2024年2月13日发(作者：余施诗)
联想员工的《联想不是家》及柳传志对《联想不是家》的回复
D
业绩，我也会对领导说谢谢，不再会感伤。
杨元庆说，希望这一次调整给联想带来10年的好运气，但回想上一次战略调整，也就
是在2001年11月1日，不禁让人对这句话产生怀疑。怀疑归怀疑，事情还是要做的。生
活还要继续。
——怀念和我一起共事的众多同事们！
柳传志对《公司不是家》的回应
一名联想员工写的《公司不是家》的文章登在网上，委婉哀怨，记载的是他的真实感
受。我看了以后，心里很难过。在裁下去的员工中，有一些是我当年直接指挥过的老
员工，他们谁都没有打电话给我，在默默地接受一切，这让我心中更加产生歉意。我
想这其中的更多员工是元庆的直接下属，他的心情一定更胜过我许多。
我在想，一个企业应该遵循的最根本原则就是发展，只有发展才能做到为股东、为员
工、为社会几个方面负责；而从发展的角度出发，企业就必须上进，内部就必须引进
竞争机制。员工在联想既要有感到温馨的一面，更会有奋勇争先而感到压力的另一
面，因此不能把企业当成一个真正意义上的家是必然的。在家里，子女可以有各种缺
点，犯各种错误，父母最终都是宽容的。企业则不可能是这样的。
在《公司不是家》这篇文章里，提到了战略性调整是由于领导的错，却要普通员工负
责任的问题。我看到这个观点时，停下来作了思考。我想，他说的是对的。这次，有
一部分员工被裁和领导的决策失误有关，和战略制定的失误是有关的。这是非常沉痛
的事。所以，我们应该向因此而被裁的员工诚恳地说“对不起”。但是我，作为董事
长，以企业发展为根本追求，我应该要求杨元庆他们怎样工作呢 一种做法是尽量小心
谨慎，避免受损失；一种是要求突破、创新，就一定会犯错误。我们是在一种很困难
的情况下打仗，在方方面面都和外国企业有相当大差距的情况下做的，但是我们必须
去争，去抢；去拼!我们必须在毫无经验的情况下进入新的领域，投入人力、物力去尝
试，由于我们看不清方向，由于我们没有掌握好方法，我们会被碰得头破血流，付出
惨重代价。
在我直接负责的十几年中，不知犯了多少错误，付出了多大代价， 只不过领导宽
容，没有跟我算账罢了。在惠阳联想工厂的马路对面，有40万平方米的土地，至今闲
置，价值6000万，是1997年前后联想买的。当时我拍板准备发展制造业，由于后来要
全力支持别的业务，我把它停了。1998年联想全年的利润也就两三个亿，6 000万是多
大的分量啊。负责组织这项工作的同事也都全部
调整，也有一些因此就离开了联想。从1988年联想向海外出击起，分分合合多少
次，在这些整合中，我已经说不清有多少支队伍离开了联想。说来惭愧，由于我作为
主要负责人的失误，可能会改变一些人一生的命运。
当我想起这些事情的时候，我会问自己，我应该怎么办 今天同样遇到了这样的情
况。我要回答的问题是我应该怎么样要求杨元庆 我对元庆说的只能是：一、牢记你的
目标，牢记你的责任，进取、创新、突破!此外没有别的出路；二、要爱惜资源，特别
要爱惜员工，牢牢记住以人为本； 三、去打仗，十仗中胜七仗就是优秀的指挥官!
我很抱歉地对《公司不是家》的作者说，我们考虑问题的角度不同。元庆只能从企业
发展的角度，从大局的角度看问题，这才是最根本的以人为本，最根本的为员工负
责。如果元庆真的用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长
之中，完全无法发展，中国就会失去联想。因此企业前进的主旋律只能是战鼓，是激
昂。
以元庆为代表的联想高层领导承受着巨大的压力。员工们说：“我们把生命中最好的时
光交给你们了，带好我们，不要走错，”股东们更是不停地在说：“发展!利润!增长!”
同行则是要抓住每一个机会，给我们以致命的打击，在这无休止的竞技场上，稍有不
慎就会鼻青脸肿，头破血流。我是过来人，我知道个中滋味。因此我们——股东们，员
工们，对他们——企业管理的直接负责人，要严格要求，要批评，要提意见；同时也要
鼓掌，要呐喊，要叫好!我们上下一心，精诚团结，打胜仗，我们不骄不躁；打了败
仗，我们互相鼓励，依然战歌嘹亮，这才是我们，这才是真正的斯巴达克方阵!
2024年2月13日发(作者：余施诗)
联想员工的《联想不是家》及柳传志对《联想不是家》的回复
D
业绩，我也会对领导说谢谢，不再会感伤。
杨元庆说，希望这一次调整给联想带来10年的好运气，但回想上一次战略调整，也就
是在2001年11月1日，不禁让人对这句话产生怀疑。怀疑归怀疑，事情还是要做的。生
活还要继续。
——怀念和我一起共事的众多同事们！
柳传志对《公司不是家》的回应
一名联想员工写的《公司不是家》的文章登在网上，委婉哀怨，记载的是他的真实感
受。我看了以后，心里很难过。在裁下去的员工中，有一些是我当年直接指挥过的老
员工，他们谁都没有打电话给我，在默默地接受一切，这让我心中更加产生歉意。我
想这其中的更多员工是元庆的直接下属，他的心情一定更胜过我许多。
我在想，一个企业应该遵循的最根本原则就是发展，只有发展才能做到为股东、为员
工、为社会几个方面负责；而从发展的角度出发，企业就必须上进，内部就必须引进
竞争机制。员工在联想既要有感到温馨的一面，更会有奋勇争先而感到压力的另一
面，因此不能把企业当成一个真正意义上的家是必然的。在家里，子女可以有各种缺
点，犯各种错误，父母最终都是宽容的。企业则不可能是这样的。
在《公司不是家》这篇文章里，提到了战略性调整是由于领导的错，却要普通员工负
责任的问题。我看到这个观点时，停下来作了思考。我想，他说的是对的。这次，有
一部分员工被裁和领导的决策失误有关，和战略制定的失误是有关的。这是非常沉痛
的事。所以，我们应该向因此而被裁的员工诚恳地说“对不起”。但是我，作为董事
长，以企业发展为根本追求，我应该要求杨元庆他们怎样工作呢 一种做法是尽量小心
谨慎，避免受损失；一种是要求突破、创新，就一定会犯错误。我们是在一种很困难
的情况下打仗，在方方面面都和外国企业有相当大差距的情况下做的，但是我们必须
去争，去抢；去拼!我们必须在毫无经验的情况下进入新的领域，投入人力、物力去尝
试，由于我们看不清方向，由于我们没有掌握好方法，我们会被碰得头破血流，付出
惨重代价。
在我直接负责的十几年中，不知犯了多少错误，付出了多大代价， 只不过领导宽
容，没有跟我算账罢了。在惠阳联想工厂的马路对面，有40万平方米的土地，至今闲
置，价值6000万，是1997年前后联想买的。当时我拍板准备发展制造业，由于后来要
全力支持别的业务，我把它停了。1998年联想全年的利润也就两三个亿，6 000万是多
大的分量啊。负责组织这项工作的同事也都全部
调整，也有一些因此就离开了联想。从1988年联想向海外出击起，分分合合多少
次，在这些整合中，我已经说不清有多少支队伍离开了联想。说来惭愧，由于我作为
主要负责人的失误，可能会改变一些人一生的命运。
当我想起这些事情的时候，我会问自己，我应该怎么办 今天同样遇到了这样的情
况。我要回答的问题是我应该怎么样要求杨元庆 我对元庆说的只能是：一、牢记你的
目标，牢记你的责任，进取、创新、突破!此外没有别的出路；二、要爱惜资源，特别
要爱惜员工，牢牢记住以人为本； 三、去打仗，十仗中胜七仗就是优秀的指挥官!
我很抱歉地对《公司不是家》的作者说，我们考虑问题的角度不同。元庆只能从企业
发展的角度，从大局的角度看问题，这才是最根本的以人为本，最根本的为员工负
责。如果元庆真的用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长
之中，完全无法发展，中国就会失去联想。因此企业前进的主旋律只能是战鼓，是激
昂。
以元庆为代表的联想高层领导承受着巨大的压力。员工们说：“我们把生命中最好的时
光交给你们了，带好我们，不要走错，”股东们更是不停地在说：“发展!利润!增长!”
同行则是要抓住每一个机会，给我们以致命的打击，在这无休止的竞技场上，稍有不
慎就会鼻青脸肿，头破血流。我是过来人，我知道个中滋味。因此我们——股东们，员
工们，对他们——企业管理的直接负责人，要严格要求，要批评，要提意见；同时也要
鼓掌，要呐喊，要叫好!我们上下一心，精诚团结，打胜仗，我们不骄不躁；打了败
仗，我们互相鼓励，依然战歌嘹亮，这才是我们，这才是真正的斯巴达克方阵!