2024年2月12日发(作者：开新月)
联想的联想的人力资源管理 人力资源管理
一、联想集团简介 ......................................... 2
二、联想的人力资源部定位 ................................. 2
三、联想的人力资源管理使命 ............................... 2
四、联想的人力资源管理体系 ............................... 2
（一）选人、用人 ...................................... 2
（二）培训 ............................................ 3
（三）考核 ............................................ 4
（四）薪酬 ............................................ 4
（五）企业文化 ........................................ 4
五、联想管理“三要素” ................................... 4
（一）建班子 .......................................... 4
（二）定战略 .......................................... 5
（三）带队伍 .......................................... 5
1
一、联想集团简介
联想集团简介
【概况】联想集团于1984年在中国北京成立，是一家全球领先的PC企业，由原联想集团和原IBM个人电脑事业部组合而成。联想2009/10财年营业额达166亿美元，该财年全球PC市场份额8.8%。联想从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅，于1994年在香港上市。
【使命】为客户利益而努力创新。
【核心价值观】成就客户、创业创新、诚信正直、多元共赢。
二、联想的联想的人力资源部定位
人力资源部定位
联想人力资源体系设计的基本理论是，把人力资源部门定位成公司整个战略的合作伙伴战略的合作伙伴，战略的合作伙伴它为企业各项业务提供整体咨询方案。联想在人力资源的具体操作层面采取的是一把手负责制，各部门总经理就是各部门人力资源工作的第一负责人。在联想的人力资源组织架构中，公司的一些战略是依靠部门的人力资源负责人实现的，首先根据战略制定一些体系架构，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等规划，然后由人力资源部为业务部门提供人力资源方面的咨询方案和管理工具。
三、联想的联想的人力资源管理人力资源管理使命管理使命
使命
创造发展空间、提升员工价值、提高工作生活质量。
四、联想的联想的人力资源管理体系
人力资源管理体系
（一）选人、选人、用人
用人
1、在赛马中赛马中识别好马识别好马
好马
联想发现和识别人才的观点是“在赛马中识别好马”。即在工作中观察、发现优秀的人才，给予更多的支持和培养；在实践中锻炼人才，通过实践、认识、再实践、再认识的动态循环过程，不断提高人才的工作能力。例如，公司对各部门总经理实行聘任制，一年一聘。根据其业绩情况，每年都会在人事安排上有一次变动。这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推上经理、总经理的岗位，通过轮岗不断考察和调整，直到调入合适的位置为止。
对于联想来说，“在赛马中识别好马”意味着要为人才创造一个良好的发展环境：
（1）要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；
（2）要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；
（3）要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
联想倡导“有责任心且能出色完成本职工作的人”就是联想的人才，“不唯学历重能力，不唯资历重业绩”及“适才适岗”的评价标准和用人理念，使员工在公司的目标、战略、业绩的实现中，获得精神鼓舞和自我实现的满足感。
2
2、“缝鞋垫”缝鞋垫”与“做西服”做西服”
联想认为，要培养一个战略型的人才就和培养一个裁缝一样，有着相通的道理。刚学缝纫的时候，不拿上等的毛料去做西服，而应该先学缝鞋垫。只有通过不断地实践和学习，才能培养出手艺，最后做出上等的西服。企业培养人也是一样，要逐步提高，不可一步登天。
（二）培训
培训
1、新员工培训员工培训——培训——入——入模子
模子
“入模子”是联想的一个惯用语，是指每个进入联想的员工都必须进入联想的“模子”，成为与联想需要相符的联想人。联想的“入模”教育分为两层，一层是针对一般员工的，一层是针对管理人员和骨干的。
一般员工“入模”，最基本的要求就是要按照联想的行为规范做事，就是要接受联想基本的企业文化。管理人员和骨干人员“入模”，除了上述的要求外，还有更高层次的要求。第一，要有牺牲精神，在工作中要迎难而上、任劳任怨、胸怀宽广、不谋私利；第二，要有堂堂正气；第三，要坚持集团的统一性；第四，要有全局眼光，知道负责的工作在企业中的位置；第五，要会带队伍；第六，要有求实精神；第七，要有为民族做一番事业的理想。
联想主要通过三项工作来保证“入模”的质量：一是办好联想管理学院，通过管理学院系统地进行“入模子”教育；二是加强党组织对员工的思想教育；三是每周六下午两小时的学习讨论会。
2、日常培训日常培训
培训
联想的培训以能力提升为核心，所谓能力，一是要服从组织需要，二是要通过个人分析，即确定其需要加强的方面，三是要考虑员工自身发展。联想的培训工作按照如下步骤展开：
2024年2月12日发(作者：开新月)
联想的联想的人力资源管理 人力资源管理
一、联想集团简介 ......................................... 2
二、联想的人力资源部定位 ................................. 2
三、联想的人力资源管理使命 ............................... 2
四、联想的人力资源管理体系 ............................... 2
（一）选人、用人 ...................................... 2
（二）培训 ............................................ 3
（三）考核 ............................................ 4
（四）薪酬 ............................................ 4
（五）企业文化 ........................................ 4
五、联想管理“三要素” ................................... 4
（一）建班子 .......................................... 4
（二）定战略 .......................................... 5
（三）带队伍 .......................................... 5
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一、联想集团简介
联想集团简介
【概况】联想集团于1984年在中国北京成立，是一家全球领先的PC企业，由原联想集团和原IBM个人电脑事业部组合而成。联想2009/10财年营业额达166亿美元，该财年全球PC市场份额8.8%。联想从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅，于1994年在香港上市。
【使命】为客户利益而努力创新。
【核心价值观】成就客户、创业创新、诚信正直、多元共赢。
二、联想的联想的人力资源部定位
人力资源部定位
联想人力资源体系设计的基本理论是，把人力资源部门定位成公司整个战略的合作伙伴战略的合作伙伴，战略的合作伙伴它为企业各项业务提供整体咨询方案。联想在人力资源的具体操作层面采取的是一把手负责制，各部门总经理就是各部门人力资源工作的第一负责人。在联想的人力资源组织架构中，公司的一些战略是依靠部门的人力资源负责人实现的，首先根据战略制定一些体系架构，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等规划，然后由人力资源部为业务部门提供人力资源方面的咨询方案和管理工具。
三、联想的联想的人力资源管理人力资源管理使命管理使命
使命
创造发展空间、提升员工价值、提高工作生活质量。
四、联想的联想的人力资源管理体系
人力资源管理体系
（一）选人、选人、用人
用人
1、在赛马中赛马中识别好马识别好马
好马
联想发现和识别人才的观点是“在赛马中识别好马”。即在工作中观察、发现优秀的人才，给予更多的支持和培养；在实践中锻炼人才，通过实践、认识、再实践、再认识的动态循环过程，不断提高人才的工作能力。例如，公司对各部门总经理实行聘任制，一年一聘。根据其业绩情况，每年都会在人事安排上有一次变动。这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推上经理、总经理的岗位，通过轮岗不断考察和调整，直到调入合适的位置为止。
对于联想来说，“在赛马中识别好马”意味着要为人才创造一个良好的发展环境：
（1）要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；
（2）要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；
（3）要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
联想倡导“有责任心且能出色完成本职工作的人”就是联想的人才，“不唯学历重能力，不唯资历重业绩”及“适才适岗”的评价标准和用人理念，使员工在公司的目标、战略、业绩的实现中，获得精神鼓舞和自我实现的满足感。
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2、“缝鞋垫”缝鞋垫”与“做西服”做西服”
联想认为，要培养一个战略型的人才就和培养一个裁缝一样，有着相通的道理。刚学缝纫的时候，不拿上等的毛料去做西服，而应该先学缝鞋垫。只有通过不断地实践和学习，才能培养出手艺，最后做出上等的西服。企业培养人也是一样，要逐步提高，不可一步登天。
（二）培训
培训
1、新员工培训员工培训——培训——入——入模子
模子
“入模子”是联想的一个惯用语，是指每个进入联想的员工都必须进入联想的“模子”，成为与联想需要相符的联想人。联想的“入模”教育分为两层，一层是针对一般员工的，一层是针对管理人员和骨干的。
一般员工“入模”，最基本的要求就是要按照联想的行为规范做事，就是要接受联想基本的企业文化。管理人员和骨干人员“入模”，除了上述的要求外，还有更高层次的要求。第一，要有牺牲精神，在工作中要迎难而上、任劳任怨、胸怀宽广、不谋私利；第二，要有堂堂正气；第三，要坚持集团的统一性；第四，要有全局眼光，知道负责的工作在企业中的位置；第五，要会带队伍；第六，要有求实精神；第七，要有为民族做一番事业的理想。
联想主要通过三项工作来保证“入模”的质量：一是办好联想管理学院，通过管理学院系统地进行“入模子”教育；二是加强党组织对员工的思想教育；三是每周六下午两小时的学习讨论会。
2、日常培训日常培训
培训
联想的培训以能力提升为核心，所谓能力，一是要服从组织需要，二是要通过个人分析，即确定其需要加强的方面，三是要考虑员工自身发展。联想的培训工作按照如下步骤展开：