2024年1月21日发(作者：阎兴旺)
基于业财融合的全面预算管理启示与建议——以小米生态链为例 韩紫微发布时间：2021-03-03T15:55:36.020Z 来源：《建筑模拟》2020年第13期 作者： 韩紫微[导读] 当前多数企业全面预算管理仍停留在目标型预算管理阶段，没有实现全面预算管理上衔战略，下接业务的桥梁作用。业财融合将是企业全面预算管理转变升级的重要契机，文章通过分析小米商业系统生态链的建设，定义基于业财融合的全面预算管理内涵，进一步提出打通业财数据融合渠道、建立生态链抓取业财数据、建立财务共享平台，提高全面预算管理水平，促进企业创新和发展。 辽宁金融职业学院 辽宁沈阳 110122
摘要：当前多数企业全面预算管理仍停留在目标型预算管理阶段，没有实现全面预算管理上衔战略，下接业务的桥梁作用。业财融合将是企业全面预算管理转变升级的重要契机，文章通过分析小米商业系统生态链的建设，定义基于业财融合的全面预算管理内涵，进一步提出打通业财数据融合渠道、建立生态链抓取业财数据、建立财务共享平台，提高全面预算管理水平，促进企业创新和发展。 关键词：业财融合；全面预算管理；生态链
一、引言 科学的预算管理体系中应涵盖企业的经营思想和战略思维，但当前大部分企业的预算工作仍以制定和实现某一目标或指标为主，实质上是一种目标型的预算管理，更加关注企业预算目标是否实现和预算的准确性，使得预算过程容易成为企业内部讨价还价和博弈的过程继而限制企业的创新和发展，预算工作难以称为上衔战略，下接业务的全面预算管理。从2008年开始我国上市公司才陆续制定并公布全面预算管理制度或办法，截至2020年2月仅有78家上市公司制定并公开披露了全面预算管理制度，仅有ST淮油和中交地产2家上市公司曾经披露年度全面预算报告，多数上市企业仅披露了包含财务预算报告关于营业收入和成本预算数据，我国企业做好全面预算管理任重道远。 思想变革成功，制度变革才能实现，许多企业全面预算管理未实施成功，是预算管理思想未深入人心、预算管理未能衔接业务活动导致的。例如，企业各部门存在忽视事物本来性质，只按照自己想法和愿望做事的心理，财务部门需要以财务科目和数据编制预算表格，忽视生产部门口径，生产部门专长生产技术而轻视数据的填报，与财务部门之间预算沟通不畅、预算口径无法匹配，从而影响预算管理效果。因此，实现业财融合是改善企业全面预算管理内部运行环境的必要工作。基于业财融合的全面预算管理能够帮助企业管理层转变对全面预算管理的认识、扩大预算视野、优化业务模式。寻求业务和财务的协调配合将是企业改进预算管理的重要突破点，从而能够使全面预算更具战略规划性。 二、文献综述 国内学者对业财融合的研究主要集中在业财融合的内涵、如何促进业财融合发展等方面。业财融合兴起于企业的管理会计实践中，财政部在《管理会计基本指引》和《管理会计应用指引》中多次提到“财务与业务活动的有机结合”，使得业财融合成为管理会计制度的亮点。对于业财融合的内涵，张庆龙（2020）认为业财融合的核心是深度融合系统、流程和数据[1]，黄辉等（2020）将“业财一体”看作从技能和方法上将业务、财务进行有机结合，业务发展重塑财务，财务反过来又影响业务[2]。马贵兰（2016）认为业财融合是在关键业务流程中嵌入企业财务管理思路和要求，同时在财务管理工作中要促进和配合业务管理需求，从而充分发挥管理会计的作用[3]。
对于促进业财融合发展，我国学者主要关注在业财融合背景下如何实现预算管理控制流程的优化、结合业财融合进行预算考评、运用预算管理促进业务财务一体化等问题。孙彤焱等（2019）以红塔集团为例介绍了在经济新常态下如何建立一套以业财一体化为核心的全面预算管理体系，提出借助ERP系统实现业财融合、建设预算文化、财务管理职能前置等建议[4]。刘向暖（2019）通过分析中石化新春公司的预算编制原则、“一井一策”弹性预算管理、“1+2+2”的预算绩效考核体系，提出从预算编制、预算管理、预算考核三方面加强业财融合[5]。苏林峰（2012）研究认为，在业财融合背景下进行预算绩效考核要关注价值创造，应以归口责任部门履职考核和预算执行考核为重点，关注指标包括预算编制上报准确率、预算执行偏差率、业务的标准覆盖率等[6]。
综上所示，业财融合实质上是以业务管理的思维开展财务工作，通过业务规划和安排实现财务效益的增加，是企业财务数据和业务数据的一体化，业财融合的趋势将是企业改进全面预算管理的良好契机。基于业财融合的全面预算管理重点在于两个方面：其一，是预算活动与业务活动的融合，此重点在于对业务的重新安排，其二，是业务数据与财务数据的融合，该关键在于基于生态链的数据获取。企业的发展需要要各环节、各部门共同努力，形成全方位、全过程、全覆盖的预算管理，其中应该包含企业价值链的合作和共赢。通过分析小米生态链的建设，文章提出基于业财融合的全面预算管理启示，建议企业打通业财数据融合渠道、建立生态链抓取业财数据、建立会计核算平台，进一步提高全面预算管理水平。 三、小米公司的生态链建设 小米公司成立于2010年4月，2018年7月9日在港交所上市，仅用9年时间进入世界500强公司，成为2019年上榜世界500强企业中最年轻的公司。根据公司2019年第三季度业绩公告（以下简称业绩公告），小米公司在《财富》未来50强排行榜中排名第7位，上榜公司前10名中有6家为信息技术行业公司，而小米则是前10名里唯一一家中国信息技术公司，同时其在福布斯“Top 100 Digital Companies”中排名第57位。业绩公告显示小米公司2019年三季度互联网服务收入53亿元，同比增长12.3%，全球MIUI月活跃用户达到29.16亿人；IOT与生活消费类产品收入156亿元，同比增长44.4%，同时使用5种以上与小米物联网平台相关产品的用户同比增长78.7%。
小米生态链的建立是小米公司拥有如此强大竞争力的关键，所谓生态链建设即围绕企业运营建立周边开放式生态系统。小米围绕智能手机周边、智能硬件与生活消费产品搭建起三层次生态链，根据小米公司2018年招股说明书披露，小米已经累计投资超过210家生态链企业，包括米家、智米、紫米、峰米、华米等认同小米生态链并围绕其建立和接受小米投资的公司。小米与这些企业共同开发生态链智能硬件产品，并由生态链企业组织产品的生产，而小米负责通过自有渠道及第三方分销渠道实现生态链产品对外销售。目前小米的消费物联网产品已经包括智能电视、智能音箱、路由器、平衡车、可穿戴设备、空气净化器、智能电饭煲、扫地机器人、智能摄像头、智能净水器等，而这些智能硬件设备都能够通过米家APP实现统一控制，小米2019年度中期报告披露已连接的IOT设备达到195.9百万台（不包括智能手机及笔记本电脑），海量的用户及联网设备保证了公司对数据的实时采集和分析，帮助公司进一步提升产品与服务质量，形成从需求端推动产品更新换代的产业良性循环。 尽管小米生态链成就显著，但经营至今出现也出现诸多问题，导致生态链吸引力不断减弱，问题产生的重要原因在于过快的业务扩张和盲目要求生态链企业压低成本预算，造成产品质量下降，技术研发投入不到位等问题不断凸显。商业系统生态链内的企业全面预算不是
单独的、某一个企业内部的预算，而是基于业务规划和市场布局方向的生态链企业间的预算，更切合现代创新创业企业的发展实际。一方面，业务运营的改造，可以提高财务运营效率，另一方面，借助财务预算的控制和约束，业务创新才能有坚实的底部支撑。 三、生态链建设对基于业财融合的全面预算的启示 （一）生态链建设建立在业务供给和需求匹配的基础上 企业生态链建设实际上是商业生态系统的重要，，生态链中的企业“互为价值的放大器”，超越传统企业的代工理念，小米生态链内的企业是独立的公司，前期主要生产与小米的合作产品，后期更侧重研发和销售自有品牌产品。小米能够提供给生态链合作企业的是较好的品牌口碑积累、已经打通的销售渠道、高效的管理运营等，能够助其专注研发、节约成本，生态链中的伙伴企业则能帮助小米节约研发产品的时间和资金投入，提高商业效率，实现快速的市场布局，把握市场风口。通过业务的重塑，小米与合作企业之各取所需，在业务、财务融洽的过程中，迅速建立起以小米为核心的商业生态链。 （二）基于业财融合的预算是生态链稳定发展的保障 销售预算是全面预算的起点，销售活动是企业营业收入的主要来源，因此基于业财融合的企业全面预算应从销售预算开始。在业财融合型全面预算初步阶段，应首先采用零基预算法，在没有生产规模和技术条件的限制下，以销定产是销售预算最常规的方法，从业务角度出发、以市场需求为起点制定预算，在业务活动过程中，适当调整预算，待业务与财务融合较稳定后，可以调整采用固定预算法。以业务思维开展责任中心协同预算，能够使得财务活动更具有战略高度，从而促进生态链的稳定发展。 四、基于业财融合实施全面预算管理的建议 （一）打通业财融合渠道 全面预算管理是天然的业财融合工具，业财融合是改进全面预算管理的重要契机，企业全面预算浮于表面或成为财务部门一个部门的事，很多时候是企业业务与财务割裂造成的，改进全面预算自然不是一件容易事，企业一方面可以加快业务与财务深度融合，另一方面也要建立基于业财融合的预算管理制度，打通业财融合渠道。所谓业财融合渠道是指一方面业务数据和财务数据要实现融合，一方面企业要实现大量的数据获取。企业一般正缺乏基于业财融合的全面预算管理思维，比如企业也感觉到业财融合的重要，全面预算正在推行，各项软件正在试验，员工正在接受培训。但是积重难返，实际距离理想仍较远。根本的问题在于没有建立起数据的获取途径。数据获取重点一在业务关键环节数据要在各业务部门之间实现关联，降低交易成本，二在财务部门能够与业务部门共享这些关键业务数据。 （二）建立财务共享平台 业财融合不仅是业务和财务系统的融合，也是业务数据与财务数据的融合，全面预算是从业务预算到财务预算的全过程，建立财务共享平台能够为全面预算的执行提供实时数据反馈，便于及时了解预算完成情况从而调整业务活动，也避免了预算评价的滞后性。财务共享中心要与其他团队紧密合作，要确保财务共享中心整体业务处理顺畅，推进财务共享中心建设整体流程，收集业务部门的相关需求，对现有流程及系统进行升级优化，不断优化财务共享中心用户手册、规范和制度，定期组织财务共享中心岗位考核及培训。 （三）加强业财融合预算绩效考核 基于财务目标的全面预算更注重预算准确性和利润指标完成度，预算适应性较差，而基于业财融合的全面预算应更侧重评价各预算责任主体的责任落实和业财融合是否到位。以销售预算为例，首先，应考核财务部门制定销售预算时是否与销售部门共同制定完成而非将预算表格发给销售部门等待销售部门编制，其次，考察销售部门参与预算编制时是否对公司经营方针、当前和未来的市场形势进行了有效分析、提出了合理的预算建议。 参考文献： [1]张庆龙.数字经济背景下的财务思维创新[J].财务与会计，2020（13）：83-85.
[2]黄辉，钟燕雁，罗勇.“业财一体”建设中的问题与对策[J].财会月刊，2020（S1）：102-108.
[3]马贵兰. 从业财融合视角看管理会计信息质量[J]. 财会月刊，2016，35（No.430）：55-58.
[4]孙彤焱，彭博. 红塔集团以业财融合为核心的全面预算管理实践[J]. 财务与会计，2019（7）.
[5]刘向暖. 新春公司运用预算管理推进业财融合的探索[J]. 财务与会计，2019（13）.
[6]苏林峰. 关于业务与财务融合的预算管理模式研究[J]. 会计之友，2012，000（012）：66-68.
2024年1月21日发(作者：阎兴旺)
基于业财融合的全面预算管理启示与建议——以小米生态链为例 韩紫微发布时间：2021-03-03T15:55:36.020Z 来源：《建筑模拟》2020年第13期 作者： 韩紫微[导读] 当前多数企业全面预算管理仍停留在目标型预算管理阶段，没有实现全面预算管理上衔战略，下接业务的桥梁作用。业财融合将是企业全面预算管理转变升级的重要契机，文章通过分析小米商业系统生态链的建设，定义基于业财融合的全面预算管理内涵，进一步提出打通业财数据融合渠道、建立生态链抓取业财数据、建立财务共享平台，提高全面预算管理水平，促进企业创新和发展。 辽宁金融职业学院 辽宁沈阳 110122
摘要：当前多数企业全面预算管理仍停留在目标型预算管理阶段，没有实现全面预算管理上衔战略，下接业务的桥梁作用。业财融合将是企业全面预算管理转变升级的重要契机，文章通过分析小米商业系统生态链的建设，定义基于业财融合的全面预算管理内涵，进一步提出打通业财数据融合渠道、建立生态链抓取业财数据、建立财务共享平台，提高全面预算管理水平，促进企业创新和发展。 关键词：业财融合；全面预算管理；生态链
一、引言 科学的预算管理体系中应涵盖企业的经营思想和战略思维，但当前大部分企业的预算工作仍以制定和实现某一目标或指标为主，实质上是一种目标型的预算管理，更加关注企业预算目标是否实现和预算的准确性，使得预算过程容易成为企业内部讨价还价和博弈的过程继而限制企业的创新和发展，预算工作难以称为上衔战略，下接业务的全面预算管理。从2008年开始我国上市公司才陆续制定并公布全面预算管理制度或办法，截至2020年2月仅有78家上市公司制定并公开披露了全面预算管理制度，仅有ST淮油和中交地产2家上市公司曾经披露年度全面预算报告，多数上市企业仅披露了包含财务预算报告关于营业收入和成本预算数据，我国企业做好全面预算管理任重道远。 思想变革成功，制度变革才能实现，许多企业全面预算管理未实施成功，是预算管理思想未深入人心、预算管理未能衔接业务活动导致的。例如，企业各部门存在忽视事物本来性质，只按照自己想法和愿望做事的心理，财务部门需要以财务科目和数据编制预算表格，忽视生产部门口径，生产部门专长生产技术而轻视数据的填报，与财务部门之间预算沟通不畅、预算口径无法匹配，从而影响预算管理效果。因此，实现业财融合是改善企业全面预算管理内部运行环境的必要工作。基于业财融合的全面预算管理能够帮助企业管理层转变对全面预算管理的认识、扩大预算视野、优化业务模式。寻求业务和财务的协调配合将是企业改进预算管理的重要突破点，从而能够使全面预算更具战略规划性。 二、文献综述 国内学者对业财融合的研究主要集中在业财融合的内涵、如何促进业财融合发展等方面。业财融合兴起于企业的管理会计实践中，财政部在《管理会计基本指引》和《管理会计应用指引》中多次提到“财务与业务活动的有机结合”，使得业财融合成为管理会计制度的亮点。对于业财融合的内涵，张庆龙（2020）认为业财融合的核心是深度融合系统、流程和数据[1]，黄辉等（2020）将“业财一体”看作从技能和方法上将业务、财务进行有机结合，业务发展重塑财务，财务反过来又影响业务[2]。马贵兰（2016）认为业财融合是在关键业务流程中嵌入企业财务管理思路和要求，同时在财务管理工作中要促进和配合业务管理需求，从而充分发挥管理会计的作用[3]。
对于促进业财融合发展，我国学者主要关注在业财融合背景下如何实现预算管理控制流程的优化、结合业财融合进行预算考评、运用预算管理促进业务财务一体化等问题。孙彤焱等（2019）以红塔集团为例介绍了在经济新常态下如何建立一套以业财一体化为核心的全面预算管理体系，提出借助ERP系统实现业财融合、建设预算文化、财务管理职能前置等建议[4]。刘向暖（2019）通过分析中石化新春公司的预算编制原则、“一井一策”弹性预算管理、“1+2+2”的预算绩效考核体系，提出从预算编制、预算管理、预算考核三方面加强业财融合[5]。苏林峰（2012）研究认为，在业财融合背景下进行预算绩效考核要关注价值创造，应以归口责任部门履职考核和预算执行考核为重点，关注指标包括预算编制上报准确率、预算执行偏差率、业务的标准覆盖率等[6]。
综上所示，业财融合实质上是以业务管理的思维开展财务工作，通过业务规划和安排实现财务效益的增加，是企业财务数据和业务数据的一体化，业财融合的趋势将是企业改进全面预算管理的良好契机。基于业财融合的全面预算管理重点在于两个方面：其一，是预算活动与业务活动的融合，此重点在于对业务的重新安排，其二，是业务数据与财务数据的融合，该关键在于基于生态链的数据获取。企业的发展需要要各环节、各部门共同努力，形成全方位、全过程、全覆盖的预算管理，其中应该包含企业价值链的合作和共赢。通过分析小米生态链的建设，文章提出基于业财融合的全面预算管理启示，建议企业打通业财数据融合渠道、建立生态链抓取业财数据、建立会计核算平台，进一步提高全面预算管理水平。 三、小米公司的生态链建设 小米公司成立于2010年4月，2018年7月9日在港交所上市，仅用9年时间进入世界500强公司，成为2019年上榜世界500强企业中最年轻的公司。根据公司2019年第三季度业绩公告（以下简称业绩公告），小米公司在《财富》未来50强排行榜中排名第7位，上榜公司前10名中有6家为信息技术行业公司，而小米则是前10名里唯一一家中国信息技术公司，同时其在福布斯“Top 100 Digital Companies”中排名第57位。业绩公告显示小米公司2019年三季度互联网服务收入53亿元，同比增长12.3%，全球MIUI月活跃用户达到29.16亿人；IOT与生活消费类产品收入156亿元，同比增长44.4%，同时使用5种以上与小米物联网平台相关产品的用户同比增长78.7%。
小米生态链的建立是小米公司拥有如此强大竞争力的关键，所谓生态链建设即围绕企业运营建立周边开放式生态系统。小米围绕智能手机周边、智能硬件与生活消费产品搭建起三层次生态链，根据小米公司2018年招股说明书披露，小米已经累计投资超过210家生态链企业，包括米家、智米、紫米、峰米、华米等认同小米生态链并围绕其建立和接受小米投资的公司。小米与这些企业共同开发生态链智能硬件产品，并由生态链企业组织产品的生产，而小米负责通过自有渠道及第三方分销渠道实现生态链产品对外销售。目前小米的消费物联网产品已经包括智能电视、智能音箱、路由器、平衡车、可穿戴设备、空气净化器、智能电饭煲、扫地机器人、智能摄像头、智能净水器等，而这些智能硬件设备都能够通过米家APP实现统一控制，小米2019年度中期报告披露已连接的IOT设备达到195.9百万台（不包括智能手机及笔记本电脑），海量的用户及联网设备保证了公司对数据的实时采集和分析，帮助公司进一步提升产品与服务质量，形成从需求端推动产品更新换代的产业良性循环。 尽管小米生态链成就显著，但经营至今出现也出现诸多问题，导致生态链吸引力不断减弱，问题产生的重要原因在于过快的业务扩张和盲目要求生态链企业压低成本预算，造成产品质量下降，技术研发投入不到位等问题不断凸显。商业系统生态链内的企业全面预算不是
单独的、某一个企业内部的预算，而是基于业务规划和市场布局方向的生态链企业间的预算，更切合现代创新创业企业的发展实际。一方面，业务运营的改造，可以提高财务运营效率，另一方面，借助财务预算的控制和约束，业务创新才能有坚实的底部支撑。 三、生态链建设对基于业财融合的全面预算的启示 （一）生态链建设建立在业务供给和需求匹配的基础上 企业生态链建设实际上是商业生态系统的重要，，生态链中的企业“互为价值的放大器”，超越传统企业的代工理念，小米生态链内的企业是独立的公司，前期主要生产与小米的合作产品，后期更侧重研发和销售自有品牌产品。小米能够提供给生态链合作企业的是较好的品牌口碑积累、已经打通的销售渠道、高效的管理运营等，能够助其专注研发、节约成本，生态链中的伙伴企业则能帮助小米节约研发产品的时间和资金投入，提高商业效率，实现快速的市场布局，把握市场风口。通过业务的重塑，小米与合作企业之各取所需，在业务、财务融洽的过程中，迅速建立起以小米为核心的商业生态链。 （二）基于业财融合的预算是生态链稳定发展的保障 销售预算是全面预算的起点，销售活动是企业营业收入的主要来源，因此基于业财融合的企业全面预算应从销售预算开始。在业财融合型全面预算初步阶段，应首先采用零基预算法，在没有生产规模和技术条件的限制下，以销定产是销售预算最常规的方法，从业务角度出发、以市场需求为起点制定预算，在业务活动过程中，适当调整预算，待业务与财务融合较稳定后，可以调整采用固定预算法。以业务思维开展责任中心协同预算，能够使得财务活动更具有战略高度，从而促进生态链的稳定发展。 四、基于业财融合实施全面预算管理的建议 （一）打通业财融合渠道 全面预算管理是天然的业财融合工具，业财融合是改进全面预算管理的重要契机，企业全面预算浮于表面或成为财务部门一个部门的事，很多时候是企业业务与财务割裂造成的，改进全面预算自然不是一件容易事，企业一方面可以加快业务与财务深度融合，另一方面也要建立基于业财融合的预算管理制度，打通业财融合渠道。所谓业财融合渠道是指一方面业务数据和财务数据要实现融合，一方面企业要实现大量的数据获取。企业一般正缺乏基于业财融合的全面预算管理思维，比如企业也感觉到业财融合的重要，全面预算正在推行，各项软件正在试验，员工正在接受培训。但是积重难返，实际距离理想仍较远。根本的问题在于没有建立起数据的获取途径。数据获取重点一在业务关键环节数据要在各业务部门之间实现关联，降低交易成本，二在财务部门能够与业务部门共享这些关键业务数据。 （二）建立财务共享平台 业财融合不仅是业务和财务系统的融合，也是业务数据与财务数据的融合，全面预算是从业务预算到财务预算的全过程，建立财务共享平台能够为全面预算的执行提供实时数据反馈，便于及时了解预算完成情况从而调整业务活动，也避免了预算评价的滞后性。财务共享中心要与其他团队紧密合作，要确保财务共享中心整体业务处理顺畅，推进财务共享中心建设整体流程，收集业务部门的相关需求，对现有流程及系统进行升级优化，不断优化财务共享中心用户手册、规范和制度，定期组织财务共享中心岗位考核及培训。 （三）加强业财融合预算绩效考核 基于财务目标的全面预算更注重预算准确性和利润指标完成度，预算适应性较差，而基于业财融合的全面预算应更侧重评价各预算责任主体的责任落实和业财融合是否到位。以销售预算为例，首先，应考核财务部门制定销售预算时是否与销售部门共同制定完成而非将预算表格发给销售部门等待销售部门编制，其次，考察销售部门参与预算编制时是否对公司经营方针、当前和未来的市场形势进行了有效分析、提出了合理的预算建议。 参考文献： [1]张庆龙.数字经济背景下的财务思维创新[J].财务与会计，2020（13）：83-85.
[2]黄辉，钟燕雁，罗勇.“业财一体”建设中的问题与对策[J].财会月刊，2020（S1）：102-108.
[3]马贵兰. 从业财融合视角看管理会计信息质量[J]. 财会月刊，2016，35（No.430）：55-58.
[4]孙彤焱，彭博. 红塔集团以业财融合为核心的全面预算管理实践[J]. 财务与会计，2019（7）.
[5]刘向暖. 新春公司运用预算管理推进业财融合的探索[J]. 财务与会计，2019（13）.
[6]苏林峰. 关于业务与财务融合的预算管理模式研究[J]. 会计之友，2012，000（012）：66-68.