企业一：联想集团
一、企业简介
联想集团成立于1984年，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想的总部设在纽约的PURCHASE，同时在中国北京和美国的北卡罗莱纳州的罗利设立了两个主要的运营中心，通过联想自己的销售机构、业务合作伙伴以及和IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。在全球66个国家拥有分支机构，166个国家开展业务，员工超过23000名，并建立了以中国北京，日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发构架。
二、企业的创立、成长、发展历程及阶段
第一阶段：20世纪80年代——1993年，起步阶段
（1）1984年，联想的创始人柳传志带领10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，当时名称为中国科学院技术研究所新技术发展公司。
（2）1988年，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend。香港联想成立。
（3）1989年，北京联想集团公司成立，第一次在国内把“联想”作为企业及集团名称。
（4）1990年推出联想电脑，首台联想微机投放市场。联想由一个进口电脑产品代理商转变成为拥有自己品牌的电脑产品生产商和销售商。联想品牌在中国的IT土壤中开始生根发芽，联想电脑销量、声誉不断提高。
（5）1992年，联想推出家用电脑概念，联想1+1家用电脑投入国内市场。
（6）1993年，联想进入"奔腾"时代，推出中国第一台"586"个人电脑。
1993年底随着联想品牌声誉的不断提高，联想亮出了“扛起民族计算机工业大旗”的口号，让联想品牌在成长的中国IT行业中格外受到关注。
第二阶段：1994年——2004年，迅速发展阶段
（1）1994年2月14日，联想股票在香港证券交易所成功上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。
（2）1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首，联想品牌开始根植在中国用户的心中。
（3）1998年，第100万台联想电脑诞生
（4）1999年，联想成为亚太市场顶级电脑商，在全国电子百强中名列第一。
（5）2001年4月1日，联想集团实行资产重组，分拆上市，联想自身专著于联想品牌业务。联想大军踏上新的征程，提出高科技的联想，服务的联想，国际化联想的战略。
（6）2002年8月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。2002年12月3日-7日，LEGEND WORLD 2002技术创新大会圆满举行，展现了联想的关联应用技术战略，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。
（7）2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”，并在全球范围内注册。
第三阶段：2005年至2009，全球化战略实施阶段
（1）2005年5月1日，联想与IBM共同宣布，联想完成了对IBM全球PC业务的收购，国际化新联想正式扬帆起航，成为全球个人电脑行业的第三大供应商。2005年12月8日，联想、TCL等8家企业共出资5000万元成立闪联信息技术工程中心有限公司，推动闪联标准的产业化进程。
（2）2006年2月，联想第一次在海外大规模发布Lenovo品牌的PC产品，标志着联想在全球范围内打造Lenovo国际品牌的行动迈入新的阶段。4月，联想集团和微软公司宣布进一步加深全球战略合作关系，在全球共同拓展市场,联想将在2007年度购买总价值约达12亿美元的微软软件产品。6月，提出，联想正式推出三大服务新举措。其中针对台式电脑的“2×2×365”快速修复服务的推出意义最为重大。所谓“2×2×365”指的是：2小时响应、第2日修复，全年无休。12月提出联想宣布从即日起在中国大陆地区实施电脑免费回收服务。
（3）2007年4月，联想集团在北京隆重发布“联想科技奥运战略”和“联想人文奥运战略”两大战略、十大奥运计划。8月，联想发布“新农村战略”，在未来三年把信息科技产品带进中国10万个行政村，影响和带动30万个行政村，让300万以上的农户能够用得起，用得好信息产品。
（4）2008年，联想年度总营收达到167.88亿美元，，首度进入全球500强企业排行榜，排名第499位。
第四阶段：2009年至今，战略调整，构架重组，老将出马
（1）2009赛季携手F1迈凯轮车队开展战略合作。联想将为迈凯轮提供包括在赛道以及总部的台式电脑和笔记本电脑以及计算机方案。
（2）全球四大区之一的亚太区与大中华和俄罗斯区合并，并之前，联想全球市场分为四个大区，包括大中华和俄罗斯区，美洲区，亚太区（除大中华区），欧洲、中东和非洲区。合并之后，原来的四个大区变为三个。宣布了一项裁员计划，宣布裁员2500人，占联想集团员工11%。这是其2004年收购IBM PC部门以来最大规模的裁员。此前曾有过三次裁员，
总数不过3000人。年内将高级主管年薪及绩效奖金等薪酬福利降低30%至50%。
企业二：IBM—PC事业部简介（因为重点讲联想，所以IBMPC就简单概述）
1981年，IBM正式发布历史上第一台PC。
1984年，IBM推出首款便携式电脑——重30磅的IBM Portable PC。
1986年，IBM推出最小的全功能个人电脑-重量小于13磅的PC Convertible。
1987年，IBM推出 Personal System/2（PS/2）个人电脑系列。
1992年，IBM推出ThinkPad，这是业界首款笔记本电脑，拥有10.4英寸的TFT显示屏和红点（TrackPoint）定点设备。
1993年，IBM个人电脑部成立。
1994年，IBM个人电脑事业部推出业界第一台带有CD-ROM驱动器的笔记本电脑 -
ThinkPad 755CD。1995年，IBM个人电脑事业部推出"蝴蝶"键盘；IBM个人电脑事业部由佛罗里达州的波克镇迁至北卡罗来纳州的罗利。
1997年，IBM个人电脑事业部推出业界第一台带有DVD-ROM驱动器的笔记本电脑——ThinkPad 770。
1998年，IBM个人电脑事业部推出业界首个带ThinkLight键盘灯的笔记本电脑，ThinkLight是一盏能在昏暗工作环境中（比如在飞机上）照亮键盘的小灯。
1999年，IBM个人电脑事业部推出业界第一款迷你型笔记本电脑，重量不足3磅，拥有标准端口和一个95%全尺寸大小的键盘；IBM个人电脑事业部宣布退出零售业务；IBM个人电脑事业部推出业界第一部嵌入安全芯片的个人电脑。
2000年，IBM个人电脑事业部发售第一千万台 ThinkPad 笔记本电脑；2001年，嵌入安全芯片的IBM笔记本电脑成为业界第一台通过"可信赖运算平台联盟（Trusted Computing
Platform Alliance）"认证的笔记本电脑。"可信赖运算平台联盟"是一个制定数据安全标准的业界组织。
2002年，IBM个人电脑事业部推出业内最早的数据自动恢复技术——ImageUltra映像管理和Rapid Restore快速恢复；IBM个人电脑事业部宣布与 Sanmina-SCI 达成的台式电脑外包协议。2003年，IBM个人电脑事业部推出业界第一部持久电池寿命长达11小时的笔记本电脑；IBM个人电脑事业部建立ThinkCentre台式电脑生产线；IBM个人电脑事业部推出带有主动硬盘保护系统（Active Protection System）的笔记本电脑，这是业界第一款具有安全气囊式硬盘和数据保护功能的笔记本电脑；IBM个人电脑事业部发售第两千万台
ThinkPad 笔记本电脑。
三、公司现状
联想目前全线产品包括了笔记本电脑，一体台式电脑，分体台式电脑，服务器与存储，打印、耗材，投影机，数码产品，以及电脑周边产品等，旗下包括IDEA,THINKPAD,扬天，
乐PHONE等多个品牌，用户覆盖了个人及家庭用户，成长型企业，政教及大型企业等多个用户群体。
联想集团全球总部位于中国北京和美国罗利，制造和物流基地主要设在中国、墨西哥、美国、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等地。目前，联想在全球拥有近2万名员工。联想在全球拥有两大市场集团，分别是覆盖澳大利亚、新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地的成熟市场集团，覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲（包括南非）、俄罗斯及中亚的新兴市场集团。
截止2008年财报，联想集团资产总额达到72亿美元，实现销售收入167.88亿美元，净利润4.85亿美元。
第二部分：企业的战略意图及核心竞争力（联想）
一、企业定位
（1）联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
（2 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
二、使命：为客户利益而努力创新
（1） 创造世界最优秀、最具创新性的产品
（2） 像对待技术创新一样致力于成本创新
（3） 让更多的人获得更新、更好的技术
（4） 最低的总体拥有成本，更高的工作效率
三、核心价值观
· 成就客户—我们致力于每位客户的满意和成功。
· 创业创新—我们追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推动其实现。
· 诚信正直—我们秉持信任、诚实和富有责任感，无论是对内部还是外部。
· 多元共赢—我们倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待我们的文化。
四、战略
在全球范围内，联想进一步巩固中国业务和全球企业客户业务，同时努力拓展高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场。借助有效的业务模式、简单高效的成本结构、领先的创新能力等优势，联想全球业务不断取得进展。
五、企业文化
联想的发展中，形成了深厚的联想根文化，它的核心是企业利益第一、求实进取和以人为本。以联想根文化为基础，结合联想集团的特点和国际化环境的需求，联想进一步发展出了被称为“4P”的价值观，它的口号是“联想之道——说到做到，尽心尽力”。联想文化扎根在联想员工心中，支持联想全球战略的实施，并为联想的持续发展提供动力。
六、企业愿景
联想基于对行业的深厚理解，以及对优秀的管理和文化基因的传承，正加快技术创新步伐，在全球范围内打造高品质的产品，让消费者充分享受卓越的科技生活。联想致力于发展成为一个行业领导型企业，一个在全球内受人尊重的企业，一个基业常青的企业，为客户、股东、员工和社会创造更多的价值，让世界因联想更美好。
第三部分 面临的问题及情景描述
一、并购背景及动因
1997年联想凭借向首次接触电脑用户推出简便易用的廉价电脑，以及竞争对手难以匹敌的分销网络一跃成为中国PC市场的领头羊。然而之后，国内30%的市场份额已经触到“天花板”，市场份额正不断被Dell等国外PC巨头挤占，由于主营业务单一，上市表现总是“高业绩、低价格”。随后，联想开始其多元化发展。从2000年开始大规模进入互联网：与AOL联合打造FM365网站，与新东方合作建立“新东方教育在线”；效仿IBM，2002年3月以5500万港元入主“汉普”IT咨询公司，同年与厦华合资成立移动通信公司。2003年4月多元化战略失败的联想宣布在全球范围内启用“Lenovo”标志开启其专业化、国际化进程，用这个品牌向欧洲和美国市场销售电脑。但是对于只占主营业务收入3%的海外销售收入是远远难以使联想成为真正的国际化品牌。IBM的PC业务不仅能为联想开拓全球市场带来契机，其PC部门的研发实力、高端客户群、先进的管理系统都是联想梦寐以求的，IBM的高端产品与联想的中低端产品相互补充[38]能使联想有机会战胜竞争对手，一跃成为销售网络遍及全球160个国家，拥有全球广泛认知度的顶尖PC供应商。收购完成后的联想拥有领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力、更强大的创新能力和更丰富的产品组合。
总结为以下几点：
1、 增强市场力量：借助IBM的品牌提升国际地位和形象，提高国内市场能力；
2、 越过国际市场进入壁垒：利用IBM的PC业务的销售渠道和销售体系，开拓国际市场也将为联想的国际化步伐在一定程度上铺设好道路。向欧洲和美国市场销售电脑，争取更大的海外销售收入；
3、 降低新产品开发成本，与自主研发新产品相比，风险更小：获得IBM的研发和技术优势，IBMPC部门的研发实力、高端客户群、先进的管理系统都是联想梦寐以求的；
4、 重构联想的竞争力范围，联想以前的产品注重于中低端产品，而IBM的高端产品与联想的中低端产品相互互补，
5、 可以更好地学习国际先进的管理经验和市场运作能力，这对于一心想走国际化路线的联想而言，的确是无出其右的选择。
二、并购过程及内容
2004年12月8日，联想与IBM终于签署了双方酝酿长达13个月的转让协议。根据协议，联想向IBM支付12.5亿美元，其中现金支付6.5亿美元，另外6亿美元则以联想集团
18.9%的股票作价，包括以发行价每股2.675港元向其发行最多821234569股(占比8.9%)新股份和921636459股(占比10%)新无权投票权股份。同时联想将承担IBM的5亿美元债务，这样实际交易额将达到17.5亿美元。同时根据协议，联想收购IBMPC业务部，所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务以及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其X系列生产线)，以及位于日本大和与美国罗利的研发中心，并且联想可以在5年内使用IBM品牌，IBM的全球金融部和全球服务部将分别成为联想在租赁和金融服务、授权外包维护服务方面的首选供应商，联想将成为IBM的首选PC供应商。此次并购使得联想在之前PC业务规模的基础上增长4倍，以约占全球PC市场份额的7.8%跻身PC供应商前三名，位列戴尔、惠普之后。
三、并购后联想现状
2005年11月，感觉到潮流转变的联想推出了全新ThinkPad Z60，钛金属的银灰色外壳、宽屏幕的设计彻底打破了传统的ThinkPad形象，但失去商用机稳定风格的Z60表现并不尽如人意。
2006年2月23日联想首次在海外市场（纽约）发布了3款以Lenovo 3000命名的笔记本电脑，以抢占海外的中小企业和消费市场。2007年9月，集团海外高层承认新品发布失败并错失了消费PC的兴起，而此时的竞争对手都将消费市场作为主攻方向。目前全球PC前三强来自消费市场的主营业务收入比例均超过了50%，而联想目前还不到30%。在金融危机重灾区的成熟市场、高端商用机销售锐减的双重打击之下，联想在海外市场的业绩出现了大幅度的回落，为保住ThinkPad地位，降价冲击终端市场，最终也牺牲了高端机的高贵血统。
2007年9月，在发布了异常亮丽的2007/2008财年第一季度财务报表后，联想主席杨元庆对外宣称：联想已顺利完成对IBM PC并购之后的整合阶段，这次并购已经取得了成功。乐观情绪促使集团股票一路上涨。2007年10月31日创下了8.73港元的最高价。
2008年集团赞助奥运会，大笔赞助开支使集团减少了新品销售费用，在宣传的当季无新品发布，奥运会后的联想依然是联想，不是三星。人力资源方面，并购后整合了IBMPC的经理人，同时又引入Dell大批经理人，三种截然不同的企业文化磨合降低了企业在过渡期的运作效率。
2009年1月8日，在香港联合交易所停牌一天后，联想集团在当天清晨发布公告称：截止2008年12月31日止3个月可能面对重大亏损，当日股价跳空低开，收于最低点1.91港元，比前一交易日下挫26%，与2007年的最高价相比，联想集团的股价已经跌去了78%，而香港恒生指数在同期的跌幅才54%。为扭转不利局面，集团当天宣布一系列资源调配计划：在全球范围内裁减11%的员工共计2500人，其中包括部分高管；计划在2009年期间将副总裁以上的高管们的薪酬福利降低30%~50%；将大中华及俄罗斯区与亚太区合并成亚太和俄罗斯区（APR），将位于加拿大多伦多的呼叫中心迁移到美国北卡罗莱纳州。08年三季度爆
出9400万亏损后，联想创始人柳传志重新接任公司董事长，杨元庆改任公司CEO，全面接受PC业务。
2009年1月，联想集团春节期间终于再度出手海外并购。29日，联想集团宣布已经就收购美国技术公司Switchbox Labs达成协议。这家总部位于美国西雅图的创业型“消费者技术”公司的技术将会用于联想集团未来的产品。曾担任微软集团副主席的Switchbox的联合创办人麦克尔·斯沃特，将被任命为联想集团的高级副主席，直接向联想集团CEO阿梅里奥报告业务进展情况。阿梅里奥同时表示，联想正通过增加产品种类以迎合其最大利润区中国PC市场，应对中国个人电脑市场增长放缓、商用电脑市场萎缩、其产品系列中低价机型不足等问题。2009年3月25日，联想集团宣布组织架构调整，这是继1月8日，联想集团新一轮全球架构调整，年内作的第二次调整。联想集团2009年6月30日公布的财报，仍净亏1600万元美元，此前季度曾创下最大亏损2.64亿美元。
第四部分 原因分析
一、 整合困难：人员、文化等方面整合困难。
原IBM PC大中华业务团队共120余人，但在联想宣布收购后至今，已有多位原负责IBM华东、华北、华南等地区的二线主管挥别联想，出走人数高达40-50人，超过原团队总人数的三成。上海的情况也大致相同，并购前后有四分之一的人选择了离开。
同时，缺乏一大批具有跨国公司经营管理方面的人才，也是联想方面与IBMPC在人员换方面整合的困难所在。
当弱势企业收购强势企业的时候，最大的风险是如何树立新文化。让新联想文化整合更难的是它的两大特殊性。其一，联想收购IBM PC部门是一桩跨国收购案例，而收购方联想几乎没有国际管理经验；其二，此次收购是一个典型的以小并大。 IBM的文化属于比较传统的美国的文化，公司文化很注重个人，员工在工作中的授权比较大。在国内向来以严格和强调执行力而著称，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对于下级的干涉也比较多，这一点很可能导致IBM的员工与中国管理者和同事发生较多的冲突。从现实的利益角度来看，联想收购IBM电脑业务必须要面对这个实际问题，这种薪资鸿沟导致了企业内员工心理的不平衡。
二、对收购对象的评估不够充分，战略性失误。
联想认为IBM的PC业务，在IBM是亏损的，但来到联想后可以盈利的原因是因为IBMPC部门的费用成本太高，这是费用是由于IBMPC部分处在IBM整个系统中无法避免的，比如IBM总部的大量摊销，IBM总部的费用是按照事业部的营业额大小摊销的，因此PC就要摊销九分之一。因此，联想认为IBMPC提倡高投入高产出，因此认为从生产、研发到服务每个环节都有大幅度降低成本的可能，同时，采购也会产生巨大效益。最终，联想收购了IBMPC后，采取的是“节流战略”，以节流来产生更大的盈利规模。联想把所有的精力都放在“节流”而不是“开源”上。其实IBMPC的问题不在费用上，而是在于产品和商业模式已经无法再增加销售额。随着营业额的不能增加甚至减少，相对来说费用比率就太高，就会亏钱，而不是不节省的问题。联想并购后，年年裁员，但是销售额依然增长有限，费用率一直居高不下，所以一遇风吹草动，立刻巨亏。
三、公司治理出现问题，难以形成协同和合力
柳传志、马雪征纷纷隐退，联想的董事会被三家PE投资人完全控制，三家又选择自己的CEO，CEO又选择自己的中高层，导致作为中国人的联想大股东，从董事会到CEO再到管理层完全失控，公司治理一败涂地。从国外公司挖来的洋人采用了大量的国外管理方法，如大规模的整合供应链等，使得联想在全面国际化的同时，把自己优秀的中国企业管理方法全丢了，公司治理出现很大问题。
四、公司突然变得庞大，大规模公司所导致的巨额管理成本超过了规模经济所带来的收益
收购IBM，留下消化不良后遗症；联想是原本是块肥沃的土地，田水充足，种植作物生长良好。而收购IBM之后，田地扩大了，这就需要要把原来地里的田水和肥料均分到大田地里面（即新联想），于是出现了田水肥料不足的问题。
五、恰逢金融危机影响
金融危机使发达国家经济受影响严重，联想遭了殃；原有部分的企业或者政府客户的需求量下降，导致了联想的营业收入大幅缩水（而这些客户又正是联想业务的重心）。
六、业务结构存在问题
业务结构存在问题。在收购IBM后，联想还沉浸在IBM的大客户、政府订单的欢乐氛围中，因而忽略了快速增长的消费类业务。也就是在这个时候，联想被宏基挤下了全球PC业务第三的位置。
第五部分 解决问题的对策或提出新的建议
一、产品与市场结构调整：联想下一步要加大消费类的产品和业务；加大对新兴市场开拓的力度；（在产品和战线上坚持在欧洲和美国继续稳住阵脚，保住现有的阵地，向大客户经销的高端产品，力保不流失份额。而在新兴市场，如中国、印度、巴西和俄罗斯等国家，将力
争有更大的发展）
二、继续加大文化与人员等方面的整合，重塑企业文化，回归本土文化主导；
三、稳定高层领导团队，战略与执行力高度配合；
四、精简或收缩，控制好成本。