2024年2月19日发(作者：别卉)
摩托罗拉（中国）公司的供应链管理
摩托罗拉在中国
摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，生产寻呼机、手机、对讲机、无线通信设备、半导体、汽车电子等，产品销售到中国和世界市场，现在大陆有1家独资企业，1家控股公司，8家合资企业，全国设立24家分公司，共有员工13,000多人。目前，摩托罗拉公司总投资额为285亿元人民币，是中国电子领域最大的外商投资企业、美国在华最大的投资商和中国最成功的外商投资企业之一。2001年在中国的销售额为407亿元人民币。
摩托罗拉在中国始终贯彻以“双赢”为精髓的发展战略，提出“以中国为家，扎根中国”的理念，得到了中国政府和人民的支持。经过十五年的发展，摩托罗拉在中国取得了巨大的成功，已经成为一个家喻户晓的著名品牌。摩托罗拉公司自进入中国以来，在投资与技术转让、管理本土化、配套产品国产化、合资与合作四大发展战略的指导下,不断取得辉煌的成绩。
2001年，摩托罗拉公司继续在华取得了非凡的业绩，销售总额达到49亿美元，在无线通信系统方面获得了中国联通CDMA最大合同，同中国移动和中国联通等运营商签订了14.4亿美元的CDMA、GSM、GPRS网络建设和扩容合同。由于推出系列GSM、GPRS和CDMA手机，摩托罗拉公司在华已经连续三年保持了市场份额第一的位置。根据对外经贸部的统计，摩托罗拉中国公司以优异业绩取代九连冠的上海大众，荣登“在华外企500强之首”。
配套产品国产化作为摩托罗拉在华发展的一个重要原则，对摩托罗拉在华供应链管理的成功实施奠定了重要基础。摩托罗拉籍此加强与中国企业的合作，选择本地供应商，并且帮助它们改进管理，提高效率和改善质量控制系统。2001年，摩托罗拉的本地采购金额为133亿元人民币，其中包括摩托罗拉海外机构从中国采购的33亿元，远远走在其它外商的前列。目前，摩托罗拉在中国共有700家直接和间接供应商。
摩托罗拉的核心业务及业务外包
2001年摩托罗拉首次出现年度亏损，但在中国市场，摩托罗拉却保持着强劲的增长势头，增长达40％，占去了摩托罗拉全球销售额的28％。而且这个比例还在不断加大，预计将比去年增加25％，中国已经成为摩托罗拉最大的市场。摩托罗拉在中国已经确定的核心业务除了手机外，还包括服务供应商基础设施、半导体、宽带设备以及商业和公共安全网络。
2002摩托罗拉继续实行削减成本的计划，公司今年的核心业务主要集中这5大块市场上。在继续投资技术领域的同时，为了使公司尽早实现赢利的目标，摩托罗拉2002年将继续通过裁员、完善管理、外包等措施来削减成本。今年，摩托罗拉宣布其独有的一些手机核心技术可对市场出售。有分析家认为摩托罗拉放弃对某些手机技术的独享为其进一步外包手机生产扫清了道路，由于这些技术的市场化，摩托罗拉可能把手机生产交给专业的制造商以降低成本。目前摩托罗拉有20%的手机是由合约生产商出产的，如今年在中国市场上卖得很火的T189就是由上海大霸电子“全套”承包。摩托罗拉定位中低端市场的“心语”系列大都是外包生产，而这次的技术转让将可能使2.5代和3代的摩托罗拉手机也走上外包之路。
摩托罗拉协同式数字供应链管理
供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，尤其是在业务外包思想的指导下，强调核心企业通过和供应链中上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强-强联合的方式，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到“共赢（Win-win）”。作为世界著名的通信企业，摩托罗拉充分利用信息技术，加强供应链上下游企业的协同运作。摩托罗拉在供应链管理上不断创新，使得摩托罗拉今天在全球采用的协同式数字供应链管理取得了巨大的成功。摩托罗拉公司自1987年进入中国以来，不断取得辉煌的成就，这与其在公司战略的指导下不断加强和完善协同式数字供应链管理是分不开的。
图1为摩托罗拉协同式数字供应链管理结构示意图。
原材料供应商零部件供应商OEMMOT分销/零售商用户E-Hub物资流信息流和资金流产品和客户管理
图1 摩托罗拉协同式数字供应链管理结构示意图
由于供应链是由独立的企业为达到共同赢利的目的组成的战略联盟，各企业均以自身的利润最大化为目的，组织之间有可能存在目标冲突，因此统一协调不同的利益主体就成为供应链管理的目标之一。而且，供应链上的各企业地理分布不像纵向一体化时那样集中，这也会增加供应链的运作成本，降低供应链的效率。为解决这些问题，必须加强供应链企业的信息沟通，实现整个供应链管理的一体化。这就需要把先进的管理理念、管理方法和现代信息技术紧密结合起来，以先进的信息、网络技术为依托，改善供应链的性能，实现集成化、系统化的供应链管理。协同式数字供应链管理是一种集成式供应链管理，就是要协调供应链各节点之间的冲突，以信息技术为基础，改善供应链的性能。
因此，现代供应链管理中，建立供应链企业合作关系，达到各节点企业协同运作是核心，运用数字化信息技术是供应链管理顺利进行的前提和基础。以下将对摩托罗拉在华企业合作和及其数字化信息平台的建设进行介绍和分析。
与供应商合作
供应链管理环境下，摩托罗拉在供应商的选择和保留方面制定了一系列详细的内部控制标准：
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摩托罗拉公司在选择供应商时，必须按事业总部/集团政策制定供应商选择资格确认的程序，并经过批准。事业总部/集团政策必须明确，选择供应商过程涉及采购，工程设计和制造，质量保障，财务与销售等方面。选择供应商不得只由采购部门或采购人员负责。选择和确认供应商资格的责任必须与付款和会计业务划分开。
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选择和确认供应商过程中所有标准必须形成文件并妥善保管。选择/证明资格确认标准包括：供应商现场进行观察；供应商的技术能力；评价供应商现行的质量管理规划，其中包括残次品自动检查的过程控制，质量管理报告及记录保管是否完善；按时交货记录；供应商潜在的人力或能力的局限性；评价供应商的成本结构和未来成本预测/降低的合理性；供应商对工程协助的接受能力；供应商设施地点与摩托罗拉本地工厂的距离；供应商的财务稳定性。
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必须按照事业总部/集团的政策制定供应商名录/数据库并经过批准。至少每年要对供应商名录/数据库进行审查，更新并删除不常用的供应商。供应商选择过程和财务验证一经完成，应将供应商补入供应商名录/数据库。
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如果根据取得货源政策决定使用独家或单一供应渠道提供一种产品或商品，必须按事业总部/集团的政策编制书面文件，说明其原因，该文件需经批准并妥善保存。如果某供应渠道的中断可能对一项业务或摩托罗拉产生重大的消极影响，必须制定中断准备计划，编制成文字并经过批准，
以保证在紧急情况时有充足的材料供应。业务中断准备计划应包括材料和安装。独家供应指某种材料/产品只能从唯一的一家供应商那里购进。当有几家供应商能够提供产品或材料但仅使用其中的一家时，则属于单一渠道。
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必须按照事业总部/集团的政策定期监测供应商以保证实际绩效与预期相符。绩效报告可包括：按时交货的百分比；货物的准确性；产品质量；与前一年或公式/目标成本相比的实际成本。根据标准，扶持并选拔供应商。
摩托罗拉（中国）电子有限公司严格遵守选择和保留供应商的内部控制标准，并根据中国企业的具体情况，依据标准在中国境内扶持并选拔供应商。
例如，2001年6月18日，摩托罗拉（中国）电子有限公司向天津力神电池股份有限公司颁发了“合格供应商”证书。天津力神电池股份有限公司是国家计委立项,信息产业部和天津市政府重点支持的锂电池生产企业。从2000年8月至今，在摩托罗拉管理层的大力支持下，经过摩托罗拉工程师们的辛苦努力，对力神公司的员工、经理、工程技术人员进行了系统的管理和培训，按照摩托罗拉的质量标准，对力神产品的质量、工艺、流程进行严格的审核和考察，帮助力神提高产品的质量水平、稳定性和管理水平.经过双方的共同努力，经过10个月的时间，力神通过了摩托罗拉的质量体系的审核，成为摩托罗拉的"合格供应商"。一般情况下，成为跨国公司产品供应商的认证过程至少需要1年半到2年的时间，而摩托罗拉对力神的认证只用了10个月，充分体现了摩托罗拉扶持国有企业，推行“配套国产化”的决心和能力。这是双方共同努力的结果。
摩托罗拉的本土化战略与配套产品国产化战略是摩托罗拉（中国）公司供应链企业合作关系的充分体现。下面，我们将借助实例对此进行具体分析。
摩托罗拉公司强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系，在华一贯积极推行“配套国产化”的策略，大力在华采购产品。2000年，摩托罗拉在中国采购额为8.68亿美元，比1999年增加58%。与此同时，摩托罗拉的境外机构也从中国采购了价值5.2亿美元的零部件。两项相加，2000年摩托罗拉从中国采购了将近14亿美元的产品。2001年，摩托罗拉的本地采购金额为133亿元人民币，其中包括摩托罗拉海外机构从中国采购的33亿元，远远走在其它外商的前列。目前，摩托罗拉在中国共有700家直接和间接供应商，为摩托罗拉提供半导体器件、集成电路框架、微型马达、液晶显示器和多层制电路板等零部件产品。2002年，摩托罗拉在中国配套产品平均国产化比例达到69%。强有力的本地化供应商的支持是摩托罗拉（中国）中国电子有限公司成功的原因之一。以本土化与配套产品国产化战略为指导，摩托罗拉公司与供应商之间是建立了一种长期相互信赖的合作关系。
配套产品国产化，从中国国内获取高质量的零部件，不仅是摩托罗拉对中国的承诺，也是摩托罗拉的发展战略。在1992年摩托罗拉在中国建立其生产制造工厂时，公司就决心与中国最有前途的零部件供应厂商建立密切的合作伙伴关系，并支持它们的发展。摩托罗拉希望使中国成为世界零部件供应基地。
配套产品国产化主要表现是在摩托罗拉产品中不断增加由当地生产的零部件比例。摩托罗拉经过数年的努力，目前从国内获取零部件的比例，大大超过了公司最初的目标。2000年摩托罗拉产品平均国产化率达到65%。国内采购直接材料的金额为8.68亿美元，比1999年增长58%。2002年摩托罗拉产品平均国产化率达到69%。摩托罗拉不仅在当地购买材料以支持自身在中国的发展，并且还帮助其当地供应商向摩托罗拉在海外的其他生产厂出口零部件和材料。2000年49家企业为摩托罗拉公司提供出口元件，出口金额达5.2亿美元。
配套产品国产化是一种互利的战略。首先，对于摩托罗拉来说这是明智之举。摩托罗拉对配套产品国产化进行大量投资，原因很多，最重要的是因为它在经济上是明智之举。当地选用的材料价格合理，这意味着生产成本降低，用户得利。配套产品国产化还缩短了摩托罗拉的生产周期，提高了生产效率和质量。从国内定购零部件使摩托罗拉与附近的合作伙伴进行合作，使沟通和双向反馈更加便利。摩托罗拉到2000年为止在中国的总投资已逾285亿元人民币。
其次，对于中国来说，配套产品国产化对中国经济和技术发展大有裨益。摩托罗拉通过推动配套产品国产化给许多国有企业注入了新的活力，使它们扭亏为盈。中国的供应商称赞摩托罗拉给它们的工厂带来了稳定和成长，使许多工人也获得更多的经济收入。中国政府一直支持摩托罗拉帮助本地公司和社区，并
为它们注入经济活力而努力。
摩托罗拉的本土化战略，更是其在华建立牢固的供应链企业合作的前提和保证。
摩托罗拉在中国的每一项投资都有一个战略性的本土化计划，旨在与中国供应厂商共同努力，使产品达到摩托罗拉严格的质量标准和效能。但是，摩托罗拉的战略远远不止于此，摩托罗拉还对许多供应厂商进行技术帮助和培训。
摩托罗拉在本土化战略指导下，在增强与供应商合作关系，加强供应商管理方面作了以下具体工作：
1.与当地供应厂商建立密切的合作关系，帮助他们提高制造高技术产品的能力。
摩托罗拉与那些有能力生产达到摩托罗拉高质量标准的供应厂商建立合作关系，包括制定设备升级计划，建立质量控制系统和提高管理水平。
1997年3月，河北冀雅电子有限公司研制生产的超扭曲向列液晶显示屏(STNLCD)正式通过摩托罗拉寻呼产品事业部质量认证，并正式成为摩托罗拉在中国的第一家液晶显示屏供应商。自1996年开始合作起，摩托罗拉就按照“全力扶持供应商，加速产品国产化”的战略，派出包括新加坡专家在内的技术攻关小组和冀雅的工程技术人员共同摸索及优化工艺参数，并带来了先进的质量管理经验，经过数月的努力终获成功。1997年7月起，冀雅公司开始为摩托罗拉公司的天津工厂、新加坡工厂和都柏林工厂批量供货。
2.给予本地供应商技术和管理方面的培训。
摩托罗拉还投入资金，对它的供应厂商进行技术和管理培训，为每个重要的供应厂商制定有针对性的培训计划。在此过程中，摩托罗拉动用了它在北京和天津以及在世界其他地方的培训力量。摩托罗拉为供应商提供的主要培训课程：(1)永无止境的质量追求及规范化的质量管理制度；(2)“顾客完全满意”（TCS）精神及相关活动所形成的企业文化氛围；(3)多层次、多方位的质量控制方法。
摩托罗拉在对供应商的培训中引进TCS文化，带动供应商提高质量意识。顾客完全满意就是把顾客放在经营的中心位置，以顾客的需求引导你的决策；从顾客角度而言，经营企业的唯一目的是满足顾客的需要并使顾客完全满意。谈到作为摩托罗拉的国内供应商的深刻印象，许多企业都不约而同地盛赞摩托罗拉对它们进行的质量体系和完全满TCS企业文化的培训。
浙江水晶电子集团公司在成为摩托罗拉的国内配套企业以后深有感触。自1996年合作以来，通过建立精诚合作关系，不断的交流和开发，稳定了浙江水晶电子集团作为摩托罗拉国内的一流晶片供货渠道。而摩托罗拉为了提高该公司的产品档次，又提供了一套先进的生产管理经验。在1997年度，该公司派技术人员参加了摩托罗拉大学为供应商安排的系统培训，接受TCS课程的培训。经过学习摩托罗拉的质量控制系统，浙江水晶电子集团生产的晶片总优良率达到99.7%。当年该集团就实现销售收入1.37亿元，出口创汇1058万美元。
摩托罗拉还组织供应厂商“顾客完全满意”比赛，促进供应商巩固培训成果。1997年下半年冀雅公司在摩托罗拉组织的代表供应商“顾客完全满意”比赛中，力克群雄，分别获得中国区、亚洲区及全球比赛的三个金奖。
3.摩托罗拉还促进当地供应商与国外世界一流厂商的合资合作。
摩托罗拉一直努力促进国外的一流供应厂商同国内极具潜力的供应商建立合资公司。摩托罗拉以招商方式帮助国外供应商进一步了解中国市场并向它们推荐中国的零部件供应厂商，成立合资企业，为合作双方带来了高技术和高效益。
天津光电通讯公司是一家具有近50年历史的光通讯端机及元器件的国家大型企业。1997年2月开始，摩托罗拉手机厂通过不懈努力，促成了它和一家外商合作，成立了天津津亚电子有限公司。成立后半年内公司效益快速提升，销售超过400万元人民币。随后手机厂多次派员帮助完善系统，指导操作、规范标准，到97年底该公司职工人数比成立初期翻了两番，销售总额达到1100万元，职工收入也翻了一番。2000年度，该公司销售额突破1.5亿元大关。
摩托罗拉推行的独特的资源本土化战略，取得了巨大的成果：
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大大改进了国内供应厂商的技术水平和质量水平
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提高了供应厂商的管理和技术知识
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为当地供应商注入新的活力
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促使国外供应厂商与当地最好的供应厂商建立合资企业，并谋求共同发展
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帮助中国发展电子基础工业
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节省外汇及创汇。
与代理商合作
作为摩托罗拉在中国的五大核心业务之一，摩托罗拉的手机生产及销售一直是在中国手机市场上名列前茅。摩托罗拉在国内的手机销售市场运行情况可用图2来表示。
从地域角度，可以以城市为基本单位将所有摩托罗拉的手机市场分成为一二级城市和三四级城市两大类。一般来讲，一级城市指四大直辖市及少数省会城市，二级城市指大部分省会城市及部分地级市，三级城市为经济不甚发达的地级市及部分县级市，其余为四级城市。一级分销商及少数二级分销商直接由摩托罗拉供货。
一二级城市
二级分销商一级分销商摩制
托造
罗商
拉
二级分销商一级分销商零售终端
零售终端
零售终端
零售终端
三四级城三四级城市
二级分销商二级分销商零售终端
零售终端
零售终端
零售终端
图2 摩托罗拉中国市场手机渠道架构
从分销商和摩托罗拉公司的关系来进行分析。摩托罗拉拥有不同系列的很多型号的产品，所以制造厂商和分销商的关系也就相应地可以从两个维度来进行分析。一个维度是区域，另一个是产品型号，如图错误！文档中没有指定样式的文字。。图中分销商4可以称为产品分销商，分销商2可以称为区域分销商。除此之外，均为区域性产品分销商。这样公司可以利用不同产品在不同区域的利润不同来调整分销商之间的利益，从而在整个商务运作中取得主动。
摩托罗拉与主要分销商保持密切的合作，摩托罗拉大学为部分主要分销商提供市场及管理方面的培训。摩托罗拉还与重点分销商联手建立授权全质量服务中心，它集移动电话换机中心、快速维修中心、配件销售、增值服务和咨询服务中心五位于一体，为摩托罗拉手机用户提供一揽子服务。摩托罗拉与分销商的合作给双方以及消费者带来了巨大的收益。
摩托罗拉供应链管理的信息技术支撑体系介绍分析
目前，国际上信息传递方式大致可以分为四种：EDI、Lan、Intranet、Internet。
国际标准化组织(ISO)将EDI定义为“将商业或行政事务处理，按照一个公认的标准，形成结构化的事务处理或信息数据格式，从计算机到计算机的数据传输”。建立基于EDI的供应链信息组织和传递模式，各企业都必须遵守统一的商业操作模式（标准），采用标准的报文形式和传输方式，目前广泛采用的是联合国贸易数据交换标准—UN/ EDI FACT 。供应商和用户（分销商、批发商）一起协商确定标准报文，首先用户（分销商、批发商）提供商品的数据结构，然后由EDI标准专业人员在UN/EDI FACT标准中选取相
关的报文、段和数据元。L A N是企业各子公司和部门的信息系统组成局域网，Intranet是在局域网基础上组建的广域网，Internet就是当今的信息高速路——万维网。
区域1
区域
1
11产品产品
22产品产品
33产品产品
4产品4产品
……
11分销商分销商
11分销商分销商
44分销商分销商
55分销商分销商
2区域2区域
22分销商分销商
22分销商分销商
44分销商分销商
22分销商分销商
22分销商分销商
区域3区域
3
33分销商分销商
434分销商分销商
44分销商分销商
55分销商分销商
……
44
分销商分销商
图错误！文档中没有指定样式的文字。 摩托罗拉中国市场手机分销架构
目前，不同企业供应链管理信息网络建立的信息传递基础不同。摩托罗拉的供应链管理系统是建立在基于以上四种信息传递基础之上的。如图4。
用户分销商InternetLanLan银行InternetEDIBeijingTianjing供应商Intranet海关第三方物流
图4 摩托罗拉（中国）公司基于EDI+Lan+Intranet+Internet的信息组织示意图
从图4中可以看出摩托罗拉采用基于EDI+Lan+Intranet+Internet的企业信息组织方式。其基本原理是先将企业各部门的信息系统组成局域网LAN，在LAN 的基础上组建企业级广域网WAN，相当于Intranet，再和其他相关的企业和单位连接。根据合作企业的实力，采用不同的连接方式，例如，与供应商、海关和第三方物流公司通过EDI，与国内分销商、银行和用户通过Internet连接。摩托罗拉通过建立企业的Extranet来实现信息共享。Extranet实际上就是企业内部Intranet的延伸，它利用现有的Internet网络，使用与Intranet同样的Internet技术和Web技术标准构成企业的外部网，使企业同合伙企业之间可以通过
授权共享部分数据库，实现信息共享的目的。
2024年2月19日发(作者：别卉)
摩托罗拉（中国）公司的供应链管理
摩托罗拉在中国
摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，生产寻呼机、手机、对讲机、无线通信设备、半导体、汽车电子等，产品销售到中国和世界市场，现在大陆有1家独资企业，1家控股公司，8家合资企业，全国设立24家分公司，共有员工13,000多人。目前，摩托罗拉公司总投资额为285亿元人民币，是中国电子领域最大的外商投资企业、美国在华最大的投资商和中国最成功的外商投资企业之一。2001年在中国的销售额为407亿元人民币。
摩托罗拉在中国始终贯彻以“双赢”为精髓的发展战略，提出“以中国为家，扎根中国”的理念，得到了中国政府和人民的支持。经过十五年的发展，摩托罗拉在中国取得了巨大的成功，已经成为一个家喻户晓的著名品牌。摩托罗拉公司自进入中国以来，在投资与技术转让、管理本土化、配套产品国产化、合资与合作四大发展战略的指导下,不断取得辉煌的成绩。
2001年，摩托罗拉公司继续在华取得了非凡的业绩，销售总额达到49亿美元，在无线通信系统方面获得了中国联通CDMA最大合同，同中国移动和中国联通等运营商签订了14.4亿美元的CDMA、GSM、GPRS网络建设和扩容合同。由于推出系列GSM、GPRS和CDMA手机，摩托罗拉公司在华已经连续三年保持了市场份额第一的位置。根据对外经贸部的统计，摩托罗拉中国公司以优异业绩取代九连冠的上海大众，荣登“在华外企500强之首”。
配套产品国产化作为摩托罗拉在华发展的一个重要原则，对摩托罗拉在华供应链管理的成功实施奠定了重要基础。摩托罗拉籍此加强与中国企业的合作，选择本地供应商，并且帮助它们改进管理，提高效率和改善质量控制系统。2001年，摩托罗拉的本地采购金额为133亿元人民币，其中包括摩托罗拉海外机构从中国采购的33亿元，远远走在其它外商的前列。目前，摩托罗拉在中国共有700家直接和间接供应商。
摩托罗拉的核心业务及业务外包
2001年摩托罗拉首次出现年度亏损，但在中国市场，摩托罗拉却保持着强劲的增长势头，增长达40％，占去了摩托罗拉全球销售额的28％。而且这个比例还在不断加大，预计将比去年增加25％，中国已经成为摩托罗拉最大的市场。摩托罗拉在中国已经确定的核心业务除了手机外，还包括服务供应商基础设施、半导体、宽带设备以及商业和公共安全网络。
2002摩托罗拉继续实行削减成本的计划，公司今年的核心业务主要集中这5大块市场上。在继续投资技术领域的同时，为了使公司尽早实现赢利的目标，摩托罗拉2002年将继续通过裁员、完善管理、外包等措施来削减成本。今年，摩托罗拉宣布其独有的一些手机核心技术可对市场出售。有分析家认为摩托罗拉放弃对某些手机技术的独享为其进一步外包手机生产扫清了道路，由于这些技术的市场化，摩托罗拉可能把手机生产交给专业的制造商以降低成本。目前摩托罗拉有20%的手机是由合约生产商出产的，如今年在中国市场上卖得很火的T189就是由上海大霸电子“全套”承包。摩托罗拉定位中低端市场的“心语”系列大都是外包生产，而这次的技术转让将可能使2.5代和3代的摩托罗拉手机也走上外包之路。
摩托罗拉协同式数字供应链管理
供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，尤其是在业务外包思想的指导下，强调核心企业通过和供应链中上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强-强联合的方式，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到“共赢（Win-win）”。作为世界著名的通信企业，摩托罗拉充分利用信息技术，加强供应链上下游企业的协同运作。摩托罗拉在供应链管理上不断创新，使得摩托罗拉今天在全球采用的协同式数字供应链管理取得了巨大的成功。摩托罗拉公司自1987年进入中国以来，不断取得辉煌的成就，这与其在公司战略的指导下不断加强和完善协同式数字供应链管理是分不开的。
图1为摩托罗拉协同式数字供应链管理结构示意图。
原材料供应商零部件供应商OEMMOT分销/零售商用户E-Hub物资流信息流和资金流产品和客户管理
图1 摩托罗拉协同式数字供应链管理结构示意图
由于供应链是由独立的企业为达到共同赢利的目的组成的战略联盟，各企业均以自身的利润最大化为目的，组织之间有可能存在目标冲突，因此统一协调不同的利益主体就成为供应链管理的目标之一。而且，供应链上的各企业地理分布不像纵向一体化时那样集中，这也会增加供应链的运作成本，降低供应链的效率。为解决这些问题，必须加强供应链企业的信息沟通，实现整个供应链管理的一体化。这就需要把先进的管理理念、管理方法和现代信息技术紧密结合起来，以先进的信息、网络技术为依托，改善供应链的性能，实现集成化、系统化的供应链管理。协同式数字供应链管理是一种集成式供应链管理，就是要协调供应链各节点之间的冲突，以信息技术为基础，改善供应链的性能。
因此，现代供应链管理中，建立供应链企业合作关系，达到各节点企业协同运作是核心，运用数字化信息技术是供应链管理顺利进行的前提和基础。以下将对摩托罗拉在华企业合作和及其数字化信息平台的建设进行介绍和分析。
与供应商合作
供应链管理环境下，摩托罗拉在供应商的选择和保留方面制定了一系列详细的内部控制标准：
z
摩托罗拉公司在选择供应商时，必须按事业总部/集团政策制定供应商选择资格确认的程序，并经过批准。事业总部/集团政策必须明确，选择供应商过程涉及采购，工程设计和制造，质量保障，财务与销售等方面。选择供应商不得只由采购部门或采购人员负责。选择和确认供应商资格的责任必须与付款和会计业务划分开。
z
选择和确认供应商过程中所有标准必须形成文件并妥善保管。选择/证明资格确认标准包括：供应商现场进行观察；供应商的技术能力；评价供应商现行的质量管理规划，其中包括残次品自动检查的过程控制，质量管理报告及记录保管是否完善；按时交货记录；供应商潜在的人力或能力的局限性；评价供应商的成本结构和未来成本预测/降低的合理性；供应商对工程协助的接受能力；供应商设施地点与摩托罗拉本地工厂的距离；供应商的财务稳定性。
z
必须按照事业总部/集团的政策制定供应商名录/数据库并经过批准。至少每年要对供应商名录/数据库进行审查，更新并删除不常用的供应商。供应商选择过程和财务验证一经完成，应将供应商补入供应商名录/数据库。
z
如果根据取得货源政策决定使用独家或单一供应渠道提供一种产品或商品，必须按事业总部/集团的政策编制书面文件，说明其原因，该文件需经批准并妥善保存。如果某供应渠道的中断可能对一项业务或摩托罗拉产生重大的消极影响，必须制定中断准备计划，编制成文字并经过批准，
以保证在紧急情况时有充足的材料供应。业务中断准备计划应包括材料和安装。独家供应指某种材料/产品只能从唯一的一家供应商那里购进。当有几家供应商能够提供产品或材料但仅使用其中的一家时，则属于单一渠道。
z
必须按照事业总部/集团的政策定期监测供应商以保证实际绩效与预期相符。绩效报告可包括：按时交货的百分比；货物的准确性；产品质量；与前一年或公式/目标成本相比的实际成本。根据标准，扶持并选拔供应商。
摩托罗拉（中国）电子有限公司严格遵守选择和保留供应商的内部控制标准，并根据中国企业的具体情况，依据标准在中国境内扶持并选拔供应商。
例如，2001年6月18日，摩托罗拉（中国）电子有限公司向天津力神电池股份有限公司颁发了“合格供应商”证书。天津力神电池股份有限公司是国家计委立项,信息产业部和天津市政府重点支持的锂电池生产企业。从2000年8月至今，在摩托罗拉管理层的大力支持下，经过摩托罗拉工程师们的辛苦努力，对力神公司的员工、经理、工程技术人员进行了系统的管理和培训，按照摩托罗拉的质量标准，对力神产品的质量、工艺、流程进行严格的审核和考察，帮助力神提高产品的质量水平、稳定性和管理水平.经过双方的共同努力，经过10个月的时间，力神通过了摩托罗拉的质量体系的审核，成为摩托罗拉的"合格供应商"。一般情况下，成为跨国公司产品供应商的认证过程至少需要1年半到2年的时间，而摩托罗拉对力神的认证只用了10个月，充分体现了摩托罗拉扶持国有企业，推行“配套国产化”的决心和能力。这是双方共同努力的结果。
摩托罗拉的本土化战略与配套产品国产化战略是摩托罗拉（中国）公司供应链企业合作关系的充分体现。下面，我们将借助实例对此进行具体分析。
摩托罗拉公司强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系，在华一贯积极推行“配套国产化”的策略，大力在华采购产品。2000年，摩托罗拉在中国采购额为8.68亿美元，比1999年增加58%。与此同时，摩托罗拉的境外机构也从中国采购了价值5.2亿美元的零部件。两项相加，2000年摩托罗拉从中国采购了将近14亿美元的产品。2001年，摩托罗拉的本地采购金额为133亿元人民币，其中包括摩托罗拉海外机构从中国采购的33亿元，远远走在其它外商的前列。目前，摩托罗拉在中国共有700家直接和间接供应商，为摩托罗拉提供半导体器件、集成电路框架、微型马达、液晶显示器和多层制电路板等零部件产品。2002年，摩托罗拉在中国配套产品平均国产化比例达到69%。强有力的本地化供应商的支持是摩托罗拉（中国）中国电子有限公司成功的原因之一。以本土化与配套产品国产化战略为指导，摩托罗拉公司与供应商之间是建立了一种长期相互信赖的合作关系。
配套产品国产化，从中国国内获取高质量的零部件，不仅是摩托罗拉对中国的承诺，也是摩托罗拉的发展战略。在1992年摩托罗拉在中国建立其生产制造工厂时，公司就决心与中国最有前途的零部件供应厂商建立密切的合作伙伴关系，并支持它们的发展。摩托罗拉希望使中国成为世界零部件供应基地。
配套产品国产化主要表现是在摩托罗拉产品中不断增加由当地生产的零部件比例。摩托罗拉经过数年的努力，目前从国内获取零部件的比例，大大超过了公司最初的目标。2000年摩托罗拉产品平均国产化率达到65%。国内采购直接材料的金额为8.68亿美元，比1999年增长58%。2002年摩托罗拉产品平均国产化率达到69%。摩托罗拉不仅在当地购买材料以支持自身在中国的发展，并且还帮助其当地供应商向摩托罗拉在海外的其他生产厂出口零部件和材料。2000年49家企业为摩托罗拉公司提供出口元件，出口金额达5.2亿美元。
配套产品国产化是一种互利的战略。首先，对于摩托罗拉来说这是明智之举。摩托罗拉对配套产品国产化进行大量投资，原因很多，最重要的是因为它在经济上是明智之举。当地选用的材料价格合理，这意味着生产成本降低，用户得利。配套产品国产化还缩短了摩托罗拉的生产周期，提高了生产效率和质量。从国内定购零部件使摩托罗拉与附近的合作伙伴进行合作，使沟通和双向反馈更加便利。摩托罗拉到2000年为止在中国的总投资已逾285亿元人民币。
其次，对于中国来说，配套产品国产化对中国经济和技术发展大有裨益。摩托罗拉通过推动配套产品国产化给许多国有企业注入了新的活力，使它们扭亏为盈。中国的供应商称赞摩托罗拉给它们的工厂带来了稳定和成长，使许多工人也获得更多的经济收入。中国政府一直支持摩托罗拉帮助本地公司和社区，并
为它们注入经济活力而努力。
摩托罗拉的本土化战略，更是其在华建立牢固的供应链企业合作的前提和保证。
摩托罗拉在中国的每一项投资都有一个战略性的本土化计划，旨在与中国供应厂商共同努力，使产品达到摩托罗拉严格的质量标准和效能。但是，摩托罗拉的战略远远不止于此，摩托罗拉还对许多供应厂商进行技术帮助和培训。
摩托罗拉在本土化战略指导下，在增强与供应商合作关系，加强供应商管理方面作了以下具体工作：
1.与当地供应厂商建立密切的合作关系，帮助他们提高制造高技术产品的能力。
摩托罗拉与那些有能力生产达到摩托罗拉高质量标准的供应厂商建立合作关系，包括制定设备升级计划，建立质量控制系统和提高管理水平。
1997年3月，河北冀雅电子有限公司研制生产的超扭曲向列液晶显示屏(STNLCD)正式通过摩托罗拉寻呼产品事业部质量认证，并正式成为摩托罗拉在中国的第一家液晶显示屏供应商。自1996年开始合作起，摩托罗拉就按照“全力扶持供应商，加速产品国产化”的战略，派出包括新加坡专家在内的技术攻关小组和冀雅的工程技术人员共同摸索及优化工艺参数，并带来了先进的质量管理经验，经过数月的努力终获成功。1997年7月起，冀雅公司开始为摩托罗拉公司的天津工厂、新加坡工厂和都柏林工厂批量供货。
2.给予本地供应商技术和管理方面的培训。
摩托罗拉还投入资金，对它的供应厂商进行技术和管理培训，为每个重要的供应厂商制定有针对性的培训计划。在此过程中，摩托罗拉动用了它在北京和天津以及在世界其他地方的培训力量。摩托罗拉为供应商提供的主要培训课程：(1)永无止境的质量追求及规范化的质量管理制度；(2)“顾客完全满意”（TCS）精神及相关活动所形成的企业文化氛围；(3)多层次、多方位的质量控制方法。
摩托罗拉在对供应商的培训中引进TCS文化，带动供应商提高质量意识。顾客完全满意就是把顾客放在经营的中心位置，以顾客的需求引导你的决策；从顾客角度而言，经营企业的唯一目的是满足顾客的需要并使顾客完全满意。谈到作为摩托罗拉的国内供应商的深刻印象，许多企业都不约而同地盛赞摩托罗拉对它们进行的质量体系和完全满TCS企业文化的培训。
浙江水晶电子集团公司在成为摩托罗拉的国内配套企业以后深有感触。自1996年合作以来，通过建立精诚合作关系，不断的交流和开发，稳定了浙江水晶电子集团作为摩托罗拉国内的一流晶片供货渠道。而摩托罗拉为了提高该公司的产品档次，又提供了一套先进的生产管理经验。在1997年度，该公司派技术人员参加了摩托罗拉大学为供应商安排的系统培训，接受TCS课程的培训。经过学习摩托罗拉的质量控制系统，浙江水晶电子集团生产的晶片总优良率达到99.7%。当年该集团就实现销售收入1.37亿元，出口创汇1058万美元。
摩托罗拉还组织供应厂商“顾客完全满意”比赛，促进供应商巩固培训成果。1997年下半年冀雅公司在摩托罗拉组织的代表供应商“顾客完全满意”比赛中，力克群雄，分别获得中国区、亚洲区及全球比赛的三个金奖。
3.摩托罗拉还促进当地供应商与国外世界一流厂商的合资合作。
摩托罗拉一直努力促进国外的一流供应厂商同国内极具潜力的供应商建立合资公司。摩托罗拉以招商方式帮助国外供应商进一步了解中国市场并向它们推荐中国的零部件供应厂商，成立合资企业，为合作双方带来了高技术和高效益。
天津光电通讯公司是一家具有近50年历史的光通讯端机及元器件的国家大型企业。1997年2月开始，摩托罗拉手机厂通过不懈努力，促成了它和一家外商合作，成立了天津津亚电子有限公司。成立后半年内公司效益快速提升，销售超过400万元人民币。随后手机厂多次派员帮助完善系统，指导操作、规范标准，到97年底该公司职工人数比成立初期翻了两番，销售总额达到1100万元，职工收入也翻了一番。2000年度，该公司销售额突破1.5亿元大关。
摩托罗拉推行的独特的资源本土化战略，取得了巨大的成果：
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大大改进了国内供应厂商的技术水平和质量水平
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提高了供应厂商的管理和技术知识
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为当地供应商注入新的活力
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促使国外供应厂商与当地最好的供应厂商建立合资企业，并谋求共同发展
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帮助中国发展电子基础工业
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节省外汇及创汇。
与代理商合作
作为摩托罗拉在中国的五大核心业务之一，摩托罗拉的手机生产及销售一直是在中国手机市场上名列前茅。摩托罗拉在国内的手机销售市场运行情况可用图2来表示。
从地域角度，可以以城市为基本单位将所有摩托罗拉的手机市场分成为一二级城市和三四级城市两大类。一般来讲，一级城市指四大直辖市及少数省会城市，二级城市指大部分省会城市及部分地级市，三级城市为经济不甚发达的地级市及部分县级市，其余为四级城市。一级分销商及少数二级分销商直接由摩托罗拉供货。
一二级城市
二级分销商一级分销商摩制
托造
罗商
拉
二级分销商一级分销商零售终端
零售终端
零售终端
零售终端
三四级城三四级城市
二级分销商二级分销商零售终端
零售终端
零售终端
零售终端
图2 摩托罗拉中国市场手机渠道架构
从分销商和摩托罗拉公司的关系来进行分析。摩托罗拉拥有不同系列的很多型号的产品，所以制造厂商和分销商的关系也就相应地可以从两个维度来进行分析。一个维度是区域，另一个是产品型号，如图错误！文档中没有指定样式的文字。。图中分销商4可以称为产品分销商，分销商2可以称为区域分销商。除此之外，均为区域性产品分销商。这样公司可以利用不同产品在不同区域的利润不同来调整分销商之间的利益，从而在整个商务运作中取得主动。
摩托罗拉与主要分销商保持密切的合作，摩托罗拉大学为部分主要分销商提供市场及管理方面的培训。摩托罗拉还与重点分销商联手建立授权全质量服务中心，它集移动电话换机中心、快速维修中心、配件销售、增值服务和咨询服务中心五位于一体，为摩托罗拉手机用户提供一揽子服务。摩托罗拉与分销商的合作给双方以及消费者带来了巨大的收益。
摩托罗拉供应链管理的信息技术支撑体系介绍分析
目前，国际上信息传递方式大致可以分为四种：EDI、Lan、Intranet、Internet。
国际标准化组织(ISO)将EDI定义为“将商业或行政事务处理，按照一个公认的标准，形成结构化的事务处理或信息数据格式，从计算机到计算机的数据传输”。建立基于EDI的供应链信息组织和传递模式，各企业都必须遵守统一的商业操作模式（标准），采用标准的报文形式和传输方式，目前广泛采用的是联合国贸易数据交换标准—UN/ EDI FACT 。供应商和用户（分销商、批发商）一起协商确定标准报文，首先用户（分销商、批发商）提供商品的数据结构，然后由EDI标准专业人员在UN/EDI FACT标准中选取相
关的报文、段和数据元。L A N是企业各子公司和部门的信息系统组成局域网，Intranet是在局域网基础上组建的广域网，Internet就是当今的信息高速路——万维网。
区域1
区域
1
11产品产品
22产品产品
33产品产品
4产品4产品
……
11分销商分销商
11分销商分销商
44分销商分销商
55分销商分销商
2区域2区域
22分销商分销商
22分销商分销商
44分销商分销商
22分销商分销商
22分销商分销商
区域3区域
3
33分销商分销商
434分销商分销商
44分销商分销商
55分销商分销商
……
44
分销商分销商
图错误！文档中没有指定样式的文字。 摩托罗拉中国市场手机分销架构
目前，不同企业供应链管理信息网络建立的信息传递基础不同。摩托罗拉的供应链管理系统是建立在基于以上四种信息传递基础之上的。如图4。
用户分销商InternetLanLan银行InternetEDIBeijingTianjing供应商Intranet海关第三方物流
图4 摩托罗拉（中国）公司基于EDI+Lan+Intranet+Internet的信息组织示意图
从图4中可以看出摩托罗拉采用基于EDI+Lan+Intranet+Internet的企业信息组织方式。其基本原理是先将企业各部门的信息系统组成局域网LAN，在LAN 的基础上组建企业级广域网WAN，相当于Intranet，再和其他相关的企业和单位连接。根据合作企业的实力，采用不同的连接方式，例如，与供应商、海关和第三方物流公司通过EDI，与国内分销商、银行和用户通过Internet连接。摩托罗拉通过建立企业的Extranet来实现信息共享。Extranet实际上就是企业内部Intranet的延伸，它利用现有的Internet网络，使用与Intranet同样的Internet技术和Web技术标准构成企业的外部网，使企业同合伙企业之间可以通过
授权共享部分数据库，实现信息共享的目的。