2024年1月17日发(作者：狄文栋)
一些知名企业的经营理念
(2010-09-08 16:24:50)
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企业管理是一门迷信，也是一门艺术。普通都包括人本管理，质量管理，财务管理和战略管理等四个方面。古代企业管理是以人为重心的管理，所有管理的好坏都是人所缔造、影响与确定的。世界上任何一家成功企业都把质量当成企业的生命线的。一个企业财务管理程度的上下确定了该企业的全体管理程度。运营战略是企业生活的基本，它是站在战略的高度以迷信的程序和方法来制定企业的久远开展大计。上面罗列少许企业来看看他们的运营管理理念是怎样的。
1.韩国三星电子：三星公司的经营理念是与员工共同成长，产品理念是让市场决定产品。质量理念是质量是三星人的尊严。服务理念是有开始的日子，没有终止的日子。细致、周到、尽显至善、至美。还从工作目标，精神，作风等十多歌角度来诠释三星公司的理念，该公司的CEO也说：经营的好坏在于用人，把企业当作自己的身体来看待。有如此人性化的理念才早就了三星今天在世界上不可忽视的地位。
2.海尔公司：海尔公司在实现向现代经营方式转变中,一个重要方面就是率先实施“先服务,后制造”的经营理念,把为消费者服务放到了市场营销的前位。海尔公司推出的“市场链”经营模式,就突出了“先服务”的重要经营思想。他们创出B2X定制产品,即企业对商家及企业对用户为特点的海尔“迷你”生产线,围绕消费者实行“你设计、我生产”,实现了企业瞬时转产,及时满足消费者的特殊需求,真正做到了产品的特殊设计由用户说了算,制造产品物有所值和物超所值。正是如此，海尔由来今天的成就。
3.花花公子公司:花花公子“服装、鞋类、皮具等系列产品在国际上享有万盛誉，在国内更受到广大群众特别是青年的喜爱。”花花公子“产品进入中国只短短五年，其知名度已遍及大、中、小城市，深入消费者心中，成为众多青年所追求的时髦商品。“花花公子”的经营理念是：永远由现在开始！意味着永远创新，永远流行，永远走在时代尖端。
公司:TCL 提倡“以人为本”的理念，非常重视对人力资源的培养与挖掘工作，公司每年都要实施一项员工满意度的调查，以此来发现经营理念是否体现、针对人力资源的各项目标是否完成，以及听取员工各方面的反馈，为下一年度的经营管理提供决策依据。
公司：不拘泥于现有的技术、独立研究开发出前所未有、"触动消费者心
弦"的产品、创造全新的市场与需求正是在这50年间取得巨大发展的动力 Sony诞生五十多年来，依旧秉承着井深--盛田式的经营理念，即通过独特的产品研发，为顾客创造新的娱乐生活方式。
6.麦当劳：麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value），即QSC＆V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。
7.迪斯尼公司：迪斯尼乐园已经形成了一种文化，她所提倡的“爱心、友谊、善良、真诚”，已经成为人们宝贵的精神财富。但是从经营的角度来说，如果迪斯尼不能在开发新卡通形象的同时，让原有的卡通人物跟随着时代的发展而发展，要造就迪斯尼乐园的百年辉煌可能将困难重重。
8.雀巢公司：无论何时何地，当人们看见母鸟喂小鸟的商标，就会联想到安全，责任，温暖，母爱，自然及家庭的意义。这就是雀巢经营理念缔造者给人们想要描绘的。雀巢公司的经营理念是“Good food，Good life”，亦即“通过提供优质的食品，为人类的健康生活作出贡献。”
9.耐克公司：耐克公司在仿效他人的同时，注重发展自己的个性，培育自主创新的能力。在重大体育竞赛中让运动员穿用带有公司标志的产品，不断使产品更新换代。运动员成为耐克推销员“一切为了运动员”的理念使大批运动员和体育爱好者聚集在耐克公司周围。耐克的成功来自于将自己的服务对象视为上帝，鞠躬尽瘁、一切为了运动员的企业理念。耐克对运动员的诚心奉献、对社会体育事业的诚心奉献同样也得到了无比热情的回报，那就是炫目的世界运动“鞋王”的桂冠。
10.奔驰公司：作为一个拥有百年历史的著名汽车品牌，奔驰已形成了一个核心企业精神：公平、尽责。“公平”是指公平竞争、公平经营。奔驰的经营理念：传统理念。快乐感理念：人们更进一步追求汽车外观优美、内部豪华、驾驶舒适，从而尽显自身价值。共同责任理念：奔驰将其作为自身的任务不断改进生产技术、降低污染的可能性、减少废气排放的数量、采用可多次循环使用的材料生产，以最大程度地保护环境
“索尼的先驱精神”，诺基亚“科技以人为本”，松下“造人先
于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力与魔力文化”
微软： 成功诀窍 = 人才 + 创新
管理 = 合适的时间 + 应做的事
惠普： 财富= 人才 = 资本 + 知识
飞利浦： 新产品 = 技术内涵 + 观念创新
清华同方： 发展战略 = 技术 + 资本
优秀经营思想 = 一分钟目标 + 一分钟赞美 + 一分钟惩罚
中美星捷联合发展中心： 决策 = 企业家的智能 + 健全透明的信息网络
万里石： 成功 = 机遇 + 超常思维 + 胆略
资华： 成功 = 随时找准市场空白
海信： 成功 = 向技术创新要市场
欧姆龙： 成功 = 阳刚之气 + 和蔼可亲
麦当劳： 企业的活力 = 原材料 ? 设备 ? 人力资源
人力资源 = 人数 ? 能力 ? 态度
东芝： 企业活力 = 智力 ? （毅力 + 体力 + 速度）
一，从沃尔玛历史中寻找文化的逻辑
历史是文化体系中最有说服力的层面，当我们去考察一家世界500强企业时，如果不从历史开始，就找不到去窥看其全貌的路。这是一种历史的正确方法，也是正确的企业哲学的思维方法。我们从这里开始，从沃而玛的创始人开始，从沃而玛的第一家店开始
。
从外表来看，山姆·沃尔顿是一个普通人。他在美国经济大萧条时期长大，二战时期曾在军中服役，正是这个名不见经传的人后来创建了世界上最大的零售企业。 山姆有着极强的竞争意识和冒险精神，他意识到，沃尔玛要想获得成功，除了为顾客提供低价位的商品之外，还必须超越顾客对优质服务的期望。山姆倾其毕生精力为此理念而不懈努力。他激励并鼓舞员工，并身体力行地实践他所倡导的一切正如第一家店那样，今天的沃尔玛依然为三项基本信仰所推动。虽然山姆先生已经离我们而去，但他的理念与哲学却将永远引领我们走向成功。。山姆一直以勤奋、诚实、友善、节俭的原则要求自己。虽然他已在1992年去世，但随着沃尔玛业务的扩展，这些精神依然在不同的国家和文化中得以体现。沃尔玛之所以获得今天的成功是源于其从不对公司现状自满。沃尔玛是一间有远见的公司，它非常珍视自己的过去，并善于从中总结经验教训，但不会停滞不前。
以下大事年表反映了沃尔玛公司的发展历程。
1962年 山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店；
1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司
1970年 在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心；
1972年 沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市；
1975年 山姆·沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼
1983年 在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店；
1984年 山姆·沃尔顿实践对员工的许诺，公司税前利润达到8%，他在华尔街跳起了草裙舞；
1984年 大卫·格拉斯出任公司总裁；
1987年 沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。
1988年 大卫·格拉斯出任公司首席执行官；
1988年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业
1990年 沃尔玛成为美国第一大零售商；
1991年 沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场；
1992年 3月17日山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章；
1992年 4月5日山姆·沃尔顿先生辞世；
1992年 4月7日S·罗伯森·沃尔顿出任公司董事会主席；
1992年 沃尔玛进入波多黎各；
1993年 沃尔玛国际部成立，波比·马丁出任国际部总裁兼首席执行官；
1993年 12月首次单周销售额达到10亿美元；
1994年 在加拿大收购了122家Woolco商店；
1995年 进入阿根廷和巴西；
1996年 通过成立合资公司进入中国；
1997年 成为美国第一大私人雇主；
1997年 在美国拥有68万名员工，在美国本土以外有11.5万名员工；
1997年 沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票；
1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元；
1998年 收购21家Wertkauf，进入德国
1998年 首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店；
1998年 年度慈善捐款超过1亿美元，达1.02亿美元；
1998年 通过成立合资公司，进入韩国；
1999年 员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主；
1999年 收购了ASDA集团公司(有229家店)，进入英国
2000年 在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5；
2000年 李斯阁出任沃尔玛公司总裁兼首席执行官；
2001年 在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3 ；
2001年 单日销售创历史纪录，在感恩节次日达到12.5亿美元
1996年，沃尔玛中国有限公司在中国各级政府领导的大力支持下，经国务院批准，在深圳成功地开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛目前在中国开设了20家商店，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店，聘用员工一万多名。沃尔玛将多年的零售经验、先进的管理技术和全新的经营理念引入当地，谋求与本地零售商的共同发展。同时沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”等理念和仓储式会员制的营运方式得到了政府的充分肯定和广大消费者的青睐。沃尔玛以优质平价的商品和盛情的服务改善着人们的消费质素。沃尔玛坚持“本地采购”原则，在中国的商店里95%以上的商品都是中国制造，在各地开店的同时，也积极开发当地商品的采购，从而促进和推动着当地经济的发展。通过全球采购，沃尔玛每年还将大量的中国产品销往海外。2001年，沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额超过100亿美元。这些产品供应到遍布全球的沃尔玛商店销售。沃尔玛相信，每一家商店都有责任回报所在的社区。自1997年以来，沃尔玛中国有限公司以多种形式向受灾地区、希望学校和社会福利机构等捐款已超过500万人民币。这个数字还将随着沃尔玛业务的开展而不断提高。
“山姆·沃尔顿为我们留下了一份遗产。他创立了一个鼓励我们取得非凡成就的公司与环境。”沃尔玛百货有限公司总裁兼首席执行官说
二，以人为本的企业文化
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾总结出其事业成功的“十大法则”：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。这“十大法则”中有七条与员工关系有关，由此可见沃尔玛把员工关系放到了多么重要的位置。
山姆·沃尔顿在当初为争取后来成为沃尔玛CEO的大卫·格拉斯加盟，曾以其百折不挠的精神来游说他，前后整整花了12年的时间，这个虔诚的“传道士”终于使格拉斯加盟了沃尔玛，而且格拉斯于1984年出任了沃尔玛总裁。从这里多少可以看出沃尔玛“吸纳、留住、发展”的用人原则。而现在，沃尔玛人力资源的基本战略已发生了转变，“留住、发展、吸纳”成为其用人的指导方针。这不是简单的位置调换，它意味着沃尔玛更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。沃尔玛的人力资源战略已越来越侧重于从内部挖金子。
经过几十年来的发展，沃尔玛已经创立了极为有价值的企业文化，这成为其吸引、留住人才的关键所在。山姆·沃尔顿曾有段名言：“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”这段话可谓道出了沃尔玛企业文化的精髓。
沃尔玛把员工作为企业的合伙人来对待，管理者与员工的关系也是真正意义上的伙伴关系。沃尔玛几乎所有的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工”字样的包钮扣，他们非常注意倾听员工的意见。为真正把员工当作合伙人，沃尔玛于1971年实行了“利润共享”政策。山姆·沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润，不论是以工资、奖金还是以红利、股票折让等方式，那么流进公司的利润也就会源源不断。因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们的态度来对待顾客。如果员工善待顾客，顾客们感到满意，就会经常光顾本店，而这正是连锁店行业利润的真正源泉。现在，沃尔玛公司已有80%以上的员工或借助利润分享计划，或通过雇员认股计划直接拥有公司的股票，这将公司和员工结成了一个利益的共同体，使员工们将公司看成是自己的，对公司的认同感也大大增强，从而更加努力地工作. 除了经济利益上的措施，沃尔玛公司也比较重视对员工的精神鼓励，其总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片，对特别优秀的管理人员，会授予“山姆·沃尔顿企业家”的称号。“沃尔玛词典”里还经常会有一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。虽然部分信息也会流传到公司以外，但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。
不但有留住人才的良好平台，沃尔玛还有一套挽留人才的制度。门户开放政策确保无论何时何地，任何员工有关于自己或公司的意见、建议、想法、投诉等，都可以口头或书面形式报告公司管理层，而不必担心遭到打击或报复。沃尔玛有专门的人来从事员工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难，开展各种娱乐活动，让每一位同事感受到沃尔玛大家庭的温暖。离职面试制度确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制订相应的人力资源策略。挽留政策一方面可以将员工流失率降低到最低程度；另一方面，即使该同事离职，也可成为公司的一名顾客。
以人为本，就是那么简单，但在沃而玛就有无穷无尽的内涵。
三，将企业文化上升为战略
对企业文化的认知水平，是建立优秀文化的第一步。也是进一步将企业文化提高为企业战略的关键一步。对企业文化的认知不是一蹴而就的，需要经过一个循序渐进的过程，在我们经过大量的理论和实践研究后，认为对于企业文化的认知分为四个阶段，可参看下面的“企业文化认知金字塔”图。
企业职责
阳光新业以“成为一名值得信任和推动进步的企业公民，为股东创造价值，为社会创造财富”为企业使命，遵循“规则、责任、创造、共赢”的企业经营理念，积极承担与履行企业社会责任，促进社会和谐，推动社会进步。
遵循道德准则
阳光新业以遵守规则为企业的道德规范。遵守规则就是要遵守法律、遵守规范、遵守制度、遵守合同和遵守商业准则，道德层面就是诚实守信、依法办事、保证质量、履行承诺和勇于担当。
聚焦价值创造
阳光新业致力通过企业的经营为股东带来投资回报，与合作方实现共赢，让消费者满载而归，通过企业的发展壮大，带动社会财富的增长，让更多人的生活更美好。
奉献人文关怀
作为一家服务型的企业，阳光新业尤其强调“以人为本”，在细节中处处体现对人的尊重。人性化的产品设计让顾客在使用中感受方便，管家式的贴身服务让商家省心放心，人尽其才的用人观让员工与企业共同成长。
贯彻节约环保
节约与环保是每个企业的最重要的社会责任之一。阳光新业在全公司推行节约环保行为规范。公司物品采购中将节能作为评标标准之一，产品设计中全面考虑能
耗的降低，日常办公提倡杜绝浪费、循环利用。
关注公共利益
阳光新业热心公益事业，不仅积极参加各种捐助行动扶危济困，更勇于承担企业责任，向社会提供大量就业机会（包括主动吸纳应届毕业生等），维护社会稳定，为社会培养具有良好职业素养和职业道德的有用之人。
企业战略目标： 成为中国领先的商业地产集团
企业战略态度： 专注 专业 平衡 持续
企业理念： 规则 责任 创造 共赢
企业追求： 规模领先 专业领先 盈利领先 品牌领先
经营理念是不是应该包含：企业宗旨、质量方针、管理目标、管理原则、服务模式等经营理念：诚信为本、服务至上、亲和共生、资源共享、不断创新、造福员工、
经营理念的组成
一套经营理念包括三个部分。 第一个部分是对组织环境的基本认识，包括社会及其结构、市场、顾客及科技情况的预见。 第二个部分是对组织特殊使命的基本认识。 第三部分是对完成组织使命的核心竞争力的基本认识。 总之，对使命的基本认识是如何在新的经济与社会环境中脱颖而出的领导地位。经营理念形成是经过日积月累的思考、努力及实践才能形成和做到的。
经营理念即是系统的、根本的管理思想。管理活动都要有一个根本的原则,一切的管理都需围绕一个根本的核心思想进行。这个核心思想就是我们这里所说的经营理念。所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者及科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。 这些可称为企业的“经
营理念”（theory of business）。不论是营利组织还是非营利组织，不论是企业，还是团体机关，任何一个组织都需要一套经营理念。事实证明，一套明确的、始终如一的、精确的经营理念，可以在组织中发挥极大的效能
从这个图我们可以看出，对企业文化的认识水平基本上是逐级递减的，达到组织哲
学阶段也就是将个人哲学上升为组织哲学的阶段的企业很少，大部分企业对于企业文化
的认识，还是处于“认知金字塔”的底层，也就是企业口号的原始阶段。下面我们看一
下各个阶段有什么样的特征。
一、 企业口号阶段： 处于这个阶段的企业，高层管理者可能从来没有接受过企业
文化的理论，或者只是初浅的通过报纸、杂志或者培训对企业文化有了一些基本认识，
但就是不知道自己该怎么做。于是，形形色色的口号冲斥在企业文化的方方面面，有些
企业投入了一定的时间和精力，但没有起到预想的效果，就把企业文化打入“冷宫”，
依旧按照原来的理念和方式进行管理。另外，不少企业歪曲了企业文化建设的精髓，没
有在价值观提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企业文化建设当作一种竞争策略来
做，希望进行文化建设后，企业的管理水平和凝聚力马上就能发生质的提高，经营业绩
也随之变好，所以导入CI，大搞文娱活动，开展培训和研讨，但这些都是企业文化的表
象，而不是精髓，力量没有用到刀刃上，所以企业文化建设往往是“雷声大、雨点小”
，长此以往，企业文化往往成为“形式主义、虚而不实”的代名词。
二、 个人解释阶段。一味地把企业文化的个性当成个人风格的展现，于是老板主义
盛行，个人以言代法，在自己的小天地里搞个人崇拜。组织中霉漫着个人至上的图腾气
息。中国大多数企业任处于这个阶段。国内企业在进行文化塑造时，总有“以人为本、
团结、拼搏、创新”这样的企业理念。没有两片完全一样的树叶，也不存在两家文化完
全一样的企业。企业文化受很多因素影响，包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿
景目标、发展战略等，企业文化是企业对自身成功经验和思想的总结和提升，因此，应
该具有很强的独特性。“索尼的先驱精神”，诺基亚“科技以人为本”，松下“造人先
于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力与魔力文化”，这些卓越的公司都从自己企业的
角度提炼和宣扬自己的文化，非常富有个性。
三，理念提升阶段：有些公司在提炼公司理念时，从愿景、使命、价值观、哲学、
精神，一直到人才理念、营销理念、研发理念、竞争理念等，但往往让员工一头雾水，
不知道究竟企业文化的核心是什么。我们认为，企业文化必须明确企业的核心理念，包
括企业使命和核心价值观，是企业经营发展的源动力和最高准则。使命是企业发展的责
任感、追求与理想，是一种崇高的精神境界。比如索尼公司在自己刚创业，根本没有什
么知名度时，就立志改变日本产品在世界上的“劣质低价”的形象；强生在1886年创立
之初，就以“减轻病痛”为理想，到1908年，这个目标逐渐成为一种企业的哲学，并把
顾客服务和关心员工放在股东报酬之前。核心价值观是组织长生不衰的根本信条，即公
司深信不疑、笃定遵守的最高指导原则。核心价值观区别于一般价值观，通常只有3到6
条。小罗伯特.约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种信念和利润的理论，而是因为他
内心深深拥护、希望保存这样的价值观“顾客第一”。
四，组织哲学阶段 ；安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观是沟通、尊重、诚
信、卓越，但安然公司的所作作为显然严重违反了诚信的原则，它一直强调收益增长和
个人主动性，加之缺乏通常的公司制衡机制，使企业文化从推崇进攻性战略转变为日益
依赖不道德的投机取巧。安然雇佣了一批律师和会计师，使安然成为违背法规而不被抓
住的行家。这种建立在不良企业文化基础之上的公司，轰然倒塌是必然的。安然的失败
是将企业哲学与个人的哲学分开了，其后果是每个人在内部都是一种内耗，最终成为一
种分裂的诱因，组织哲学阶段的最大特点是每个人都认同公司哲学，并把它当成自己的
行动哲学，个人自觉地将自己的行为溶入到组织所创导的价值观中。在中国有这样的说
法：一个中国人是条龙，二个中国人是条虫；又说，一个和尚挑水吃，二个和尚抬水吃
，三个和尚没水吃，这说明中国人的合作是困难的，在企业组织中内耗是严重的。如果
不解决这个问题，形成好的企业文化也是不可能的，构建优质的企业文化战略更是困难
。
企业文化的最高境界是“形神合一”，企业的“形”包括一切外在的东西，包括企
业制度、流程、策略、组织结构、责权体系、领导风格、产品等，而“神”则是指愿景
、价值观、使命、精神、经营理念等这些指导企业发展的思想。“形神不合”的企业文
化会得“精神分裂症”，因为员工不知道究竟应该遵循什么。企业文化的最高阶段，要
通过“省悟”才能获得，这个时期，企业需要追求“天人合一”思想，企业要考虑如何
顺应天道，包括经济规律、伦理道德、人文观念等，要把人的需求与企业发展和社会进
步有机结合起来，增强企业的使命感与责任感。惠普之道、索尼的先驱精神、波音的“
永为先驱”就是明证。企业文化的最高阶段对企业家提出了更高的要求，需要企业家具
有禅者的智慧和修养，“无为而无不为”，“悟道而修身”，用独特的智慧透过纷杂的
事物表象，抓住事物的本质和区别。孟子说：“人性犹如水性”，作为企业家或者高层
管理者在进行文化塑造时，更需要从人性的角度去“布道”，对待人性要象对水性那样
，要因势利导，而非“围追堵截”，从满足人的需求角度来建设企业文化，真正体现“
以人为本”。我们都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，结
果堤坝越修越高，可洪水一来，就形同虚设了，而大禹采取的是“疏导”的方式，顺应
水的本性，而不是强迫改变他，这样就达到了“治水”的目的。 从禅学的角度看待世界
，万事万物都存在着密切的联系，笔者曾经拿“馒头”来做比喻，通过馒头中水与面的
关系来解释企业中文化与制度、无形与有形、硬性与软性的关系，其实就是一种“悟道
”。文化管理是一门艺术，需要管理者从哲学的角度，回答企业文化是什么、为什么要
建设企业文化、如何建设企业文化这些基本问题，如果能参透这些问题，那一定能够进
入“省悟”的阶段。
沃而玛正是成功地将企业文化上升为战略的一个典型案例，其连锁店的开发总是从
大量的企业文化输出开始，每个员工上岗前都必须全部了解沃而玛的基本原则，那种标
准化的东西是全世界少见的。
2024年1月17日发(作者：狄文栋)
一些知名企业的经营理念
(2010-09-08 16:24:50)
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企业管理是一门迷信，也是一门艺术。普通都包括人本管理，质量管理，财务管理和战略管理等四个方面。古代企业管理是以人为重心的管理，所有管理的好坏都是人所缔造、影响与确定的。世界上任何一家成功企业都把质量当成企业的生命线的。一个企业财务管理程度的上下确定了该企业的全体管理程度。运营战略是企业生活的基本，它是站在战略的高度以迷信的程序和方法来制定企业的久远开展大计。上面罗列少许企业来看看他们的运营管理理念是怎样的。
1.韩国三星电子：三星公司的经营理念是与员工共同成长，产品理念是让市场决定产品。质量理念是质量是三星人的尊严。服务理念是有开始的日子，没有终止的日子。细致、周到、尽显至善、至美。还从工作目标，精神，作风等十多歌角度来诠释三星公司的理念，该公司的CEO也说：经营的好坏在于用人，把企业当作自己的身体来看待。有如此人性化的理念才早就了三星今天在世界上不可忽视的地位。
2.海尔公司：海尔公司在实现向现代经营方式转变中,一个重要方面就是率先实施“先服务,后制造”的经营理念,把为消费者服务放到了市场营销的前位。海尔公司推出的“市场链”经营模式,就突出了“先服务”的重要经营思想。他们创出B2X定制产品,即企业对商家及企业对用户为特点的海尔“迷你”生产线,围绕消费者实行“你设计、我生产”,实现了企业瞬时转产,及时满足消费者的特殊需求,真正做到了产品的特殊设计由用户说了算,制造产品物有所值和物超所值。正是如此，海尔由来今天的成就。
3.花花公子公司:花花公子“服装、鞋类、皮具等系列产品在国际上享有万盛誉，在国内更受到广大群众特别是青年的喜爱。”花花公子“产品进入中国只短短五年，其知名度已遍及大、中、小城市，深入消费者心中，成为众多青年所追求的时髦商品。“花花公子”的经营理念是：永远由现在开始！意味着永远创新，永远流行，永远走在时代尖端。
公司:TCL 提倡“以人为本”的理念，非常重视对人力资源的培养与挖掘工作，公司每年都要实施一项员工满意度的调查，以此来发现经营理念是否体现、针对人力资源的各项目标是否完成，以及听取员工各方面的反馈，为下一年度的经营管理提供决策依据。
公司：不拘泥于现有的技术、独立研究开发出前所未有、"触动消费者心
弦"的产品、创造全新的市场与需求正是在这50年间取得巨大发展的动力 Sony诞生五十多年来，依旧秉承着井深--盛田式的经营理念，即通过独特的产品研发，为顾客创造新的娱乐生活方式。
6.麦当劳：麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value），即QSC＆V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。
7.迪斯尼公司：迪斯尼乐园已经形成了一种文化，她所提倡的“爱心、友谊、善良、真诚”，已经成为人们宝贵的精神财富。但是从经营的角度来说，如果迪斯尼不能在开发新卡通形象的同时，让原有的卡通人物跟随着时代的发展而发展，要造就迪斯尼乐园的百年辉煌可能将困难重重。
8.雀巢公司：无论何时何地，当人们看见母鸟喂小鸟的商标，就会联想到安全，责任，温暖，母爱，自然及家庭的意义。这就是雀巢经营理念缔造者给人们想要描绘的。雀巢公司的经营理念是“Good food，Good life”，亦即“通过提供优质的食品，为人类的健康生活作出贡献。”
9.耐克公司：耐克公司在仿效他人的同时，注重发展自己的个性，培育自主创新的能力。在重大体育竞赛中让运动员穿用带有公司标志的产品，不断使产品更新换代。运动员成为耐克推销员“一切为了运动员”的理念使大批运动员和体育爱好者聚集在耐克公司周围。耐克的成功来自于将自己的服务对象视为上帝，鞠躬尽瘁、一切为了运动员的企业理念。耐克对运动员的诚心奉献、对社会体育事业的诚心奉献同样也得到了无比热情的回报，那就是炫目的世界运动“鞋王”的桂冠。
10.奔驰公司：作为一个拥有百年历史的著名汽车品牌，奔驰已形成了一个核心企业精神：公平、尽责。“公平”是指公平竞争、公平经营。奔驰的经营理念：传统理念。快乐感理念：人们更进一步追求汽车外观优美、内部豪华、驾驶舒适，从而尽显自身价值。共同责任理念：奔驰将其作为自身的任务不断改进生产技术、降低污染的可能性、减少废气排放的数量、采用可多次循环使用的材料生产，以最大程度地保护环境
“索尼的先驱精神”，诺基亚“科技以人为本”，松下“造人先
于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力与魔力文化”
微软： 成功诀窍 = 人才 + 创新
管理 = 合适的时间 + 应做的事
惠普： 财富= 人才 = 资本 + 知识
飞利浦： 新产品 = 技术内涵 + 观念创新
清华同方： 发展战略 = 技术 + 资本
优秀经营思想 = 一分钟目标 + 一分钟赞美 + 一分钟惩罚
中美星捷联合发展中心： 决策 = 企业家的智能 + 健全透明的信息网络
万里石： 成功 = 机遇 + 超常思维 + 胆略
资华： 成功 = 随时找准市场空白
海信： 成功 = 向技术创新要市场
欧姆龙： 成功 = 阳刚之气 + 和蔼可亲
麦当劳： 企业的活力 = 原材料 ? 设备 ? 人力资源
人力资源 = 人数 ? 能力 ? 态度
东芝： 企业活力 = 智力 ? （毅力 + 体力 + 速度）
一，从沃尔玛历史中寻找文化的逻辑
历史是文化体系中最有说服力的层面，当我们去考察一家世界500强企业时，如果不从历史开始，就找不到去窥看其全貌的路。这是一种历史的正确方法，也是正确的企业哲学的思维方法。我们从这里开始，从沃而玛的创始人开始，从沃而玛的第一家店开始
。
从外表来看，山姆·沃尔顿是一个普通人。他在美国经济大萧条时期长大，二战时期曾在军中服役，正是这个名不见经传的人后来创建了世界上最大的零售企业。 山姆有着极强的竞争意识和冒险精神，他意识到，沃尔玛要想获得成功，除了为顾客提供低价位的商品之外，还必须超越顾客对优质服务的期望。山姆倾其毕生精力为此理念而不懈努力。他激励并鼓舞员工，并身体力行地实践他所倡导的一切正如第一家店那样，今天的沃尔玛依然为三项基本信仰所推动。虽然山姆先生已经离我们而去，但他的理念与哲学却将永远引领我们走向成功。。山姆一直以勤奋、诚实、友善、节俭的原则要求自己。虽然他已在1992年去世，但随着沃尔玛业务的扩展，这些精神依然在不同的国家和文化中得以体现。沃尔玛之所以获得今天的成功是源于其从不对公司现状自满。沃尔玛是一间有远见的公司，它非常珍视自己的过去，并善于从中总结经验教训，但不会停滞不前。
以下大事年表反映了沃尔玛公司的发展历程。
1962年 山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店；
1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司
1970年 在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心；
1972年 沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市；
1975年 山姆·沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼
1983年 在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店；
1984年 山姆·沃尔顿实践对员工的许诺，公司税前利润达到8%，他在华尔街跳起了草裙舞；
1984年 大卫·格拉斯出任公司总裁；
1987年 沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。
1988年 大卫·格拉斯出任公司首席执行官；
1988年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业
1990年 沃尔玛成为美国第一大零售商；
1991年 沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场；
1992年 3月17日山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章；
1992年 4月5日山姆·沃尔顿先生辞世；
1992年 4月7日S·罗伯森·沃尔顿出任公司董事会主席；
1992年 沃尔玛进入波多黎各；
1993年 沃尔玛国际部成立，波比·马丁出任国际部总裁兼首席执行官；
1993年 12月首次单周销售额达到10亿美元；
1994年 在加拿大收购了122家Woolco商店；
1995年 进入阿根廷和巴西；
1996年 通过成立合资公司进入中国；
1997年 成为美国第一大私人雇主；
1997年 在美国拥有68万名员工，在美国本土以外有11.5万名员工；
1997年 沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票；
1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元；
1998年 收购21家Wertkauf，进入德国
1998年 首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店；
1998年 年度慈善捐款超过1亿美元，达1.02亿美元；
1998年 通过成立合资公司，进入韩国；
1999年 员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主；
1999年 收购了ASDA集团公司(有229家店)，进入英国
2000年 在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5；
2000年 李斯阁出任沃尔玛公司总裁兼首席执行官；
2001年 在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3 ；
2001年 单日销售创历史纪录，在感恩节次日达到12.5亿美元
1996年，沃尔玛中国有限公司在中国各级政府领导的大力支持下，经国务院批准，在深圳成功地开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛目前在中国开设了20家商店，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店，聘用员工一万多名。沃尔玛将多年的零售经验、先进的管理技术和全新的经营理念引入当地，谋求与本地零售商的共同发展。同时沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”等理念和仓储式会员制的营运方式得到了政府的充分肯定和广大消费者的青睐。沃尔玛以优质平价的商品和盛情的服务改善着人们的消费质素。沃尔玛坚持“本地采购”原则，在中国的商店里95%以上的商品都是中国制造，在各地开店的同时，也积极开发当地商品的采购，从而促进和推动着当地经济的发展。通过全球采购，沃尔玛每年还将大量的中国产品销往海外。2001年，沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额超过100亿美元。这些产品供应到遍布全球的沃尔玛商店销售。沃尔玛相信，每一家商店都有责任回报所在的社区。自1997年以来，沃尔玛中国有限公司以多种形式向受灾地区、希望学校和社会福利机构等捐款已超过500万人民币。这个数字还将随着沃尔玛业务的开展而不断提高。
“山姆·沃尔顿为我们留下了一份遗产。他创立了一个鼓励我们取得非凡成就的公司与环境。”沃尔玛百货有限公司总裁兼首席执行官说
二，以人为本的企业文化
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾总结出其事业成功的“十大法则”：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。这“十大法则”中有七条与员工关系有关，由此可见沃尔玛把员工关系放到了多么重要的位置。
山姆·沃尔顿在当初为争取后来成为沃尔玛CEO的大卫·格拉斯加盟，曾以其百折不挠的精神来游说他，前后整整花了12年的时间，这个虔诚的“传道士”终于使格拉斯加盟了沃尔玛，而且格拉斯于1984年出任了沃尔玛总裁。从这里多少可以看出沃尔玛“吸纳、留住、发展”的用人原则。而现在，沃尔玛人力资源的基本战略已发生了转变，“留住、发展、吸纳”成为其用人的指导方针。这不是简单的位置调换，它意味着沃尔玛更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。沃尔玛的人力资源战略已越来越侧重于从内部挖金子。
经过几十年来的发展，沃尔玛已经创立了极为有价值的企业文化，这成为其吸引、留住人才的关键所在。山姆·沃尔顿曾有段名言：“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”这段话可谓道出了沃尔玛企业文化的精髓。
沃尔玛把员工作为企业的合伙人来对待，管理者与员工的关系也是真正意义上的伙伴关系。沃尔玛几乎所有的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工”字样的包钮扣，他们非常注意倾听员工的意见。为真正把员工当作合伙人，沃尔玛于1971年实行了“利润共享”政策。山姆·沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润，不论是以工资、奖金还是以红利、股票折让等方式，那么流进公司的利润也就会源源不断。因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们的态度来对待顾客。如果员工善待顾客，顾客们感到满意，就会经常光顾本店，而这正是连锁店行业利润的真正源泉。现在，沃尔玛公司已有80%以上的员工或借助利润分享计划，或通过雇员认股计划直接拥有公司的股票，这将公司和员工结成了一个利益的共同体，使员工们将公司看成是自己的，对公司的认同感也大大增强，从而更加努力地工作. 除了经济利益上的措施，沃尔玛公司也比较重视对员工的精神鼓励，其总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片，对特别优秀的管理人员，会授予“山姆·沃尔顿企业家”的称号。“沃尔玛词典”里还经常会有一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。虽然部分信息也会流传到公司以外，但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。
不但有留住人才的良好平台，沃尔玛还有一套挽留人才的制度。门户开放政策确保无论何时何地，任何员工有关于自己或公司的意见、建议、想法、投诉等，都可以口头或书面形式报告公司管理层，而不必担心遭到打击或报复。沃尔玛有专门的人来从事员工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难，开展各种娱乐活动，让每一位同事感受到沃尔玛大家庭的温暖。离职面试制度确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制订相应的人力资源策略。挽留政策一方面可以将员工流失率降低到最低程度；另一方面，即使该同事离职，也可成为公司的一名顾客。
以人为本，就是那么简单，但在沃而玛就有无穷无尽的内涵。
三，将企业文化上升为战略
对企业文化的认知水平，是建立优秀文化的第一步。也是进一步将企业文化提高为企业战略的关键一步。对企业文化的认知不是一蹴而就的，需要经过一个循序渐进的过程，在我们经过大量的理论和实践研究后，认为对于企业文化的认知分为四个阶段，可参看下面的“企业文化认知金字塔”图。
企业职责
阳光新业以“成为一名值得信任和推动进步的企业公民，为股东创造价值，为社会创造财富”为企业使命，遵循“规则、责任、创造、共赢”的企业经营理念，积极承担与履行企业社会责任，促进社会和谐，推动社会进步。
遵循道德准则
阳光新业以遵守规则为企业的道德规范。遵守规则就是要遵守法律、遵守规范、遵守制度、遵守合同和遵守商业准则，道德层面就是诚实守信、依法办事、保证质量、履行承诺和勇于担当。
聚焦价值创造
阳光新业致力通过企业的经营为股东带来投资回报，与合作方实现共赢，让消费者满载而归，通过企业的发展壮大，带动社会财富的增长，让更多人的生活更美好。
奉献人文关怀
作为一家服务型的企业，阳光新业尤其强调“以人为本”，在细节中处处体现对人的尊重。人性化的产品设计让顾客在使用中感受方便，管家式的贴身服务让商家省心放心，人尽其才的用人观让员工与企业共同成长。
贯彻节约环保
节约与环保是每个企业的最重要的社会责任之一。阳光新业在全公司推行节约环保行为规范。公司物品采购中将节能作为评标标准之一，产品设计中全面考虑能
耗的降低，日常办公提倡杜绝浪费、循环利用。
关注公共利益
阳光新业热心公益事业，不仅积极参加各种捐助行动扶危济困，更勇于承担企业责任，向社会提供大量就业机会（包括主动吸纳应届毕业生等），维护社会稳定，为社会培养具有良好职业素养和职业道德的有用之人。
企业战略目标： 成为中国领先的商业地产集团
企业战略态度： 专注 专业 平衡 持续
企业理念： 规则 责任 创造 共赢
企业追求： 规模领先 专业领先 盈利领先 品牌领先
经营理念是不是应该包含：企业宗旨、质量方针、管理目标、管理原则、服务模式等经营理念：诚信为本、服务至上、亲和共生、资源共享、不断创新、造福员工、
经营理念的组成
一套经营理念包括三个部分。 第一个部分是对组织环境的基本认识，包括社会及其结构、市场、顾客及科技情况的预见。 第二个部分是对组织特殊使命的基本认识。 第三部分是对完成组织使命的核心竞争力的基本认识。 总之，对使命的基本认识是如何在新的经济与社会环境中脱颖而出的领导地位。经营理念形成是经过日积月累的思考、努力及实践才能形成和做到的。
经营理念即是系统的、根本的管理思想。管理活动都要有一个根本的原则,一切的管理都需围绕一个根本的核心思想进行。这个核心思想就是我们这里所说的经营理念。所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者及科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。 这些可称为企业的“经
营理念”（theory of business）。不论是营利组织还是非营利组织，不论是企业，还是团体机关，任何一个组织都需要一套经营理念。事实证明，一套明确的、始终如一的、精确的经营理念，可以在组织中发挥极大的效能
从这个图我们可以看出，对企业文化的认识水平基本上是逐级递减的，达到组织哲
学阶段也就是将个人哲学上升为组织哲学的阶段的企业很少，大部分企业对于企业文化
的认识，还是处于“认知金字塔”的底层，也就是企业口号的原始阶段。下面我们看一
下各个阶段有什么样的特征。
一、 企业口号阶段： 处于这个阶段的企业，高层管理者可能从来没有接受过企业
文化的理论，或者只是初浅的通过报纸、杂志或者培训对企业文化有了一些基本认识，
但就是不知道自己该怎么做。于是，形形色色的口号冲斥在企业文化的方方面面，有些
企业投入了一定的时间和精力，但没有起到预想的效果，就把企业文化打入“冷宫”，
依旧按照原来的理念和方式进行管理。另外，不少企业歪曲了企业文化建设的精髓，没
有在价值观提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企业文化建设当作一种竞争策略来
做，希望进行文化建设后，企业的管理水平和凝聚力马上就能发生质的提高，经营业绩
也随之变好，所以导入CI，大搞文娱活动，开展培训和研讨，但这些都是企业文化的表
象，而不是精髓，力量没有用到刀刃上，所以企业文化建设往往是“雷声大、雨点小”
，长此以往，企业文化往往成为“形式主义、虚而不实”的代名词。
二、 个人解释阶段。一味地把企业文化的个性当成个人风格的展现，于是老板主义
盛行，个人以言代法，在自己的小天地里搞个人崇拜。组织中霉漫着个人至上的图腾气
息。中国大多数企业任处于这个阶段。国内企业在进行文化塑造时，总有“以人为本、
团结、拼搏、创新”这样的企业理念。没有两片完全一样的树叶，也不存在两家文化完
全一样的企业。企业文化受很多因素影响，包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿
景目标、发展战略等，企业文化是企业对自身成功经验和思想的总结和提升，因此，应
该具有很强的独特性。“索尼的先驱精神”，诺基亚“科技以人为本”，松下“造人先
于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力与魔力文化”，这些卓越的公司都从自己企业的
角度提炼和宣扬自己的文化，非常富有个性。
三，理念提升阶段：有些公司在提炼公司理念时，从愿景、使命、价值观、哲学、
精神，一直到人才理念、营销理念、研发理念、竞争理念等，但往往让员工一头雾水，
不知道究竟企业文化的核心是什么。我们认为，企业文化必须明确企业的核心理念，包
括企业使命和核心价值观，是企业经营发展的源动力和最高准则。使命是企业发展的责
任感、追求与理想，是一种崇高的精神境界。比如索尼公司在自己刚创业，根本没有什
么知名度时，就立志改变日本产品在世界上的“劣质低价”的形象；强生在1886年创立
之初，就以“减轻病痛”为理想，到1908年，这个目标逐渐成为一种企业的哲学，并把
顾客服务和关心员工放在股东报酬之前。核心价值观是组织长生不衰的根本信条，即公
司深信不疑、笃定遵守的最高指导原则。核心价值观区别于一般价值观，通常只有3到6
条。小罗伯特.约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种信念和利润的理论，而是因为他
内心深深拥护、希望保存这样的价值观“顾客第一”。
四，组织哲学阶段 ；安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观是沟通、尊重、诚
信、卓越，但安然公司的所作作为显然严重违反了诚信的原则，它一直强调收益增长和
个人主动性，加之缺乏通常的公司制衡机制，使企业文化从推崇进攻性战略转变为日益
依赖不道德的投机取巧。安然雇佣了一批律师和会计师，使安然成为违背法规而不被抓
住的行家。这种建立在不良企业文化基础之上的公司，轰然倒塌是必然的。安然的失败
是将企业哲学与个人的哲学分开了，其后果是每个人在内部都是一种内耗，最终成为一
种分裂的诱因，组织哲学阶段的最大特点是每个人都认同公司哲学，并把它当成自己的
行动哲学，个人自觉地将自己的行为溶入到组织所创导的价值观中。在中国有这样的说
法：一个中国人是条龙，二个中国人是条虫；又说，一个和尚挑水吃，二个和尚抬水吃
，三个和尚没水吃，这说明中国人的合作是困难的，在企业组织中内耗是严重的。如果
不解决这个问题，形成好的企业文化也是不可能的，构建优质的企业文化战略更是困难
。
企业文化的最高境界是“形神合一”，企业的“形”包括一切外在的东西，包括企
业制度、流程、策略、组织结构、责权体系、领导风格、产品等，而“神”则是指愿景
、价值观、使命、精神、经营理念等这些指导企业发展的思想。“形神不合”的企业文
化会得“精神分裂症”，因为员工不知道究竟应该遵循什么。企业文化的最高阶段，要
通过“省悟”才能获得，这个时期，企业需要追求“天人合一”思想，企业要考虑如何
顺应天道，包括经济规律、伦理道德、人文观念等，要把人的需求与企业发展和社会进
步有机结合起来，增强企业的使命感与责任感。惠普之道、索尼的先驱精神、波音的“
永为先驱”就是明证。企业文化的最高阶段对企业家提出了更高的要求，需要企业家具
有禅者的智慧和修养，“无为而无不为”，“悟道而修身”，用独特的智慧透过纷杂的
事物表象，抓住事物的本质和区别。孟子说：“人性犹如水性”，作为企业家或者高层
管理者在进行文化塑造时，更需要从人性的角度去“布道”，对待人性要象对水性那样
，要因势利导，而非“围追堵截”，从满足人的需求角度来建设企业文化，真正体现“
以人为本”。我们都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，结
果堤坝越修越高，可洪水一来，就形同虚设了，而大禹采取的是“疏导”的方式，顺应
水的本性，而不是强迫改变他，这样就达到了“治水”的目的。 从禅学的角度看待世界
，万事万物都存在着密切的联系，笔者曾经拿“馒头”来做比喻，通过馒头中水与面的
关系来解释企业中文化与制度、无形与有形、硬性与软性的关系，其实就是一种“悟道
”。文化管理是一门艺术，需要管理者从哲学的角度，回答企业文化是什么、为什么要
建设企业文化、如何建设企业文化这些基本问题，如果能参透这些问题，那一定能够进
入“省悟”的阶段。
沃而玛正是成功地将企业文化上升为战略的一个典型案例，其连锁店的开发总是从
大量的企业文化输出开始，每个员工上岗前都必须全部了解沃而玛的基本原则，那种标
准化的东西是全世界少见的。