2024年3月6日发(作者：罗秀妮)

第一章 人力资源管理概述

1、人力资源 （Human Resources)的定义

广义地说，人力资源是指智力正常的人。

狭义的说，人力资源包括宏观和微观两个层面的含义.宏观：是指一个国家或一个经济系统中所拥有的所有能够参与经济活动、创造价值的人口或能力的总和 。微观：是指一个组织（包括企业、公共部门以及非营利机构）的全体成员所拥有的有助于实现组织战略、达成组织目标的潜在体力和脑力总和。

2、人力资源的特征（理解记忆)

1)能动性（最基本和最根本的特征，体现在自我强化、选择职业、积极劳动）；2）双重性（既是生产者，又是消费者）；3)时效性；4）持续性（有形磨损与无形磨损)；5)社会性。

Ps:人力资本理论的创始人西奥多·舒尔茨:《人力资本的投资》

3、人力资源管理的概念（Human Resource Management）

宏观管理:对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会在生产的要求，保证社会经济的运行和发展。

微观管理：通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制,以实现组织目标。

4、企业经营战略的层次：（p31）

公司总体战略(全局性、整体性、长期性）—-事业战略（中期性）-—职能战略（短期性、具体性、清晰性）——人力资源战略、市场营销战略、生产战略、财务战略、研究与发展

5、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理的区别（重点记忆p19）

HR的职责

焦点

HR的角色

创新

时间视野

控制

工作设计

关键投资

经济责任

传统的人力资源管理

职能专家

员工关系

变革的追随者和响应者

缓慢、被动、零碎

短期

官僚的角色、政策、程序

紧密型的劳动部门、独立、专门化

资本、产品

成本中心

战略性人力资源管理

事业管理者

与内部及外部客户的合作关系

变革的领导者和发起者

迅速、主动、整体

短期、中期、长期（根据需要）

有机的、灵活的，根据成功的需要

广泛的、灵活的、交叉培训、团队

人、知识

投资中心

第二章 人力资源战略与规划（重点）

1、 人力资源规划的含义（基础)

人力资源规划是组织根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求，从而不仅帮助组织获得实现组织战略目标，同时确保组织在人力资源的使用方面达到合理和高效。

？2、人力资源预测方法的原理（重点）

1） 马尔科夫分析法：找过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势.

第三章 工作分析

1、工作分析的含义

工作分析又称为职务分析或岗位分析，是全面了解一项职务的管理活动,也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书(一般包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。

2、职务分析的意义

职务分析是企业人力资源管理管理五大基本功能（获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发）中起核心作用的要素，是人力资源管理工作的基础，只有做好了职务分析与设计工作,才能据此完成以下工作：7点

1)访谈法；2)观察法；3）问卷调查法；4）功能性职务分析法（FJA）；5）资料分析法;6）关键事件记录法；7）实验法;8）工作秩序分析法；9）工作日记法。

第四章 员工招聘与甄选

1、员工招聘程序图

1）招募：识别招聘需求、制定招聘计划、发布招聘信息、接受应聘者申请

2）选拔:初步筛选、笔试面试、心理测试、情景模拟、背景调查、体检、

3)录用:录用决策、签定劳动合同、新员工培训、试用、正式录用、

4)评估：招聘评估

2、员工招聘的渠道（重点）

1）内部招聘

2）外部招聘

向内招聘

长处

1)员工熟悉企业

2)招聘和训练成本较低

3)提高现职员工士气和工作意愿

4）企业了解员工

5)保持企业内部的稳定性

短处

1）引起员工为晋升而产生矛盾

2）员工来源狭小

3）不获晋升可能会士气低落

4）容易形成企业内部人员的板块结构

向外招聘

长处

1）引入新意念和方法

2)员工在企业新上任,凡事可从头开始

3）引入企业没有的知识和技术

短处

1）人才获取成本高

2）新聘员工需要适应企业环境

3）降低现职员工的士气和投入感

4)新旧员工相互适应期增长

a。广告招聘

通过新闻媒体发布招聘广告来吸引和招聘员工,是一种最普遍适用的招聘方式.

优点：发布迅速、影响广；应聘人员量多、选择余地大；可以减少盲目性；保留较多操作优势。缺点:刊登广告费用高;招聘费用也会增加.要点：合理选择媒体；符合有关法律

b。职业介绍机构

职业介绍所、就业服务中心、人才市场、劳动力市场等

优点：招聘周期短、时间省;选择范围大；有利择优录取。缺点：较难招聘到核心员工；增加招聘成本。

c。猎头公司(Executive recruiters,Headhunter）

专门为委托人“搜捕"和推荐高层次管理人员或技术人员，并设法诱使他们离开正在服务的组织的公司。优点：针对性强，成功率高；能招聘到关键职位上的高层次员工;时间省，效率高。缺点：费用较高

d.校园招聘

是外部招聘最直接和最主要的渠道。

优点:能招到成本低，潜力大的员工；选择范围广；能批量招聘;有助宣传企业形象。缺点：由于平时沟通、花时间和费用较多；培训开发费用高；招聘效率低；会增加未来员工流失率。要点：选择合适的学校;选派能力强的招聘人员；加强平时沟通

e。熟人推荐

由本组织的员工、客户、合作伙伴等推荐的方法招聘员工。

优点：相互了解迅速，成功率高；招聘速度快；招聘费用省；有利找到紧缺人才.缺点:容易造成各方心理负担；容易形成小团体和关系网

f。招聘会

主要有综合性招聘会和专业性招聘会。

优点：快速、高效、低成本。缺点：需花费更多的时间和成本用于应聘者的筛选.

g。网络招聘

利用互联网进行的招聘活动，包括信息的发布、简历的搜寻整理、电子面试及在线测评等。方式：委托专业网站招聘,或注册成为会员;利用自己的网站，在互联网上建立招聘主页；自己来获取和筛选求职者资料；用引擎搜索相关专业网站及网页。优点：信息传播范围广;速度快、成本低、便利高效；双方可交互沟通; 选择余地大;不受时间、地域的限制.缺点：双方搜索要花较多时间、精力；在观念和技术上还较落后；必须具备上网条件；法制建设不健全，招聘陷进时有出现

3、人员测评与甄选的方法（重点）

1）笔试法

让应聘者在试卷上用笔回答事先拟好的试题，然后根据解答的正确程度评定其知识和能力。一般安排在初次面试之后。包括一般与专业的知识和能力两个层次。优点：测试面较广，可信度较高；速度快、效率高；心理压力较小;比较公平；费用较低；操作简便.缺点：不能考察态度、品行、口头表达和操作能力；试题可能不切合实际；过分强调记忆；阅卷可能出现偏差

2）面试法（p113—119)

要求应聘者口头回答面试考官的提问，以了解应聘者的知识和技能、心理素质、潜能及应聘动机等多方面信息.特点：普遍采用，但是争议最多的方法之一。优点：掌握了解应聘者的主动权；可进行双向沟通;可了解心理素质和外貌风度.缺点:时间较长；费用较高;存在心理偏差；所获信息不易定量。

2） 测评法(p120）

也常叫做测试法。通过测评可以消除面试过程中主考官的主观因素对面试的干扰，实现招聘者的公平竞争，验证应聘者的能力与潜力,剔除应聘者资料和面试中的一些“虚假信息"，提高录用决策的正确性。现代测评方法源于美国的人才测评中心，主要分为心理测评与能力测评两类。

第五章 员工培训与发展（重点)

1、员工培训与发展的概念

培训是通过教学或实验的方法,使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求，培训强调即时成效.发展是增进员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求，发展强调企业长期的需要,利益也较为间接。

2、员工培训与发展的作用

1)全方位培养员工,提高员工的工作绩效；2）让员工尽快适应工作环境和工作岗位；

3）灌输组织文化；4)提高组织的竞争力.

3、员工培训和发展的目的

育道德、建观点、传知识、培能力.前两者是软性的、间接的，后两者是硬性的、直接的，都是企业培训的重点。

4、企业培训中的具体方法

1）讲授法

就是培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。

【要求】 讲授内容要有科学性，这是保证讲授质量的首要条件；讲授要有系统性，条理清晰，重点突出；讲授时语言要清晰，生动准确；必要时运用板书；培训师与受训者要相互配合，这是取得良好的讲授效果的重要保证。 【优点】有利于受训者系统地接受新知识；容易掌握和控制学习的进度 ;有利于加深理解难度大的内容；可以同时对许多人进行培训。 【缺点】讲授内容具有强制性；学习效果易受培训师讲授的水平影响；只是培训师讲授，没有反馈；受训者之间不能讨论,不利于促进理解；学过的知识不易被巩固。

2）演示法

这是运用一定的实物和教具，通过实地示范,使受训者明白某种工作是如何完成的.【要求】示范前准备好所有的用具，搁置整齐；让每个受训者都能看清示范物；示范完毕，让每个受训者试一试；对每个受训者的试做给予立即的反馈。【优点】有助于激发受训者的学习兴趣 ;可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。【缺点】适用范围有限，不是所有的学习内容都能演示；演示装置移动不方便，不利于培训场所的变更；演示前需要一定的费用和精力做准备。

3）研讨法

通过培训师与受训者之间或受训者之间的讨论解决疑难问题。【要求】每次讨论要建立明确的目标,并让每一位参与者了解这些目标；要使受训人员对讨论的问题发生内在的兴趣,并启发他们积极思考；在大家都能看到的地方公布议程表（包括时间限制)，并于每一阶段结束时检查进度。【优点】受训人员能够主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣；鼓励受训人员积极思考,有利于能力的开发;在讨论中取长补短，互相学习，有利于知识和经验的交流。【缺点】讨论课题选择得好坏将直接影响培训的效果;受训人员自身的水平也会影响培训的效果；不利于受训人员系统地掌握知识和技能。【研讨形式】演讲；小组讨论；沙龙;集体讨论；委员会式；系列研讨式。

4）视听法

就是利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听教材进行培训,多用于新进员工培训中。 【要求】播放前要清楚地说明培训的目的;依讲课的主题选择合适的视听教材；以播映内容来发表各人的感想或以“如何应用在工作上"来讨论，最好能边看边讨论,以增加理解;讨论后培训师必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告诉受训人员.【优点】 由于视听培训是利用人体的五种感觉（视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉）去体会的一种培训，所以比讲授或讨论给人更深的印象。并且教材内容与现实情况比较接近，不单单是靠理解,而是借助感觉去理解；生动形象且给听讲者以新近感,所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣;视听教材可反复使用，从而能更好地适应受训人员的个别差异和不同水平的要求。【缺点】 -—视听设备和教材的购置需要花费较多的费用和时间；选择合适的视听教材不太容易;受训人员受视听设备和视听场所的限制。

5）角色扮演法

设定一个最接近现在状况的培训环境,指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，从而提高主动地面对现实和解决问题的能力.【要求】宣布练习的时间限制；强调参与者实际作业；使每一事项都成为一种不同技巧的练习；确保每一事项均能代表培训计划中所教导的行为.【优点】有助于训练基本动作和技能；提高人的观察能力和解决问题的能力；活动集中,有利于培训专门技能；可训练态度仪容和言谈举止。【缺点】人为性;强调个人；容易影响态度、不易影响行为；角色扮演的设计；角色扮演的实施。

6）案例研究法

这是利用书或影片，将实际或想象的情况，用相当详细的方式描述出来。它的重点是对过去所发生的事情作诊断或解决特别的问题，它比较适合静态地解决问题。【优点】它提供了一个系统的思考模式；在个案研究的学习过程中,接受培训可得到另一些有关管理方面的 知识与原则;活动集中，有利于培训专门技能；有利于使接受培训者参与企业实际问题的解决；正规案例分析使学生得到经验和锻炼机会;容易养成积极参与和向他人学习的习惯；直观.【缺点】案例过于概念化并带有明显的倾向性；案例的来源往往不能满足培训的需要;需时较长，对受训者和培训师要求较高.

7）模拟与游戏法

【要求】游戏涉及竞争;必须有一定的游戏规则；有一定的结局

【优点】激发参训者的积极性；改善人际关系;理解深刻;可使参训者联想到现实的后果。

【缺点】简单化；使人缺少责任心;比较费时;模拟游戏的有效性并没有得到证实；后勤问题。

冰山模型

第六章 员工绩效考评（重点、理解记忆）

1、绩效的含义与性质

绩效的概念:是相对一个人的工作而言的，指员工按照其工作职责的要求，完成工作的结果或履行职责的效果。

绩效的性质：多因性、多维性、动态性

2、绩效考评的程序

确定考评项目--制定考评标准——制定考评方案——考评的实施——考绩面谈-—绩效改进辅导（后4个是对前2个对考评项目和标准的评估）

3、绩效改进辅导

推进绩效的持续改进,是绩效考评的落脚点。通过绩效辅导帮助员工改进绩效是每位主管的责任。应做到:内容与待改进的绩效相关;计划要有期限；要做的事情必须阐述清楚；要获得主管和下属双方的认可.

4、绩效考评的方法的原理（重点）

1）排序法（p209）

简单排序法、交替排序法、范例对比法、强制正态分布法、逐一配对比较法

2)等级择一法

赋予评价档次A、B、C、D、E相应的等级内涵。根据这些工作的等级内涵，做出相应的评价。

3）等级量表法

确定绩效评估标准-—列出评估项目——给出相应分数——做出说明——评级——加总

优点:不管人数多少都适用；评估内容比较全面;容易操作；成本较低；便于同等职位之间的比较.缺点:评估的深度不如关键事件法.

4）关键事件法(p212)

优点：对关键事件的行为观察客观、准确；能够为更深层的能力判断提供客观的依据；对未来行为具有一种预测的效果。缺点：耗时耗力；对关键事件的定义不明确,不同的人有不同的理解;容易引起员工与管理者之间的摩擦.

5）行为锚定等级量表法（BARS）（p213）

实施成本比较高;需要花费较多的时间和费用。

6)目标考核法（p215）

7）述职鉴定法

此法主要用于中高层管理岗位的考核

8)360度考评法(全方位评估）

这是最新的绩效评价方式，被评价者在工作中所有接触到的人，都可能成为评价者。对每个被评价者的评价意见至少有4份，也可以多达25份.优点：由于信息是从多方面收集的，因此这种方法比较全面;信息的质量比较好（回答的质量比数量重要;它使全面质量管理得以改进；由于信息反馈来自多人而不是单个人,因此减少了存在偏见的可能；来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工自我发展。缺点:综合各方面信息增加了系统的复杂性；如果员工感到参与评估人是联合起来对付他，参与评估人可能收到胁迫,而且会产生怨恨；有可能产生相互冲突的评价，尽管各种评价在其各自的立场是正确的;需要经过培训才能使系统有效工作；员工会作出不正确的评估，为了串通或仅仅是对系统开个玩笑。

5、目标管理（重点p223）

1）目标管理的基本内容—-“P—D—S-F”循环

Plan（计划）阶段——制定目标和分解目标.最好当事人设定目标，并检讨达成目标之手段与方法，与上司商讨确定.

Do（执行）阶段——实施目标过程中的管理。当事人行动，经常自我检讨工作进度，依情况采取补救措施。上司扮演提供资源支持、授权、辅导、帮助的角色.

See（考核)阶段--目标成果评价.当事人应先客观对实施超过进行自我评估，各级主管对其工作成果或绩效进行考评。

Feedback(反馈)阶段

2）目标管理对现代绩效管理思想的影响

目标管理为现代绩效管理带来自我管理思想;员工参与管理为现代绩效管理思想在企业成功运作提供支持;目标管理的系统思想使绩效管理能自我发展、自我提高.

3）目标管理实施的难点:

目标设定需要准确预测,难度适当；目标制定过程时间较长;上下级在商定目标问题上常有分歧；可能忽视目标实施的适当手段和途径；对于影响目标的具体原因缺乏分析；需要动态管理，适当调整目标和计划;容易产生短期行为,应当兼顾长远;对于目标绩效，应当以目标达成率为主，兼顾目标难度和可控性做适当调整。

第八章 薪酬设计与管理（重点）

1、薪酬的含义

薪酬是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。

2、薪酬的构成

1）基本薪酬

基本薪酬也称工资，是指组织根据员工所承担或完成的工作本身、或者员工具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。基本薪酬是员工收入的主体部分，也是确定其他报酬和福利待遇的基础。形式和特点:按计量形式，分为计时工资、计件工资;按内容，分为职位工资、技能或者能力工资、年功工资、结构工资。特点：常规性、稳定性、基准性、综合性。

2）可变薪酬

是指与工作绩效直接挂钩的报酬部分。可以是个人、部门、团队、公司的绩效；对员工具有很强的激励性.

a.奖金

奖金也称绩效薪酬，是指对员工超额完成工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬。是为鼓励员

工提高效率和质量、降低成本等具体目标付给员工的货币奖励。奖金的支付对象是正常工作以外的超额部分，这部分随工作绩效而变动。形式：佣金、超时奖、绩效奖、职务奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖和超利润奖等。特点：非常规性、浮动性、非普遍性、灵活性、针对性、差异性。

b.红利

红利也称分红，是指员工分享企业利润的一种报酬形式。一般以投资收益、市场份额、净资产收益等年度目标为依据，是调动员工积极性，提高员工忠诚度的薪酬形式，通常在年终与利润结算和绩效评估结合，通过计算后发放。

c。股票期权

是指组织给予其员工以现在的价格，在未来一定时期购买本组织一定数量股票的一种权利。

鼓励员工实现跨年度或多年度的绩效目标;是一种长期的报酬形式，其目的在于留住核心员工。

d。津贴

津贴也称附加薪酬，是指对员工在特殊条件或工作环境下所付出的额外的工作量和额外的生活费开支进行的补偿。是一种补充性报酬。形式：职务津贴、保健性津贴;或货币性津贴和食物性津贴.特点:有很强的针对性。

3）福利和服务

是指组织从生活的诸多侧面以确保和提高员工及其家属生活而开展的活动和措施的总称.是一种间接改善工作条件的手段,也是对员工贡献的一种间接补偿；能达到避税的目的；能为员工退休后的生活提供保障;也能间接地起到留住核心员工的目的；是培育员工归属感和忠诚度的独特手段。形式：货币性和非货币性.特点：均等性、补充性、保证性。

？3、薪酬的方式、范围

4、对健全合理的薪酬制度的要求——含义(重点p273）

1）公平性:指员工被公正对待的感受；

2)竞争性：指在社会上和人才市场中，企业的薪酬水平要有吸引力，才足以战胜其他企业，招到所需人才；

3）激励性；4）经济性；5)合法性；

6）有效性

有效性又可以称之为效率性。所谓有效性是指薪酬管理系统在大多程度上能够帮助组织实现预定的目标。这种目标可以分解为以下几种目标：成本控制、利润率、销售额、股票价格上涨等方面的财务指标；客户服务水平、产品或服务质量目标；团队建设以及组织和员工的创新和学习能力等方面指标；雇员稳定率、流失率、业绩水平、激励程度等若干指标.

制定薪酬策略职位分析与评价、薪酬调查、薪酬结构设计、薪酬分析与定薪、薪酬制度执行、控制与调整

9、薪酬结构决策（重点p284)

10、个人层面的奖励（p289）

计件制、计效制、佣金制

11、团队层面的奖励制度（了解p291）

12、企业层面的奖励制度（看看p293）

13、弹性福利制度

弹性福利计划又被称为“自助餐福利计划”，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择.弹性福利计划的实施方式:（1）附加福利计划；（2）混合匹配福利计划；（3）核心福利项目计划;（4）标准福利计划。

14、法定福利

1）法定社会保险：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险；

2）法定假期：公休假日、法定休假日、带薪年休假；

3）住房公积金

15、自助式整体薪酬体系（p308）

自助式整体薪酬体系是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期根据员工的兴趣爱好和需要的变化，作出相应的调整.

2024年3月6日发(作者：罗秀妮)

第一章 人力资源管理概述

1、人力资源 （Human Resources)的定义

广义地说，人力资源是指智力正常的人。

狭义的说，人力资源包括宏观和微观两个层面的含义.宏观：是指一个国家或一个经济系统中所拥有的所有能够参与经济活动、创造价值的人口或能力的总和 。微观：是指一个组织（包括企业、公共部门以及非营利机构）的全体成员所拥有的有助于实现组织战略、达成组织目标的潜在体力和脑力总和。

2、人力资源的特征（理解记忆)

1)能动性（最基本和最根本的特征，体现在自我强化、选择职业、积极劳动）；2）双重性（既是生产者，又是消费者）；3)时效性；4）持续性（有形磨损与无形磨损)；5)社会性。

Ps:人力资本理论的创始人西奥多·舒尔茨:《人力资本的投资》

3、人力资源管理的概念（Human Resource Management）

宏观管理:对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会在生产的要求，保证社会经济的运行和发展。

微观管理：通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制,以实现组织目标。

4、企业经营战略的层次：（p31）

公司总体战略(全局性、整体性、长期性）—-事业战略（中期性）-—职能战略（短期性、具体性、清晰性）——人力资源战略、市场营销战略、生产战略、财务战略、研究与发展

5、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理的区别（重点记忆p19）

HR的职责

焦点

HR的角色

创新

时间视野

控制

工作设计

关键投资

经济责任

传统的人力资源管理

职能专家

员工关系

变革的追随者和响应者

缓慢、被动、零碎

短期

官僚的角色、政策、程序

紧密型的劳动部门、独立、专门化

资本、产品

成本中心

战略性人力资源管理

事业管理者

与内部及外部客户的合作关系

变革的领导者和发起者

迅速、主动、整体

短期、中期、长期（根据需要）

有机的、灵活的，根据成功的需要

广泛的、灵活的、交叉培训、团队

人、知识

投资中心

第二章 人力资源战略与规划（重点）

1、 人力资源规划的含义（基础)

人力资源规划是组织根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求，从而不仅帮助组织获得实现组织战略目标，同时确保组织在人力资源的使用方面达到合理和高效。

？2、人力资源预测方法的原理（重点）

1） 马尔科夫分析法：找过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势.

第三章 工作分析

1、工作分析的含义

工作分析又称为职务分析或岗位分析，是全面了解一项职务的管理活动,也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书(一般包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。

2、职务分析的意义

职务分析是企业人力资源管理管理五大基本功能（获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发）中起核心作用的要素，是人力资源管理工作的基础，只有做好了职务分析与设计工作,才能据此完成以下工作：7点

1)访谈法；2)观察法；3）问卷调查法；4）功能性职务分析法（FJA）；5）资料分析法;6）关键事件记录法；7）实验法;8）工作秩序分析法；9）工作日记法。

第四章 员工招聘与甄选

1、员工招聘程序图

1）招募：识别招聘需求、制定招聘计划、发布招聘信息、接受应聘者申请

2）选拔:初步筛选、笔试面试、心理测试、情景模拟、背景调查、体检、

3)录用:录用决策、签定劳动合同、新员工培训、试用、正式录用、

4)评估：招聘评估

2、员工招聘的渠道（重点）

1）内部招聘

2）外部招聘

向内招聘

长处

1)员工熟悉企业

2)招聘和训练成本较低

3)提高现职员工士气和工作意愿

4）企业了解员工

5)保持企业内部的稳定性

短处

1）引起员工为晋升而产生矛盾

2）员工来源狭小

3）不获晋升可能会士气低落

4）容易形成企业内部人员的板块结构

向外招聘

长处

1）引入新意念和方法

2)员工在企业新上任,凡事可从头开始

3）引入企业没有的知识和技术

短处

1）人才获取成本高

2）新聘员工需要适应企业环境

3）降低现职员工的士气和投入感

4)新旧员工相互适应期增长

a。广告招聘

通过新闻媒体发布招聘广告来吸引和招聘员工,是一种最普遍适用的招聘方式.

优点：发布迅速、影响广；应聘人员量多、选择余地大；可以减少盲目性；保留较多操作优势。缺点:刊登广告费用高;招聘费用也会增加.要点：合理选择媒体；符合有关法律

b。职业介绍机构

职业介绍所、就业服务中心、人才市场、劳动力市场等

优点：招聘周期短、时间省;选择范围大；有利择优录取。缺点：较难招聘到核心员工；增加招聘成本。

c。猎头公司(Executive recruiters,Headhunter）

专门为委托人“搜捕"和推荐高层次管理人员或技术人员，并设法诱使他们离开正在服务的组织的公司。优点：针对性强，成功率高；能招聘到关键职位上的高层次员工;时间省，效率高。缺点：费用较高

d.校园招聘

是外部招聘最直接和最主要的渠道。

优点:能招到成本低，潜力大的员工；选择范围广；能批量招聘;有助宣传企业形象。缺点：由于平时沟通、花时间和费用较多；培训开发费用高；招聘效率低；会增加未来员工流失率。要点：选择合适的学校;选派能力强的招聘人员；加强平时沟通

e。熟人推荐

由本组织的员工、客户、合作伙伴等推荐的方法招聘员工。

优点：相互了解迅速，成功率高；招聘速度快；招聘费用省；有利找到紧缺人才.缺点:容易造成各方心理负担；容易形成小团体和关系网

f。招聘会

主要有综合性招聘会和专业性招聘会。

优点：快速、高效、低成本。缺点：需花费更多的时间和成本用于应聘者的筛选.

g。网络招聘

利用互联网进行的招聘活动，包括信息的发布、简历的搜寻整理、电子面试及在线测评等。方式：委托专业网站招聘,或注册成为会员;利用自己的网站，在互联网上建立招聘主页；自己来获取和筛选求职者资料；用引擎搜索相关专业网站及网页。优点：信息传播范围广;速度快、成本低、便利高效；双方可交互沟通; 选择余地大;不受时间、地域的限制.缺点：双方搜索要花较多时间、精力；在观念和技术上还较落后；必须具备上网条件；法制建设不健全，招聘陷进时有出现

3、人员测评与甄选的方法（重点）

1）笔试法

让应聘者在试卷上用笔回答事先拟好的试题，然后根据解答的正确程度评定其知识和能力。一般安排在初次面试之后。包括一般与专业的知识和能力两个层次。优点：测试面较广，可信度较高；速度快、效率高；心理压力较小;比较公平；费用较低；操作简便.缺点：不能考察态度、品行、口头表达和操作能力；试题可能不切合实际；过分强调记忆；阅卷可能出现偏差

2）面试法（p113—119)

要求应聘者口头回答面试考官的提问，以了解应聘者的知识和技能、心理素质、潜能及应聘动机等多方面信息.特点：普遍采用，但是争议最多的方法之一。优点：掌握了解应聘者的主动权；可进行双向沟通;可了解心理素质和外貌风度.缺点:时间较长；费用较高;存在心理偏差；所获信息不易定量。

2） 测评法(p120）

也常叫做测试法。通过测评可以消除面试过程中主考官的主观因素对面试的干扰，实现招聘者的公平竞争，验证应聘者的能力与潜力,剔除应聘者资料和面试中的一些“虚假信息"，提高录用决策的正确性。现代测评方法源于美国的人才测评中心，主要分为心理测评与能力测评两类。

第五章 员工培训与发展（重点)

1、员工培训与发展的概念

培训是通过教学或实验的方法,使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求，培训强调即时成效.发展是增进员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求，发展强调企业长期的需要,利益也较为间接。

2、员工培训与发展的作用

1)全方位培养员工,提高员工的工作绩效；2）让员工尽快适应工作环境和工作岗位；

3）灌输组织文化；4)提高组织的竞争力.

3、员工培训和发展的目的

育道德、建观点、传知识、培能力.前两者是软性的、间接的，后两者是硬性的、直接的，都是企业培训的重点。

4、企业培训中的具体方法

1）讲授法

就是培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。

【要求】 讲授内容要有科学性，这是保证讲授质量的首要条件；讲授要有系统性，条理清晰，重点突出；讲授时语言要清晰，生动准确；必要时运用板书；培训师与受训者要相互配合，这是取得良好的讲授效果的重要保证。 【优点】有利于受训者系统地接受新知识；容易掌握和控制学习的进度 ;有利于加深理解难度大的内容；可以同时对许多人进行培训。 【缺点】讲授内容具有强制性；学习效果易受培训师讲授的水平影响；只是培训师讲授，没有反馈；受训者之间不能讨论,不利于促进理解；学过的知识不易被巩固。

2）演示法

这是运用一定的实物和教具，通过实地示范,使受训者明白某种工作是如何完成的.【要求】示范前准备好所有的用具，搁置整齐；让每个受训者都能看清示范物；示范完毕，让每个受训者试一试；对每个受训者的试做给予立即的反馈。【优点】有助于激发受训者的学习兴趣 ;可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。【缺点】适用范围有限，不是所有的学习内容都能演示；演示装置移动不方便，不利于培训场所的变更；演示前需要一定的费用和精力做准备。

3）研讨法

通过培训师与受训者之间或受训者之间的讨论解决疑难问题。【要求】每次讨论要建立明确的目标,并让每一位参与者了解这些目标；要使受训人员对讨论的问题发生内在的兴趣,并启发他们积极思考；在大家都能看到的地方公布议程表（包括时间限制)，并于每一阶段结束时检查进度。【优点】受训人员能够主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣；鼓励受训人员积极思考,有利于能力的开发;在讨论中取长补短，互相学习，有利于知识和经验的交流。【缺点】讨论课题选择得好坏将直接影响培训的效果;受训人员自身的水平也会影响培训的效果；不利于受训人员系统地掌握知识和技能。【研讨形式】演讲；小组讨论；沙龙;集体讨论；委员会式；系列研讨式。

4）视听法

就是利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听教材进行培训,多用于新进员工培训中。 【要求】播放前要清楚地说明培训的目的;依讲课的主题选择合适的视听教材；以播映内容来发表各人的感想或以“如何应用在工作上"来讨论，最好能边看边讨论,以增加理解;讨论后培训师必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告诉受训人员.【优点】 由于视听培训是利用人体的五种感觉（视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉）去体会的一种培训，所以比讲授或讨论给人更深的印象。并且教材内容与现实情况比较接近，不单单是靠理解,而是借助感觉去理解；生动形象且给听讲者以新近感,所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣;视听教材可反复使用，从而能更好地适应受训人员的个别差异和不同水平的要求。【缺点】 -—视听设备和教材的购置需要花费较多的费用和时间；选择合适的视听教材不太容易;受训人员受视听设备和视听场所的限制。

5）角色扮演法

设定一个最接近现在状况的培训环境,指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，从而提高主动地面对现实和解决问题的能力.【要求】宣布练习的时间限制；强调参与者实际作业；使每一事项都成为一种不同技巧的练习；确保每一事项均能代表培训计划中所教导的行为.【优点】有助于训练基本动作和技能；提高人的观察能力和解决问题的能力；活动集中,有利于培训专门技能；可训练态度仪容和言谈举止。【缺点】人为性;强调个人；容易影响态度、不易影响行为；角色扮演的设计；角色扮演的实施。

6）案例研究法

这是利用书或影片，将实际或想象的情况，用相当详细的方式描述出来。它的重点是对过去所发生的事情作诊断或解决特别的问题，它比较适合静态地解决问题。【优点】它提供了一个系统的思考模式；在个案研究的学习过程中,接受培训可得到另一些有关管理方面的 知识与原则;活动集中，有利于培训专门技能；有利于使接受培训者参与企业实际问题的解决；正规案例分析使学生得到经验和锻炼机会;容易养成积极参与和向他人学习的习惯；直观.【缺点】案例过于概念化并带有明显的倾向性；案例的来源往往不能满足培训的需要;需时较长，对受训者和培训师要求较高.

7）模拟与游戏法

【要求】游戏涉及竞争;必须有一定的游戏规则；有一定的结局

【优点】激发参训者的积极性；改善人际关系;理解深刻;可使参训者联想到现实的后果。

【缺点】简单化；使人缺少责任心;比较费时;模拟游戏的有效性并没有得到证实；后勤问题。

冰山模型

第六章 员工绩效考评（重点、理解记忆）

1、绩效的含义与性质

绩效的概念:是相对一个人的工作而言的，指员工按照其工作职责的要求，完成工作的结果或履行职责的效果。

绩效的性质：多因性、多维性、动态性

2、绩效考评的程序

确定考评项目--制定考评标准——制定考评方案——考评的实施——考绩面谈-—绩效改进辅导（后4个是对前2个对考评项目和标准的评估）

3、绩效改进辅导

推进绩效的持续改进,是绩效考评的落脚点。通过绩效辅导帮助员工改进绩效是每位主管的责任。应做到:内容与待改进的绩效相关;计划要有期限；要做的事情必须阐述清楚；要获得主管和下属双方的认可.

4、绩效考评的方法的原理（重点）

1）排序法（p209）

简单排序法、交替排序法、范例对比法、强制正态分布法、逐一配对比较法

2)等级择一法

赋予评价档次A、B、C、D、E相应的等级内涵。根据这些工作的等级内涵，做出相应的评价。

3）等级量表法

确定绩效评估标准-—列出评估项目——给出相应分数——做出说明——评级——加总

优点:不管人数多少都适用；评估内容比较全面;容易操作；成本较低；便于同等职位之间的比较.缺点:评估的深度不如关键事件法.

4）关键事件法(p212)

优点：对关键事件的行为观察客观、准确；能够为更深层的能力判断提供客观的依据；对未来行为具有一种预测的效果。缺点：耗时耗力；对关键事件的定义不明确,不同的人有不同的理解;容易引起员工与管理者之间的摩擦.

5）行为锚定等级量表法（BARS）（p213）

实施成本比较高;需要花费较多的时间和费用。

6)目标考核法（p215）

7）述职鉴定法

此法主要用于中高层管理岗位的考核

8)360度考评法(全方位评估）

这是最新的绩效评价方式，被评价者在工作中所有接触到的人，都可能成为评价者。对每个被评价者的评价意见至少有4份，也可以多达25份.优点：由于信息是从多方面收集的，因此这种方法比较全面;信息的质量比较好（回答的质量比数量重要;它使全面质量管理得以改进；由于信息反馈来自多人而不是单个人,因此减少了存在偏见的可能；来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工自我发展。缺点:综合各方面信息增加了系统的复杂性；如果员工感到参与评估人是联合起来对付他，参与评估人可能收到胁迫,而且会产生怨恨；有可能产生相互冲突的评价，尽管各种评价在其各自的立场是正确的;需要经过培训才能使系统有效工作；员工会作出不正确的评估，为了串通或仅仅是对系统开个玩笑。

5、目标管理（重点p223）

1）目标管理的基本内容—-“P—D—S-F”循环

Plan（计划）阶段——制定目标和分解目标.最好当事人设定目标，并检讨达成目标之手段与方法，与上司商讨确定.

Do（执行）阶段——实施目标过程中的管理。当事人行动，经常自我检讨工作进度，依情况采取补救措施。上司扮演提供资源支持、授权、辅导、帮助的角色.

See（考核)阶段--目标成果评价.当事人应先客观对实施超过进行自我评估，各级主管对其工作成果或绩效进行考评。

Feedback(反馈)阶段

2）目标管理对现代绩效管理思想的影响

目标管理为现代绩效管理带来自我管理思想;员工参与管理为现代绩效管理思想在企业成功运作提供支持;目标管理的系统思想使绩效管理能自我发展、自我提高.

3）目标管理实施的难点:

目标设定需要准确预测,难度适当；目标制定过程时间较长;上下级在商定目标问题上常有分歧；可能忽视目标实施的适当手段和途径；对于影响目标的具体原因缺乏分析；需要动态管理，适当调整目标和计划;容易产生短期行为,应当兼顾长远;对于目标绩效，应当以目标达成率为主，兼顾目标难度和可控性做适当调整。

第八章 薪酬设计与管理（重点）

1、薪酬的含义

薪酬是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。

2、薪酬的构成

1）基本薪酬

基本薪酬也称工资，是指组织根据员工所承担或完成的工作本身、或者员工具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。基本薪酬是员工收入的主体部分，也是确定其他报酬和福利待遇的基础。形式和特点:按计量形式，分为计时工资、计件工资;按内容，分为职位工资、技能或者能力工资、年功工资、结构工资。特点：常规性、稳定性、基准性、综合性。

2）可变薪酬

是指与工作绩效直接挂钩的报酬部分。可以是个人、部门、团队、公司的绩效；对员工具有很强的激励性.

a.奖金

奖金也称绩效薪酬，是指对员工超额完成工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬。是为鼓励员

工提高效率和质量、降低成本等具体目标付给员工的货币奖励。奖金的支付对象是正常工作以外的超额部分，这部分随工作绩效而变动。形式：佣金、超时奖、绩效奖、职务奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖和超利润奖等。特点：非常规性、浮动性、非普遍性、灵活性、针对性、差异性。

b.红利

红利也称分红，是指员工分享企业利润的一种报酬形式。一般以投资收益、市场份额、净资产收益等年度目标为依据，是调动员工积极性，提高员工忠诚度的薪酬形式，通常在年终与利润结算和绩效评估结合，通过计算后发放。

c。股票期权

是指组织给予其员工以现在的价格，在未来一定时期购买本组织一定数量股票的一种权利。

鼓励员工实现跨年度或多年度的绩效目标;是一种长期的报酬形式，其目的在于留住核心员工。

d。津贴

津贴也称附加薪酬，是指对员工在特殊条件或工作环境下所付出的额外的工作量和额外的生活费开支进行的补偿。是一种补充性报酬。形式：职务津贴、保健性津贴;或货币性津贴和食物性津贴.特点:有很强的针对性。

3）福利和服务

是指组织从生活的诸多侧面以确保和提高员工及其家属生活而开展的活动和措施的总称.是一种间接改善工作条件的手段,也是对员工贡献的一种间接补偿；能达到避税的目的；能为员工退休后的生活提供保障;也能间接地起到留住核心员工的目的；是培育员工归属感和忠诚度的独特手段。形式：货币性和非货币性.特点：均等性、补充性、保证性。

？3、薪酬的方式、范围

4、对健全合理的薪酬制度的要求——含义(重点p273）

1）公平性:指员工被公正对待的感受；

2)竞争性：指在社会上和人才市场中，企业的薪酬水平要有吸引力，才足以战胜其他企业，招到所需人才；

3）激励性；4）经济性；5)合法性；

6）有效性

有效性又可以称之为效率性。所谓有效性是指薪酬管理系统在大多程度上能够帮助组织实现预定的目标。这种目标可以分解为以下几种目标：成本控制、利润率、销售额、股票价格上涨等方面的财务指标；客户服务水平、产品或服务质量目标；团队建设以及组织和员工的创新和学习能力等方面指标；雇员稳定率、流失率、业绩水平、激励程度等若干指标.

制定薪酬策略职位分析与评价、薪酬调查、薪酬结构设计、薪酬分析与定薪、薪酬制度执行、控制与调整

9、薪酬结构决策（重点p284)

10、个人层面的奖励（p289）

计件制、计效制、佣金制

11、团队层面的奖励制度（了解p291）

12、企业层面的奖励制度（看看p293）

13、弹性福利制度

弹性福利计划又被称为“自助餐福利计划”，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择.弹性福利计划的实施方式:（1）附加福利计划；（2）混合匹配福利计划；（3）核心福利项目计划;（4）标准福利计划。

14、法定福利

1）法定社会保险：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险；

2）法定假期：公休假日、法定休假日、带薪年休假；

3）住房公积金

15、自助式整体薪酬体系（p308）

自助式整体薪酬体系是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期根据员工的兴趣爱好和需要的变化，作出相应的调整.