2024年2月13日发(作者：车山菡)
柳传志认为，联想集团之所以成功，凭借的是管理。这个管理是个大管理的概念，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
“建班子”包括三件事：一是群策群力，不依靠企业领导人一个人的智慧；二是提高管理者的威信；三就是对企业最高领导人作出一定的制约。
“定战略”的主要内容是：如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行。 柳传志把制定战略分为以下几个步骤：（1）确定长远目标；（2）决定大致分几个阶段；（3）当前最近的目标是什么；（4）选什么道路去到达；（5）行进之中要不要考虑调整方向。
“带队伍”要做好3件事：一是如何充分调动员工的积极性；二是如何提高员工能力；三是如何使员工队伍有序、协调、效率高，这些就是组织、架构和规章制度要解决的事。
“建班子”包括三件事：一是群策群力，不依靠企业领导人一个人的智慧；二是提高管理者的威信；三就是对企业最高领导人作出一定的制约。
柳传志认为，企业有了一个好的领导班子，才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约。
一个企业到了成千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。只有一个人领导的话，领导出差了，原来制定的东西马上就会走样。好一点的结果是阳奉阴违，坏的结果就是完全不照着做。因此，领导如果真的要树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实现的话，就要有一个班子，有了班子以后，才能群策群力。对于班子，还有很重要的一点，就是对班子中的第一把手要有制约，没有制约是无论如何不行的。毛主席是一个哲人了，他不被制约依然会犯“文化大革命”的错误，所以像我们这些普通人就更要有制约。
柳传志认为，只有充分调动领导班子成员的积极性，才能促进企业的发展，那么如何才能做到这点呢？
首先必须让班子成员明白他和整个战局的关系，还要讲清这件事情做好会怎么样，做不好又会有什么后果，这对他的积极性就有了初步的调动。第二是凭什么
说你做好了或做坏了，凭什么给你这种奖励或惩罚。如果这是规定好的，不是人为临时定的，积极性就会得到更大程度的调动。香港联想曾经有位总经理，分红权、认股证、期权都在他口袋里面，到时候再宣布他要给谁多少。今天看来他给人家的东西并不少，但是没有人感谢他，没有人真心被这个调动积极性。第三是这个规则应是被承认的，是班子研究过的，这时积极性会得到更充分的调动。联想高层的班子是主发动机，下面各层的班子都是小发动机，而不是一些没有动力的齿轮。上上下下都在动，而且动得非常协调，感觉就非常好了。
建班子通常会遇到一些难题。比如，班子成员不合格的时候怎么办？班子里有分歧怎么办？班子的整体素质怎么提高？柳传志认为：
第一个难题是进了班子后不称职怎么把他请出去。解决这个难题要注意两点，一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主。这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去。高层领导的德，就是要以企业利益为最高利益。二是话要放在桌面上讲。第一次他有事情做得不合适，就要对他提出批评。关着门两个人说也是放在桌面上讲，不能心里明白不跟他说。话能不能放在桌面上讲，是一个班子团结和保持正气的关键。第一把手若真的把企业利益放在第一位了，就没有什么话不能公开说的。
第二个难题是重大问题有不同意见，两边的比例还差不多，怎么办？方法是先谈原则，第一把手先在私底下找到班子成员一个一个地谈话，不要谈具体的事，谈有关此事的最高原则。比如制定工资问题，要先谈定工资是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展？到底哪个先、哪个后？把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈具体问题，就好解决了。一把手用权要谨慎，当和下属意见不一致时，如果自己对这个事也没把握，而下属却言之有理，那就照他的办，但事情办完后要进行总结。做好了自己要回想一下当时我是怎么想的，而他（指下属）应该受到表扬。做不好他也要说个道理。如果把事情想清楚了，认为真正对的事情，就下决心去做而不必多做讨论。如果几次事情都做得很正确，大家今后就容易同意你了。我们公司里也有投票表决的制度，但还没用过，事情都是这么解决的，没有什么过不去的。
第三个大问题是如何提高班子成员的素质。企业刚成立，人员素质不高怎么办？这时第一把手注意要先集中、后民主。就是我定规则大家做，取得别人的信任以后，逐渐提高素质，替换班子成员，一步一步实现由班子指挥。一把手工作方式有3种：指令性方式，指导性方式，参与性方式。到了指导性的时候，下面就都
是发动机了。联想现在是处于指导性和指令性之间，要一步步来。如果你接手的是一个大公司，文化背景、员工素质都很好，就不是这样了。
“要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的。
我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：
同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；
当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；
第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”
“第二种情形很重要，不独断专行，尊重人家意见，但是要找后账。这样做会大大增加自己的势能。”
“其次，是取信于领导，取信于用户和合作者，取信于员工。说到的事情一定要做到，要不然，你就别说。联想订的指标全都不冒，联想定的指标肯定是超额完成，谁也不敢说大话。另外，公司立的规矩一定要不管不顾地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩。传了十几年了，传下来不容易，因为不断地来新人，谁信这个。”
“定战略”的主要内容是：如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行。 柳传志把制定战略分为以下几个步骤：（1）确定长远目标；（2）决定大致分几个阶段；（3）当前最近的目标是什么；（4）选什么道路去到达；（5）行进之中要不要考虑调整方向。
“联想把制定战略分为五步，其中有一步是“制定路线”，就是要达到中长期的目标到底走什么路，做什么或者不做什么。我在创办联想以前是中国科学院的一个技术人员。1984年时，中国科学院给了我20万元作为投资，我带了10个人就开办了这家公司。当时我们有两方面的困难。一方面是没有钱。我们20万元的资金才领到手不到两个月就被别人骗去了14万；另一方面，我们都是一群书呆子，既不懂市场也不懂管理。这时候我们给自己确定了一条叫做“贸工技”的发展路线，就是先学会做贸易。我们给IBM、AST、HP、TOSHIBA等做代理，通过做代理我们学会了了解市场，学会了企业管理，通过做代理我们积累了资金。
基本上学会做代理以后，我们才开发出自己的品牌，由我们自己设计和生产，这就是“工”和“技”。这条道路相对比较稳健。在学习制定战略的时候，很多西方企业都给我们作了榜样，和我们接触最多的是Intel和微软。我们认为这两间公司最成功的地方是公司战略设计的成功。
目标
柳传志在1997年就确定了联想的长远目标，即联想在2010年之前以一个高技术企业的形象进入美国《FORTUNE》（财富）杂志评比的世界500强企业之中。
几个阶段
联想又把这个大的目标分为三步走。第一步是到2000年，完成经营额30亿美元，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。第二步是在2005年左右，完成100亿美元的经营额，接近世界500强企业中的最后一家。第三步是进入500强之列。
为了实现2000年30亿美元营业额的目标，柳传志将重点业务领域放在国内市场，以销售和技术为武器进行突破。他把各个业务领域比喻为“战区”，如“第一个战区”就是国内的微机市场。
第一个方面是国内PC机市场。在这个领域由于PC机的主要技术性能被Intel的CPU和微软的Windows操作系统所框住，IBM、COMPAQ这些世界级的公司暂时无法有大的发挥。而在次要的技术性能上，联想凭借其对中国用户特殊需求的掌握，和他们相比各有所长；在质量上我们严格执行IS09000的操作规程，和他们相差无几；在成本上我们充分发挥优势，较他们为低；在中国市场的服务网络更是我们的优势。因此，在这个领域从1994年下半年到现在（1997年），我们和世界级公司的竞争取得了阶段性胜利。如果我们认真总结经验教训，扬长避短，小心应战的话，后几年我们的战果将继续扩大。联想微机事业部1996年完成营业额2 4亿美元，2000年要求完成10亿美元。
战略线路
柳传志认为，制定战略目标后，就要寻找实现战略目标的战略路线。
以联想制定并实现的1996年到2000年的5条路线为例，第一条是坚持信息产业领域内的多元化发展。我们定了一个长期发展的远景以后，首先要做的事情都是能使我们长本事的事情。1993年~1995年，中国掀起了房地产的风潮，当时几乎所有的公司都往里钻。我们几次开会，分析以后认为坚决不能做这个事情。一次有可能做好，两次以后很可能栽下去了，除非对它进行了专门的研究，而我们主要研究的是高科技方面的事情。即使做一次挣了钱，但不长本事，干脆就不做这件事情。后来有几家中关村著名的大公司都在房地产上栽了大跟头，引起了很多的矛盾，联想则避开了灾难。
第二条是国际国内同时发展，以国内市场为主。计算机领域在1992年以前是一个相当封闭的领域，关税极高，要有批文，外国企业的机器进不到中国来。1992年国家把批文取消了，大大减低了关税，实际上那个时候中国在PC领域就相当于加入了WTO。1993年打开这个门以后，中国的计算机行业受到了极大的冲击，几家老的计算机企业如长城、浪潮、东海、联想都被打得溃不成军，一塌糊涂。联想成立十几年来没有完不成任务的，那一年就没完成，我也急得大病一场，在医院里住了3个月。这时候我们进行了认真的分析，到底中国的计算机企业能不能跟外国公司打这一仗，打不了干脆做代理。资金优势、管理优势、技术优势、人才优势全是人家的，我们的优势就是本土优势。于是我们重新整合了队伍，把以前整个的架构打乱，研究怎么去体现这个优势，并选择了一个最有能力的年轻人杨元庆来担任这个部门的负责人。1994年以后，联想在计算机方面的营业额和产量基本上每年以100%的速度增长，到1996年开始占据中国第一的位置。
第三条是走贸、工、技的道路。这一条社会上争议很大，我们受到了不少的批评，一些有科学背景的老（科学院）院士认为我们不重视技术。其实我们是非不为也，实不能也。不做贸易怎么生存，哪有钱来发展？通过贸易我们还学会了市场推广、企业管理等。
第四条是积极发展产品技术，以此为基础逼近核心技术。掌握了核心技术，利润就不是3%、5%，像毛巾拧水一样了。目标就在对岸，但我们过不了河，所以我这个战略路线里面强调的全是一些造桥和过河的方法。
第五条就是充分利用股市集资作为实现2000年中期目标的融资手段。这里面学问也挺大。1994年香港联想上市时，我们选了一家财务顾问，不怎么样，使得我对此一头雾水。后来我们受到汇丰银行一个投资部的总经理和现在我们的财务顾问高盛公司的指导，才豁然开朗。第一，想在股市融资就应老老实实把业绩做好，很多公司炒来炒去是绝对做不好的。第二，业绩方面要有较高的透明度。一般的香港企业是半年宣布一次业绩，我们是3个月宣布一次业绩。宣布业绩的时候股东会提各种各样他觉得很难回答的问题。我却每年一至两次到欧洲、美国挨家介绍，回答他们各种各样的问题，让股东能够信得过我们。
实施步骤
制定了5条路线，接下来就是实施步骤。就是把长期目标分拆成今年要定什么目标，这个季度要定什么目标，为了实现这个目标要做哪些铺垫工作。1996年联想翻身，PC机连续4次大幅度降价，远远甩开了国外的企业，抢占了市场份额，变成了中国市场价格的领导者。我们选择价格作为突破口，是因为其他方面很难超过别人。电脑最主要的成本是在几个重要部件上——CPU、硬盘、存储器。由
于技术的不断发展，这三块每年都会大幅度降价，联想1995年大亏，实际上也是库存积压的问题。我们详细分析了影响库存的原因，研究怎么缩短订货周期、生产周期，怎么使得销售流畅，怎么扩大市场，把这些一个一个进行演练，演练成功了就对外宣布降价。战术步骤是要进行演习的。
调整方向
调整更重要，很少有定的目标一下就能达到的，一定要调整。我们在制定战略的时候，前面好像是草地、泥潭，要小心翼翼、反复琢磨、仔细观察，然后轻手轻脚地在上面走。走实了，是黄土地了，撒腿就跑。制定战略的过程是非常小心的过程。动起来要快，调整是动起来以后的事。
“带队伍”要做好3件事：一是如何充分调动员工的积极性；二是如何提高员工能力；三是如何使员工队伍有序、协调、效率高，这些就是组织、架构和规章制度要解决的事。
说到做到，要从规章制度上体现出来。联想以前有一个天条，就是不许谋取额外利益，为此我们进行了坚决斗争，使得公司保持了一个良好的风气。从1990年到现在共有5个年轻人被送到了检察院。几万块钱算什么？但在联想就是不行，发现了就要往检察院送。联想还有一个小规定，开会迟到要罚站。你迟到了，就站一分钟。这是1989年制定的，头一次罚站的是我的一个老上级，但还是让他站了一分钟。我自己也被罚了3次，才3次，是很了不起了，我参加了这么多会议，天灾人祸的事情很多。
激励方面的核心是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是我们最高的愿望。如果大家没有一个共同的利益，每个人都以己为本，就不成一个企业了。这一点我们叫人模子，不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可修改，但进来之后就要按这个做。
最后就是领军人物和骨干队伍的培养，这是最重要的。第一把手有点像阿拉伯数字的“1”，后面跟一个0就是10，跟两个0就是100，三个0就是1000。这些“0”虽然也很重要，但没有前面的“1”就什么都没有。我们对领军人物有“德”和“才”两点要求。“德”就是要把企业的利益放在最高地位；“才”就是一定是个学习型的人。要善于总结，善于学习，善于把理论的东西拿去实践，善于把实践加以总结。企业里有的人工作积极性很高，但却没法重用，因为他总是把自己做的八分事看成十分，把别人做的八分事看成六分，这也是不善于总结。企业要不停地开各种研讨会，办各种各样的沙龙，让大家总结出规律性的东西，
这一点极其重要。联想经常开这种研讨会，定下一个主讲人，而后小组讨论，每个小组都要派人上来讲对问题的看法。
2024年2月13日发(作者：车山菡)
柳传志认为，联想集团之所以成功，凭借的是管理。这个管理是个大管理的概念，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
“建班子”包括三件事：一是群策群力，不依靠企业领导人一个人的智慧；二是提高管理者的威信；三就是对企业最高领导人作出一定的制约。
“定战略”的主要内容是：如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行。 柳传志把制定战略分为以下几个步骤：（1）确定长远目标；（2）决定大致分几个阶段；（3）当前最近的目标是什么；（4）选什么道路去到达；（5）行进之中要不要考虑调整方向。
“带队伍”要做好3件事：一是如何充分调动员工的积极性；二是如何提高员工能力；三是如何使员工队伍有序、协调、效率高，这些就是组织、架构和规章制度要解决的事。
“建班子”包括三件事：一是群策群力，不依靠企业领导人一个人的智慧；二是提高管理者的威信；三就是对企业最高领导人作出一定的制约。
柳传志认为，企业有了一个好的领导班子，才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约。
一个企业到了成千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。只有一个人领导的话，领导出差了，原来制定的东西马上就会走样。好一点的结果是阳奉阴违，坏的结果就是完全不照着做。因此，领导如果真的要树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实现的话，就要有一个班子，有了班子以后，才能群策群力。对于班子，还有很重要的一点，就是对班子中的第一把手要有制约，没有制约是无论如何不行的。毛主席是一个哲人了，他不被制约依然会犯“文化大革命”的错误，所以像我们这些普通人就更要有制约。
柳传志认为，只有充分调动领导班子成员的积极性，才能促进企业的发展，那么如何才能做到这点呢？
首先必须让班子成员明白他和整个战局的关系，还要讲清这件事情做好会怎么样，做不好又会有什么后果，这对他的积极性就有了初步的调动。第二是凭什么
说你做好了或做坏了，凭什么给你这种奖励或惩罚。如果这是规定好的，不是人为临时定的，积极性就会得到更大程度的调动。香港联想曾经有位总经理，分红权、认股证、期权都在他口袋里面，到时候再宣布他要给谁多少。今天看来他给人家的东西并不少，但是没有人感谢他，没有人真心被这个调动积极性。第三是这个规则应是被承认的，是班子研究过的，这时积极性会得到更充分的调动。联想高层的班子是主发动机，下面各层的班子都是小发动机，而不是一些没有动力的齿轮。上上下下都在动，而且动得非常协调，感觉就非常好了。
建班子通常会遇到一些难题。比如，班子成员不合格的时候怎么办？班子里有分歧怎么办？班子的整体素质怎么提高？柳传志认为：
第一个难题是进了班子后不称职怎么把他请出去。解决这个难题要注意两点，一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主。这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去。高层领导的德，就是要以企业利益为最高利益。二是话要放在桌面上讲。第一次他有事情做得不合适，就要对他提出批评。关着门两个人说也是放在桌面上讲，不能心里明白不跟他说。话能不能放在桌面上讲，是一个班子团结和保持正气的关键。第一把手若真的把企业利益放在第一位了，就没有什么话不能公开说的。
第二个难题是重大问题有不同意见，两边的比例还差不多，怎么办？方法是先谈原则，第一把手先在私底下找到班子成员一个一个地谈话，不要谈具体的事，谈有关此事的最高原则。比如制定工资问题，要先谈定工资是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展？到底哪个先、哪个后？把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈具体问题，就好解决了。一把手用权要谨慎，当和下属意见不一致时，如果自己对这个事也没把握，而下属却言之有理，那就照他的办，但事情办完后要进行总结。做好了自己要回想一下当时我是怎么想的，而他（指下属）应该受到表扬。做不好他也要说个道理。如果把事情想清楚了，认为真正对的事情，就下决心去做而不必多做讨论。如果几次事情都做得很正确，大家今后就容易同意你了。我们公司里也有投票表决的制度，但还没用过，事情都是这么解决的，没有什么过不去的。
第三个大问题是如何提高班子成员的素质。企业刚成立，人员素质不高怎么办？这时第一把手注意要先集中、后民主。就是我定规则大家做，取得别人的信任以后，逐渐提高素质，替换班子成员，一步一步实现由班子指挥。一把手工作方式有3种：指令性方式，指导性方式，参与性方式。到了指导性的时候，下面就都
是发动机了。联想现在是处于指导性和指令性之间，要一步步来。如果你接手的是一个大公司，文化背景、员工素质都很好，就不是这样了。
“要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的。
我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：
同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；
当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；
第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”
“第二种情形很重要，不独断专行，尊重人家意见，但是要找后账。这样做会大大增加自己的势能。”
“其次，是取信于领导，取信于用户和合作者，取信于员工。说到的事情一定要做到，要不然，你就别说。联想订的指标全都不冒，联想定的指标肯定是超额完成，谁也不敢说大话。另外，公司立的规矩一定要不管不顾地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩。传了十几年了，传下来不容易，因为不断地来新人，谁信这个。”
“定战略”的主要内容是：如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行。 柳传志把制定战略分为以下几个步骤：（1）确定长远目标；（2）决定大致分几个阶段；（3）当前最近的目标是什么；（4）选什么道路去到达；（5）行进之中要不要考虑调整方向。
“联想把制定战略分为五步，其中有一步是“制定路线”，就是要达到中长期的目标到底走什么路，做什么或者不做什么。我在创办联想以前是中国科学院的一个技术人员。1984年时，中国科学院给了我20万元作为投资，我带了10个人就开办了这家公司。当时我们有两方面的困难。一方面是没有钱。我们20万元的资金才领到手不到两个月就被别人骗去了14万；另一方面，我们都是一群书呆子，既不懂市场也不懂管理。这时候我们给自己确定了一条叫做“贸工技”的发展路线，就是先学会做贸易。我们给IBM、AST、HP、TOSHIBA等做代理，通过做代理我们学会了了解市场，学会了企业管理，通过做代理我们积累了资金。
基本上学会做代理以后，我们才开发出自己的品牌，由我们自己设计和生产，这就是“工”和“技”。这条道路相对比较稳健。在学习制定战略的时候，很多西方企业都给我们作了榜样，和我们接触最多的是Intel和微软。我们认为这两间公司最成功的地方是公司战略设计的成功。
目标
柳传志在1997年就确定了联想的长远目标，即联想在2010年之前以一个高技术企业的形象进入美国《FORTUNE》（财富）杂志评比的世界500强企业之中。
几个阶段
联想又把这个大的目标分为三步走。第一步是到2000年，完成经营额30亿美元，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。第二步是在2005年左右，完成100亿美元的经营额，接近世界500强企业中的最后一家。第三步是进入500强之列。
为了实现2000年30亿美元营业额的目标，柳传志将重点业务领域放在国内市场，以销售和技术为武器进行突破。他把各个业务领域比喻为“战区”，如“第一个战区”就是国内的微机市场。
第一个方面是国内PC机市场。在这个领域由于PC机的主要技术性能被Intel的CPU和微软的Windows操作系统所框住，IBM、COMPAQ这些世界级的公司暂时无法有大的发挥。而在次要的技术性能上，联想凭借其对中国用户特殊需求的掌握，和他们相比各有所长；在质量上我们严格执行IS09000的操作规程，和他们相差无几；在成本上我们充分发挥优势，较他们为低；在中国市场的服务网络更是我们的优势。因此，在这个领域从1994年下半年到现在（1997年），我们和世界级公司的竞争取得了阶段性胜利。如果我们认真总结经验教训，扬长避短，小心应战的话，后几年我们的战果将继续扩大。联想微机事业部1996年完成营业额2 4亿美元，2000年要求完成10亿美元。
战略线路
柳传志认为，制定战略目标后，就要寻找实现战略目标的战略路线。
以联想制定并实现的1996年到2000年的5条路线为例，第一条是坚持信息产业领域内的多元化发展。我们定了一个长期发展的远景以后，首先要做的事情都是能使我们长本事的事情。1993年~1995年，中国掀起了房地产的风潮，当时几乎所有的公司都往里钻。我们几次开会，分析以后认为坚决不能做这个事情。一次有可能做好，两次以后很可能栽下去了，除非对它进行了专门的研究，而我们主要研究的是高科技方面的事情。即使做一次挣了钱，但不长本事，干脆就不做这件事情。后来有几家中关村著名的大公司都在房地产上栽了大跟头，引起了很多的矛盾，联想则避开了灾难。
第二条是国际国内同时发展，以国内市场为主。计算机领域在1992年以前是一个相当封闭的领域，关税极高，要有批文，外国企业的机器进不到中国来。1992年国家把批文取消了，大大减低了关税，实际上那个时候中国在PC领域就相当于加入了WTO。1993年打开这个门以后，中国的计算机行业受到了极大的冲击，几家老的计算机企业如长城、浪潮、东海、联想都被打得溃不成军，一塌糊涂。联想成立十几年来没有完不成任务的，那一年就没完成，我也急得大病一场，在医院里住了3个月。这时候我们进行了认真的分析，到底中国的计算机企业能不能跟外国公司打这一仗，打不了干脆做代理。资金优势、管理优势、技术优势、人才优势全是人家的，我们的优势就是本土优势。于是我们重新整合了队伍，把以前整个的架构打乱，研究怎么去体现这个优势，并选择了一个最有能力的年轻人杨元庆来担任这个部门的负责人。1994年以后，联想在计算机方面的营业额和产量基本上每年以100%的速度增长，到1996年开始占据中国第一的位置。
第三条是走贸、工、技的道路。这一条社会上争议很大，我们受到了不少的批评，一些有科学背景的老（科学院）院士认为我们不重视技术。其实我们是非不为也，实不能也。不做贸易怎么生存，哪有钱来发展？通过贸易我们还学会了市场推广、企业管理等。
第四条是积极发展产品技术，以此为基础逼近核心技术。掌握了核心技术，利润就不是3%、5%，像毛巾拧水一样了。目标就在对岸，但我们过不了河，所以我这个战略路线里面强调的全是一些造桥和过河的方法。
第五条就是充分利用股市集资作为实现2000年中期目标的融资手段。这里面学问也挺大。1994年香港联想上市时，我们选了一家财务顾问，不怎么样，使得我对此一头雾水。后来我们受到汇丰银行一个投资部的总经理和现在我们的财务顾问高盛公司的指导，才豁然开朗。第一，想在股市融资就应老老实实把业绩做好，很多公司炒来炒去是绝对做不好的。第二，业绩方面要有较高的透明度。一般的香港企业是半年宣布一次业绩，我们是3个月宣布一次业绩。宣布业绩的时候股东会提各种各样他觉得很难回答的问题。我却每年一至两次到欧洲、美国挨家介绍，回答他们各种各样的问题，让股东能够信得过我们。
实施步骤
制定了5条路线，接下来就是实施步骤。就是把长期目标分拆成今年要定什么目标，这个季度要定什么目标，为了实现这个目标要做哪些铺垫工作。1996年联想翻身，PC机连续4次大幅度降价，远远甩开了国外的企业，抢占了市场份额，变成了中国市场价格的领导者。我们选择价格作为突破口，是因为其他方面很难超过别人。电脑最主要的成本是在几个重要部件上——CPU、硬盘、存储器。由
于技术的不断发展，这三块每年都会大幅度降价，联想1995年大亏，实际上也是库存积压的问题。我们详细分析了影响库存的原因，研究怎么缩短订货周期、生产周期，怎么使得销售流畅，怎么扩大市场，把这些一个一个进行演练，演练成功了就对外宣布降价。战术步骤是要进行演习的。
调整方向
调整更重要，很少有定的目标一下就能达到的，一定要调整。我们在制定战略的时候，前面好像是草地、泥潭，要小心翼翼、反复琢磨、仔细观察，然后轻手轻脚地在上面走。走实了，是黄土地了，撒腿就跑。制定战略的过程是非常小心的过程。动起来要快，调整是动起来以后的事。
“带队伍”要做好3件事：一是如何充分调动员工的积极性；二是如何提高员工能力；三是如何使员工队伍有序、协调、效率高，这些就是组织、架构和规章制度要解决的事。
说到做到，要从规章制度上体现出来。联想以前有一个天条，就是不许谋取额外利益，为此我们进行了坚决斗争，使得公司保持了一个良好的风气。从1990年到现在共有5个年轻人被送到了检察院。几万块钱算什么？但在联想就是不行，发现了就要往检察院送。联想还有一个小规定，开会迟到要罚站。你迟到了，就站一分钟。这是1989年制定的，头一次罚站的是我的一个老上级，但还是让他站了一分钟。我自己也被罚了3次，才3次，是很了不起了，我参加了这么多会议，天灾人祸的事情很多。
激励方面的核心是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是我们最高的愿望。如果大家没有一个共同的利益，每个人都以己为本，就不成一个企业了。这一点我们叫人模子，不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可修改，但进来之后就要按这个做。
最后就是领军人物和骨干队伍的培养，这是最重要的。第一把手有点像阿拉伯数字的“1”，后面跟一个0就是10，跟两个0就是100，三个0就是1000。这些“0”虽然也很重要，但没有前面的“1”就什么都没有。我们对领军人物有“德”和“才”两点要求。“德”就是要把企业的利益放在最高地位；“才”就是一定是个学习型的人。要善于总结，善于学习，善于把理论的东西拿去实践，善于把实践加以总结。企业里有的人工作积极性很高，但却没法重用，因为他总是把自己做的八分事看成十分，把别人做的八分事看成六分，这也是不善于总结。企业要不停地开各种研讨会，办各种各样的沙龙，让大家总结出规律性的东西，
这一点极其重要。联想经常开这种研讨会，定下一个主讲人，而后小组讨论，每个小组都要派人上来讲对问题的看法。