2024年3月7日发(作者：蔺冬梅)

可口可乐公司的发展战略

一、可口可乐公司简介：

提起可口可乐,我想大家都很熟悉，因为我们大多数人都喜欢这种饮料，但是很少有人了解可口可乐公司的发展情况和经营模式，也不知道可口可乐公司作为一个外国品牌为什么会有那么大的实力，在全世界都占有如此高的比例。那么，下面我就简单的介绍一下我所了解的中国可口可乐公司的情况，不到之处还请谅解。

可口可乐是中国最著名的国际品牌之一，在中国软饮料市场上占主导地位，系列产品在中国市场上是最受欢迎的软饮料。目前可口可乐公司在中国市场有超过50种不同饮料，令消费者在各种场合都有丰富选择可以怡神解渴。可口可乐积极推进本地化进程，目前所有中国可口可乐装瓶厂使用的浓缩液均在上海制造，98％的原材料在中国当地采购，每年费用达8亿美元。可口可乐系统自1979年重返中国至今已在中国投资达12亿美元。到2005年，在中国内地已建有29家装瓶公司及35家厂房。目前中国每年人均饮用可口可乐公司产品数量为20瓶 (每瓶8盎司或237毫升)。目前可口可乐中国系统员工已超过30,000人，99％的员工为中国本地员工。目前，可口可乐在中国的定位主要是年轻一代，以网络游戏和追求时尚的年轻人们，市场上主要的竞争对手是百事可乐。

二、可口可乐公司的外部环境分析：

（一）可口可乐战略制定的pest分析：

1，政治环境：

当前我国饮料行业的多元化格局已经初步显现，饮料品种已由单一的汽水发展成为包括碳酸 饮料、果汁饮料、蔬菜汁等十大类，同时发展并规范功能性饮料的生产，鼓励通过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升

级。未来五年我国将调整饮料行业结构，在继续提高生产总量的同时，重点发展果蔬汁饮料、植物蛋白饮料和茶饮料等产品，适度发展瓶（罐）装饮用矿泉水，降低可乐 等碳酸类饮料的比例。

2，经济环境：

国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势。2007 年至 2011年，整个食品行业面临着较好的发展际遇：

a.国民经济持续快速发展和城市化水平的提高，给食品工业发展创造了巨大的需求空间；

b.农业结构调整和产业化进程加快，为食品工业提供更加丰富的优质原料；

c.西部大开发、振兴东北地区等老工业基地、促进中部崛起和建设社会主义新农村等重大发展战略，为食品工业创造了新的发展机遇；

d.国家重视发展循环经济，为食品工业发展营造了良好的宏观环境；

e.全球经济和区域经济一体化进程的加快，为我国食品工业在更大范围内配置资源、开拓市场创造了条件

3，技术环境：

由于国内饮料行业竞争激烈，不少知名饮料企业都采用了最新的生产工艺和设备， 这使我国的制盖机械和塑料盖生产技术都达到了世界先进水平。

4，社会文化环境:

随着我国居民生活水平的提高，人们更加关注自己的生活质量，希望拥有“自然、健康”的生活方式。这使饮料市场不断细分，饮料企业推陈出新，果蔬饮

料和茶饮料贴近消费者生活理念，满足消费者的口味。消费者追求更健康、更天然、更好喝的饮品。

5，自然环境：

温室效应使得全球的气温变暖，这在一定意义上促进了人们对饮料的需求量。

（二）可口可乐的swot分析：

1，S 优势：

①品牌悠久 可口可乐自 1886 年成立以来，一百多年来经久不衰并且风行全世界。品牌形象深入人 心，已成为消费者生活的一部分

②强大的销售通路、销售网及营销策略

③高度的创新以及研发能力

④全球最大之软性饮料业巨人，拥有大厂优势及强大的市场竞争力

⑤核心产品之神秘配方处于极度保密，使其流行 100 年后而不衰

⑥市场占有率高

⑦可口可乐在国内设有多个工厂，布局较合理，在生产和销售，特别是市场掌控上占优

2，W 劣势：

①消费者的主观印象觉得可口可乐是碳酸饮料，且含有咖啡因，所以可能会导致一些健康问题，例如肥胖。

②主要消费族群(年轻族群)之产品认同感,略逊於百事可乐.

3，O 机会：

①结合公益活动，塑造企业形象

②赞助各项体育赛事，例如奥运会，特奥会，NBA，世界杯等

③中国越来越盛行的快餐文化与碳酸饮料颇为契合

④碳酸饮料较符合年轻族群需求,尤其为拉丁美洲和亚太国家,年轻人比例正快速提高, 带给业者之商机颇高.

4，T 威胁：

①替代品（除了碳酸饮料之外的例如茶饮料、果汁等）的威胁大

②人们越来越注重健康意识，势必会减少对碳酸饮料的引用

③竞争者的威胁，主要的竞争对手百事可乐在加速成长中

三、可口可乐内部条件分析：

1.契约进入模式

至2003年，可口可乐公司已经投入12多亿美元资金与其三个主要的特约装瓶商，太古、嘉里、中粮合作一起在中国建立了29个装瓶公司，35个生产厂，基本覆盖了中国所有的省份。可口可乐公司选择的合作伙伴都是国际化程度较高、具有比较先进的经营及管理理念并且企业战略相进的集团公司，从而保证了双方在合作的过程中能够更好的达成共识，实现“共富”目标。

2.本土化发展战略

与其全球发展策略一致，可口可乐公司在中国的发展策略同样是“本土化”战略。目前所有中国可口可乐瓶装厂使用的浓缩液均在上海制造，98%的原材料在中国当地采购，每年费用达8亿美元。

同时，可口可乐在人才的使用和提拔上面也同样加快了本土化的步伐。2002年，首次任命了三位中国本土人士担任副总经理。

在加快内部管理本土化的同时，可口可乐在营销工作方面的本土化工作也在不断强化。例如，近几年，可口可乐通过春节期间的“阿福”包装及十二生肖将可口可乐与中国文化巧妙的融合了起来。

四、综合分析

（一）业务组合分析---BCG矩阵

可口可乐：

[可口可乐]是全球排名第一的碳酸饮料，距今已有100多年的历史，也是全球最著名的产品之一，以其酷爽怡神的口味和自由活力的品牌形象备受消费者，特别是年轻消费者的欢迎。如今，[可口可乐]不仅是一种怡神的饮料，更成为了流行文化的一部分。所以他的相对市场份额很高，但是发展率不会很高，应该处于一个平稳的状态。

健怡可口可乐：

[健怡可口可乐]是全球排名第三的软饮料。经典的口味与几乎零卡路里的完美组合，令[健怡可口可乐]备受健康人士的青睐。柠檬味[健怡可口可乐]以其清爽宜人的口味为消费者提供了又一种低卡路里的选择。但是在我国，它的相对市场份额并不高，但还有一定的发展空间。

雪碧：

雪碧诞生于1961年，1984年正式进入中国。作为柠檬口味碳酸饮料的领导品牌，雪碧畅销于190多个国家，是世界排名第4的碳酸饮料。消费者对于雪碧的喜爱，不仅由于雪碧清亮透澈的口感和舒爽解渴的功能，更源于雪碧自由率真的品牌态度。所以雪碧的相对市场份额还是蛮高的，但是发展的潜力并不大。

醒目：

[醒目]是可口可乐公司成功发展的中国品牌， 是可口可乐公司推行本地化策略的典范。所以醒目的相对市场份额和发展率都是还可以的。

芬达：

[芬达]是世界上最畅销的果味汽水，其名字源于 “Fantasy” 一字，取其”开怀，有趣”的含义。2005年，[芬达]建立“芬达笑园”，带来不一样的笑园生活，为每日规范的生活添加一点缤纷色彩，成为消费者心目中的“开心乐源”。芬达和雪碧在相对市场份额和发展率方面都差不多。

美汁源：

[美汁源]作为可口可乐公司荣誉产品，是世界优质果汁品牌。而且相对市场份额和发展率都很高，是值得重点培养的产品。

雀巢冰爽茶：

雀巢冰爽茶是可口可乐公司与雀巢公司联手创建的“全球饮料合作伙伴公司”（简称BPW）旗下的产品。清新好喝的柠檬味红茶饮料带给消费者酷爽怡神的感觉！

现在的相对市场份额还是不错的，也有一定的发展空间！

酷儿：

酷儿是于2001年上市的[酷儿]是中国市场上第一个面向儿童的果汁饮料。相对市场份额还是蛮高的，也还有发展空间，可以吸引更多的小朋友。

水：

可口可乐还是碳酸饮料业的巨头，在纯净水方面的销售并不好。所以相对市场份额并不高，而且有康师傅，雀巢这些竞争对手，发展的潜力也并不大。

（二）SWOT分析

1、S优势：

（1）品牌悠久

可口可乐自1886年成立以来，一百多年来经久不衰并且风行全世界。品牌形象深入人心，已成为消费者生活的一部分

（2）强大的销售通路、销售网及营销策略

（3）高度的创新以及研发能力

（4）全球最大之软性饮料业巨人，拥有大厂优势及强大的市场竞争力

（5）核心产品之神秘配方处于极度保密，使其流行100年后而不衰

（6）市场占有率高

（7）可口可乐在国内设有多个工厂，布局较合理，在生产和销售，特别是市场掌控上占优

2、W劣势：

（1）消费者的主观印象觉得可口可乐是碳酸饮料，且含有咖啡因，所以可能会导致一些健康问题，例如肥胖。

（2）主要消费族群(年轻族群)之产品认同感,略逊於百事可乐.

3、O机会：

（1）结合公益活动，塑造企业形象

（2）赞助各项体育赛事，例如奥运会，特奥会，NBA，世界杯等

（3）中国越来越盛行的快餐文化与碳酸饮料颇为契合

（4）碳酸饮料较符合年轻族群需求,尤其为拉丁美洲和亚太国家,年轻人比例正快速提高,带给业者之商机颇高.

4、T 威胁：

（1）替代品（除了碳酸饮料之外的例如茶饮料、果汁等）的威胁大

（2）人们越来越注重健康意识，势必会减少对碳酸饮料的引用

（3）竞争者的威胁，主要的竞争对手百事可乐在加速成长中

可口可乐关键竞争要素分析

关键竞争要素 权重 娃哈哈 农夫山泉 康师傅 统一 可口可乐

等加权分等加权分等加权分等加权分等级 数

级 数

级 数

加权分级 数

S1 品牌效应 0.1 4

S2 强大的销售网

S3 创新研发能力

0.6

级 数

3

4

0.3

0.6 0.15 2.5 0.25

0.15 4 0.2

4 0.6

S4 大厂优势 0.1 3.5 0.35

S5 核心保密配方

0.2 4 0.2

0.45

3.5 0.35

3

3

0.6

0.45 S6 市场掌控 0.15 3

W1 消费者印象

W2 产品认同感

总和

0.1 2.5 0.075 3.5 0.35

0.05 3 0.15

1.00 2.975

可口可乐关键环境因素分析

娃哈哈 农夫山泉

3.4

康师傅 统一 可口可乐

加权分关键环境要素

权重

等加权分等加权分等加权分等加权分等级 数

O1公益活动 0.1 4 0.6

级 数

级 数

级 数

级 数

2.5 0.25

4

3

0.8

0.45

O2赞助赛事 0.2 2.5 0.25

O3快餐文化 0.15 4 0.2

O4年轻族需0.1 3.5 0.35 2.5 0.25

求

T1替代品威胁

T2消费者意识

T3竞争者威胁

总和

0.2 4 0.2 4 0.8

0.15 3 0.45

3 0.45

0.1 2.5 0.075 2.5 0.25

3.25

1.00 2.975

五、企业愿景与使命，战略目标：

1，愿景：

可口可乐公司的愿景是在回报股东的同时不忘履行我们的企业公民责任，激励员工发挥自身潜能，提供推陈出新的产品，不断满足市场及消费者，建立双赢的合作模式坚定合作伙伴关系，成为全球企业公民典范。

2，使命：

可口可乐公司的使命是令全球人们的身体思想及精神更怡神畅快，让我们的品牌与行动不断激励人们保持乐观向上，让我们所触及的一切更具价值。

公司主要战略:

3，战略目标：

1.）公司层战略：

实现与其他企业的合资合作战略，如冰冻茶的成功；公司用特许经营方式；公司在中国运用了本土化战略，进行多品牌生产，挖掘中国特色。

2.）业务层战略：

可口可乐通过巨额的广告支出和高超的营销技能进行差异化产品的营销，力保在全球竞争中的优势，其产品代言人著名的有詹姆斯和科比等，在中国有周杰伦，刘翔，姚明等等。

3.）品牌战略：

提高品牌影响的深度与广度，品牌要与当地文化相融合，为此可口可乐进行了大规模的融合，实现生产原料和管理人才的本地化。

4.）创新与产品开发：

可口可乐始终把创新放在最重要的地位，公司坚持以可口可乐为首，不断创新新型饮料，把资金投放于最具有潜力的市场中。

六、公司层战略

公司层战略又成为总体战略，是由公司的战略使命和战略意图而产生的。指一家公司在多个行业或者产品市场中，为了获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。它是企业的总体战略和最高战略，决定着企业的发展目标和方向。

公司层战略有发展性战略，退出性战略等。

根据可口可乐的愿景，使命等可以看出他们实施的是发展性战略。

（一）合资战略—共赢策略

可口可乐公司主要采用的是合资和特许经营的方式。

企业之间总是竞争与合作同在。总部设在瑞士苏黎世的雀巢食品集团和美国饮料巨人可口可乐公司曾经宣布：将加速共同努力，开拓热门的饮料新市场。这个领域曾经一度由百事可乐公司领先。来自雀巢的一位发言人说：“雀巢公司和可口可乐公司的合资公司将推出新型的健康饮料，这些饮料包括以茶饮料为主的各种类型的饮料，其中也包括各种的冰冻茶，这类饮料深受年轻人的欢迎；另外可口可乐公司的冰冻咖啡已经在日本市场十分畅销，可以把这个经验推广到其他市场。”这位发言人还说：目前的雀巢和可口可乐在合资公司中的股份各占一半，合资公司即将改名，并且将由一个独立于两大公司的机构来进行经营。

目前这个合资公司所有的品牌除了雀巢茶和雀巢咖啡以外，可口可乐还增加天与地和阳光茶系列，雀巢公司还将增加Belte的投入。在瑞士达沃斯出席世界经济论坛的雀巢公司首席执行官布拉伯克说：“在过去4年内，我们和可口可乐公司的合作非常成功,我们的合作业务也有了很大的发展，我们的品牌打入了20多个不同国家的市场，所以现在我们认为也许是我们迈出下一步的时候了。新的公司将完全由自己做主，他们将在苏黎世设立总部，由来自可口可乐公司的非常优秀的经理们经营，开发的业务主要是将与健康业务有关的新业务，我们认为雀巢公司所掌的技术和可口可乐销售能力有机的结合是非常独特的，我们信心十足地认为我们的合作前景十分光明。”这家公司球饮料伴侣（BPW）将主要致力于新型饮料市场的开发，其中最主要的是即时饮用的咖啡以及健康型饮料，包括草药的饮品。

（二）本土化战略

所谓越是国际化，就越是本土化。可口可乐进入中国后就充分采取了本土化战略。

具有高质量的产品和准确的定位并不能保证产品的成功，要达到占领市场的目的，得把其产品的信息准确迅速地传达给消费者，树立强有力的品牌形象，建立消费者对可口可乐这个品牌的偏好，从而鼓励消费者从其他品牌转向购买可口可乐，为此，可口可乐必须以广告为主体，进行全方位的整合传播活动。它将自己的强势国际品牌也融入了中国文化。

在中国市场上，除了传统的可口可乐、雪碧、健怡可口可乐、芬达四个国际品牌外，可口可乐公司拥有的品牌还包括“醒目”果味饮料系列、“天与地”非碳酸系列、“津美乐”、‘雪菲力”、“岚风”蜂蜜绿茶饮料以及“阳光”茶饮料系列，产品类别覆盖汽水、茶饮料、果汁等。这种多品牌战略，以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为两翼，其他本土品牌为补充，组成了一个庞大的航母编队。

可口可乐为了迎合节日气氛的外包装，充分挖掘中国的民族特色，如2001年春节泥娃娃阿福贺年的外包装：双双怀抱可口可乐两金童玉女，笑容可掬，在新年热闹的市场上显得十分亲切醒目。另一款是12生肖的新包装的易拉罐（据说是全球首次以中国为主题的一套纪念品），这一套具有浓郁本土特色的包装，是可口可乐公司首次在全球运用中国文化设计的具有收藏价值的纪念性包装，在一套12听装可口可乐包装上印上生动可爱的12生肖卡通形象设计，包括“魔术蛇”、“正义狗”、“柔道虎”等具有个性的生肖形象。

可口可乐广告注重中国元素的使用。据调查75.4%的消费者对饮料品牌认知是通过广告渠道的。可口可乐公司一向重视广告宣传，其进入中国市场也不例外，每年投入几千万元进行宣传。从1999年开始，可口可乐根据中国的风土人情对其传统的广告策略进行了调整，中国当红明星、传统吉祥物出现在了广告屏幕上。下表概括了可口可乐公司在中国广告策略的改变，改变后的广告策略更注重中国元素的使用。

七、战略战略实施及组织结构形式

现代渠道是对一组零售业形态的统称，是与传统渠道相对应的名称。依据可口可乐公司的渠道分类，中国市场的现代渠道注目前包括超市、便利店、特大货场和现卖场等具体形式，连锁企业是其最主要的组成部分。

对于可口可乐公司而言，现代渠道是一个具有双重价值的重要渠道，一重价值在于它可以直接实现其产品的销售，并且这种价值会随着现代渠道市场份额的不断增加而日益显著；另一重价值在于它还可以培养消费者的消费习惯，提升消费者对可口可乐产品及品牌的偏好程度，因此，努力与客户实现“双赢”是可口可乐公司与现代渠道客户合作的总体策略。

具体的讲，可口可乐现代渠道有以下三个主要的运作策略：

第一，可口可乐通过提供全面的顾问式的服务，努力与现代渠道客户建立长期合作关系。

第二，可口可乐积极挖掘并充分利用客户所能提供的一切条件创造并满足消费者需求。

第三，可口可乐十分重视与现代渠道客户建立畅通的对等沟通机制，努力提高与客户的沟通效率。

为了确保以上三个渠道策略的切实执行，可口可乐公司结合自身中国市场开发的实际状况不断调整和完善内部组织以适应中国市场现代渠道发展的不同阶段，具体的讲：

1. 九十年代初以前，也就是现代渠道在中国市场的第一个阶段，同时，也是可口可乐中国市场的初步开发阶段。当时，可口可乐在全国仅仅只有北京、杭州、厦门、广州、A等少数几个装瓶厂，因此，可口可乐主要依靠各地经销商完成对各

区域市场现代渠道客户的服务工作，可口可乐没有销售人员直接服务客户门店。具体流程见图3-1-1：

不过，与其他厂商不同的是，可口可乐此时在加快全国市场布局的同时已经在着手计划对部分相对成熟的市场实行直接销售服务的方式，即直销。

2. 九十年代中到2000年以前，也就是现代渠道的第二个发展阶段，同时，也是可口可乐公司初步完成其市场布局的阶段，两个主要装瓶系统（太古和嘉里）已经构建完成，并且可口可乐在中国市场的主要地区均以实现直销的运作方式。

由于此时正处于现代渠道强势品牌的酝酿阶段，对于服务的要求总体来说尚不显著，因此，可口可乐主要采取由各装瓶厂在装瓶系统总部市场部指导下独立服务现代渠道客户的方式，具体流程见图3-1-2：

然而，此时可口可乐已经重视有选择的对部分有潜力的现代渠道客户给予有针对性的重点培养，创造长期合作的双赢局面。以A为例，从九十年代初开始，可口可乐就给予创建初期的B超市以重点扶植，不但从政策方面给予倾斜，而且还利用自身所具有的信息和资源优势在内部管理方面给予帮助，如聘请境外专业顾问公司帮助其开展门店的“时间管理”和“空间管理”项目研究。

3. 进入二十一世纪以来，中国市场现代渠道已经进入了第三个发展阶段，现代渠道无论在数量上还是在质量上均有了长足的发展，同时，可口可乐也已经通过23个装瓶厂的建成完成了在中国市场的全面布局，三个装瓶系统基本组建完成。

客观的讲，此阶段可口可乐公司在现代渠道的客户服务方面遇到了前所未有的挑战，因为一方面跨国零售企业的进入以及部分区域强势企业的迅速崛起要求可口可乐必须建立更加有效的跨地区的直接沟通机制，另一方面可口可乐系统是由各级装瓶厂、各装瓶系统组成的一个多重区域利益的组合系统，客观上不利于协调不同区域间各方面的利益。为了有效的解决以上问题，可口可乐在2000年以后迅速推动了两个阶段的变革，并且还将在不久的将来推动第三次组织变革，具体来说：

首先，在2000年到2003年期间，可口可乐各装瓶系统通过整合本系统内的重点客户部门（KA部）有效提高了对系统区域内现代渠道客户的服务效率和质量，详细见图3-1-3。

例如，在原有运作方式下，与客户总部的业务沟通依赖于当地销售部门，而相关的市场政策由市场部门统一制订及控制，因此难以与特定客户制订一系列符合可口可乐规范的长期针对性合作项目，而在新的运作方式下，在各系统总部KA的统筹和指导下，与特定客户制订专项合作项目已经成为各装瓶厂KA部门的一项基础工作。

其次，从2004年开始为了进一步改善各装瓶系统之间的协调问题，提升对现代渠道客户尤其是全国性重点客户的服务质量，可口可乐推动了系统之间KA部门的合作，成立了系统间的KA联合服务部门CCMG（中国客户管理组），具体结构参见图3-1-4。

虽然，可口可乐系统目前仍然执行图十九的组织结构，但是，可以预见这是一个系统创建初期的过度结构，不久，笔者以为最迟到2006年，可口可乐必将构建完成类似图3-1-5的现代渠道服务结构：

与以上结构相匹配的是，各装瓶系统对重点客户部门（KA部）的组织结构也进行了进一步的细分，使得各装瓶厂重点客户部门具有了计划和执行的全面能力，提高了服务现代渠道客户的能力。目前的重点客户部组织结构如下图3-1-6：

其中，重点客户服务主要负责与客户总部的沟通与协调，并完成相关方案的制订和追踪；重点客户运作则主要负责与客户门店的沟通与协调，并负责相关方案的执行；生动化执行员则负责客户门店的产品陈列以及库存管理。

八、企业发展展望

1.公司要运用强大的研发能力适度改良产品成分，生产出的产品要健康有营养，迎合大家的需求。

2.进行市场细分，加强市场营销，扩大市场份额，尤其是加强年轻阶层的认同感

3.运用品牌优势，开发新产品，通过产品的多元化生产提高盈利能力

4.可通过合并或收购其他饮料厂商的方式扩大公司的规模与影响力

可口可乐公司尽管在企业战略管理各方面已经做得足够优秀，但还是要在维持其品牌的基础上，保持住自己的优势，同时警惕面临来自其他方面的威胁，建立一个世界级的可乐帝国。

参考文献：

1、 彭程 武齐 ：《可口可乐营销：授权生产策略》，中国经济出版社。

2、 李艳秋：《中国软饮料行业市场报告》，《商品时代》，2004年18期

3、 王国翔：《中国软饮料行业营运分析》 2005年10月

4、 可口可乐中国官方网站：

2024年3月7日发(作者：蔺冬梅)

可口可乐公司的发展战略

一、可口可乐公司简介：

提起可口可乐,我想大家都很熟悉，因为我们大多数人都喜欢这种饮料，但是很少有人了解可口可乐公司的发展情况和经营模式，也不知道可口可乐公司作为一个外国品牌为什么会有那么大的实力，在全世界都占有如此高的比例。那么，下面我就简单的介绍一下我所了解的中国可口可乐公司的情况，不到之处还请谅解。

可口可乐是中国最著名的国际品牌之一，在中国软饮料市场上占主导地位，系列产品在中国市场上是最受欢迎的软饮料。目前可口可乐公司在中国市场有超过50种不同饮料，令消费者在各种场合都有丰富选择可以怡神解渴。可口可乐积极推进本地化进程，目前所有中国可口可乐装瓶厂使用的浓缩液均在上海制造，98％的原材料在中国当地采购，每年费用达8亿美元。可口可乐系统自1979年重返中国至今已在中国投资达12亿美元。到2005年，在中国内地已建有29家装瓶公司及35家厂房。目前中国每年人均饮用可口可乐公司产品数量为20瓶 (每瓶8盎司或237毫升)。目前可口可乐中国系统员工已超过30,000人，99％的员工为中国本地员工。目前，可口可乐在中国的定位主要是年轻一代，以网络游戏和追求时尚的年轻人们，市场上主要的竞争对手是百事可乐。

二、可口可乐公司的外部环境分析：

（一）可口可乐战略制定的pest分析：

1，政治环境：

当前我国饮料行业的多元化格局已经初步显现，饮料品种已由单一的汽水发展成为包括碳酸 饮料、果汁饮料、蔬菜汁等十大类，同时发展并规范功能性饮料的生产，鼓励通过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升

级。未来五年我国将调整饮料行业结构，在继续提高生产总量的同时，重点发展果蔬汁饮料、植物蛋白饮料和茶饮料等产品，适度发展瓶（罐）装饮用矿泉水，降低可乐 等碳酸类饮料的比例。

2，经济环境：

国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势。2007 年至 2011年，整个食品行业面临着较好的发展际遇：

a.国民经济持续快速发展和城市化水平的提高，给食品工业发展创造了巨大的需求空间；

b.农业结构调整和产业化进程加快，为食品工业提供更加丰富的优质原料；

c.西部大开发、振兴东北地区等老工业基地、促进中部崛起和建设社会主义新农村等重大发展战略，为食品工业创造了新的发展机遇；

d.国家重视发展循环经济，为食品工业发展营造了良好的宏观环境；

e.全球经济和区域经济一体化进程的加快，为我国食品工业在更大范围内配置资源、开拓市场创造了条件

3，技术环境：

由于国内饮料行业竞争激烈，不少知名饮料企业都采用了最新的生产工艺和设备， 这使我国的制盖机械和塑料盖生产技术都达到了世界先进水平。

4，社会文化环境:

随着我国居民生活水平的提高，人们更加关注自己的生活质量，希望拥有“自然、健康”的生活方式。这使饮料市场不断细分，饮料企业推陈出新，果蔬饮

料和茶饮料贴近消费者生活理念，满足消费者的口味。消费者追求更健康、更天然、更好喝的饮品。

5，自然环境：

温室效应使得全球的气温变暖，这在一定意义上促进了人们对饮料的需求量。

（二）可口可乐的swot分析：

1，S 优势：

①品牌悠久 可口可乐自 1886 年成立以来，一百多年来经久不衰并且风行全世界。品牌形象深入人 心，已成为消费者生活的一部分

②强大的销售通路、销售网及营销策略

③高度的创新以及研发能力

④全球最大之软性饮料业巨人，拥有大厂优势及强大的市场竞争力

⑤核心产品之神秘配方处于极度保密，使其流行 100 年后而不衰

⑥市场占有率高

⑦可口可乐在国内设有多个工厂，布局较合理，在生产和销售，特别是市场掌控上占优

2，W 劣势：

①消费者的主观印象觉得可口可乐是碳酸饮料，且含有咖啡因，所以可能会导致一些健康问题，例如肥胖。

②主要消费族群(年轻族群)之产品认同感,略逊於百事可乐.

3，O 机会：

①结合公益活动，塑造企业形象

②赞助各项体育赛事，例如奥运会，特奥会，NBA，世界杯等

③中国越来越盛行的快餐文化与碳酸饮料颇为契合

④碳酸饮料较符合年轻族群需求,尤其为拉丁美洲和亚太国家,年轻人比例正快速提高, 带给业者之商机颇高.

4，T 威胁：

①替代品（除了碳酸饮料之外的例如茶饮料、果汁等）的威胁大

②人们越来越注重健康意识，势必会减少对碳酸饮料的引用

③竞争者的威胁，主要的竞争对手百事可乐在加速成长中

三、可口可乐内部条件分析：

1.契约进入模式

至2003年，可口可乐公司已经投入12多亿美元资金与其三个主要的特约装瓶商，太古、嘉里、中粮合作一起在中国建立了29个装瓶公司，35个生产厂，基本覆盖了中国所有的省份。可口可乐公司选择的合作伙伴都是国际化程度较高、具有比较先进的经营及管理理念并且企业战略相进的集团公司，从而保证了双方在合作的过程中能够更好的达成共识，实现“共富”目标。

2.本土化发展战略

与其全球发展策略一致，可口可乐公司在中国的发展策略同样是“本土化”战略。目前所有中国可口可乐瓶装厂使用的浓缩液均在上海制造，98%的原材料在中国当地采购，每年费用达8亿美元。

同时，可口可乐在人才的使用和提拔上面也同样加快了本土化的步伐。2002年，首次任命了三位中国本土人士担任副总经理。

在加快内部管理本土化的同时，可口可乐在营销工作方面的本土化工作也在不断强化。例如，近几年，可口可乐通过春节期间的“阿福”包装及十二生肖将可口可乐与中国文化巧妙的融合了起来。

四、综合分析

（一）业务组合分析---BCG矩阵

可口可乐：

[可口可乐]是全球排名第一的碳酸饮料，距今已有100多年的历史，也是全球最著名的产品之一，以其酷爽怡神的口味和自由活力的品牌形象备受消费者，特别是年轻消费者的欢迎。如今，[可口可乐]不仅是一种怡神的饮料，更成为了流行文化的一部分。所以他的相对市场份额很高，但是发展率不会很高，应该处于一个平稳的状态。

健怡可口可乐：

[健怡可口可乐]是全球排名第三的软饮料。经典的口味与几乎零卡路里的完美组合，令[健怡可口可乐]备受健康人士的青睐。柠檬味[健怡可口可乐]以其清爽宜人的口味为消费者提供了又一种低卡路里的选择。但是在我国，它的相对市场份额并不高，但还有一定的发展空间。

雪碧：

雪碧诞生于1961年，1984年正式进入中国。作为柠檬口味碳酸饮料的领导品牌，雪碧畅销于190多个国家，是世界排名第4的碳酸饮料。消费者对于雪碧的喜爱，不仅由于雪碧清亮透澈的口感和舒爽解渴的功能，更源于雪碧自由率真的品牌态度。所以雪碧的相对市场份额还是蛮高的，但是发展的潜力并不大。

醒目：

[醒目]是可口可乐公司成功发展的中国品牌， 是可口可乐公司推行本地化策略的典范。所以醒目的相对市场份额和发展率都是还可以的。

芬达：

[芬达]是世界上最畅销的果味汽水，其名字源于 “Fantasy” 一字，取其”开怀，有趣”的含义。2005年，[芬达]建立“芬达笑园”，带来不一样的笑园生活，为每日规范的生活添加一点缤纷色彩，成为消费者心目中的“开心乐源”。芬达和雪碧在相对市场份额和发展率方面都差不多。

美汁源：

[美汁源]作为可口可乐公司荣誉产品，是世界优质果汁品牌。而且相对市场份额和发展率都很高，是值得重点培养的产品。

雀巢冰爽茶：

雀巢冰爽茶是可口可乐公司与雀巢公司联手创建的“全球饮料合作伙伴公司”（简称BPW）旗下的产品。清新好喝的柠檬味红茶饮料带给消费者酷爽怡神的感觉！

现在的相对市场份额还是不错的，也有一定的发展空间！

酷儿：

酷儿是于2001年上市的[酷儿]是中国市场上第一个面向儿童的果汁饮料。相对市场份额还是蛮高的，也还有发展空间，可以吸引更多的小朋友。

水：

可口可乐还是碳酸饮料业的巨头，在纯净水方面的销售并不好。所以相对市场份额并不高，而且有康师傅，雀巢这些竞争对手，发展的潜力也并不大。

（二）SWOT分析

1、S优势：

（1）品牌悠久

可口可乐自1886年成立以来，一百多年来经久不衰并且风行全世界。品牌形象深入人心，已成为消费者生活的一部分

（2）强大的销售通路、销售网及营销策略

（3）高度的创新以及研发能力

（4）全球最大之软性饮料业巨人，拥有大厂优势及强大的市场竞争力

（5）核心产品之神秘配方处于极度保密，使其流行100年后而不衰

（6）市场占有率高

（7）可口可乐在国内设有多个工厂，布局较合理，在生产和销售，特别是市场掌控上占优

2、W劣势：

（1）消费者的主观印象觉得可口可乐是碳酸饮料，且含有咖啡因，所以可能会导致一些健康问题，例如肥胖。

（2）主要消费族群(年轻族群)之产品认同感,略逊於百事可乐.

3、O机会：

（1）结合公益活动，塑造企业形象

（2）赞助各项体育赛事，例如奥运会，特奥会，NBA，世界杯等

（3）中国越来越盛行的快餐文化与碳酸饮料颇为契合

（4）碳酸饮料较符合年轻族群需求,尤其为拉丁美洲和亚太国家,年轻人比例正快速提高,带给业者之商机颇高.

4、T 威胁：

（1）替代品（除了碳酸饮料之外的例如茶饮料、果汁等）的威胁大

（2）人们越来越注重健康意识，势必会减少对碳酸饮料的引用

（3）竞争者的威胁，主要的竞争对手百事可乐在加速成长中

可口可乐关键竞争要素分析

关键竞争要素 权重 娃哈哈 农夫山泉 康师傅 统一 可口可乐

等加权分等加权分等加权分等加权分等级 数

级 数

级 数

加权分级 数

S1 品牌效应 0.1 4

S2 强大的销售网

S3 创新研发能力

0.6

级 数

3

4

0.3

0.6 0.15 2.5 0.25

0.15 4 0.2

4 0.6

S4 大厂优势 0.1 3.5 0.35

S5 核心保密配方

0.2 4 0.2

0.45

3.5 0.35

3

3

0.6

0.45 S6 市场掌控 0.15 3

W1 消费者印象

W2 产品认同感

总和

0.1 2.5 0.075 3.5 0.35

0.05 3 0.15

1.00 2.975

可口可乐关键环境因素分析

娃哈哈 农夫山泉

3.4

康师傅 统一 可口可乐

加权分关键环境要素

权重

等加权分等加权分等加权分等加权分等级 数

O1公益活动 0.1 4 0.6

级 数

级 数

级 数

级 数

2.5 0.25

4

3

0.8

0.45

O2赞助赛事 0.2 2.5 0.25

O3快餐文化 0.15 4 0.2

O4年轻族需0.1 3.5 0.35 2.5 0.25

求

T1替代品威胁

T2消费者意识

T3竞争者威胁

总和

0.2 4 0.2 4 0.8

0.15 3 0.45

3 0.45

0.1 2.5 0.075 2.5 0.25

3.25

1.00 2.975

五、企业愿景与使命，战略目标：

1，愿景：

可口可乐公司的愿景是在回报股东的同时不忘履行我们的企业公民责任，激励员工发挥自身潜能，提供推陈出新的产品，不断满足市场及消费者，建立双赢的合作模式坚定合作伙伴关系，成为全球企业公民典范。

2，使命：

可口可乐公司的使命是令全球人们的身体思想及精神更怡神畅快，让我们的品牌与行动不断激励人们保持乐观向上，让我们所触及的一切更具价值。

公司主要战略:

3，战略目标：

1.）公司层战略：

实现与其他企业的合资合作战略，如冰冻茶的成功；公司用特许经营方式；公司在中国运用了本土化战略，进行多品牌生产，挖掘中国特色。

2.）业务层战略：

可口可乐通过巨额的广告支出和高超的营销技能进行差异化产品的营销，力保在全球竞争中的优势，其产品代言人著名的有詹姆斯和科比等，在中国有周杰伦，刘翔，姚明等等。

3.）品牌战略：

提高品牌影响的深度与广度，品牌要与当地文化相融合，为此可口可乐进行了大规模的融合，实现生产原料和管理人才的本地化。

4.）创新与产品开发：

可口可乐始终把创新放在最重要的地位，公司坚持以可口可乐为首，不断创新新型饮料，把资金投放于最具有潜力的市场中。

六、公司层战略

公司层战略又成为总体战略，是由公司的战略使命和战略意图而产生的。指一家公司在多个行业或者产品市场中，为了获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。它是企业的总体战略和最高战略，决定着企业的发展目标和方向。

公司层战略有发展性战略，退出性战略等。

根据可口可乐的愿景，使命等可以看出他们实施的是发展性战略。

（一）合资战略—共赢策略

可口可乐公司主要采用的是合资和特许经营的方式。

企业之间总是竞争与合作同在。总部设在瑞士苏黎世的雀巢食品集团和美国饮料巨人可口可乐公司曾经宣布：将加速共同努力，开拓热门的饮料新市场。这个领域曾经一度由百事可乐公司领先。来自雀巢的一位发言人说：“雀巢公司和可口可乐公司的合资公司将推出新型的健康饮料，这些饮料包括以茶饮料为主的各种类型的饮料，其中也包括各种的冰冻茶，这类饮料深受年轻人的欢迎；另外可口可乐公司的冰冻咖啡已经在日本市场十分畅销，可以把这个经验推广到其他市场。”这位发言人还说：目前的雀巢和可口可乐在合资公司中的股份各占一半，合资公司即将改名，并且将由一个独立于两大公司的机构来进行经营。

目前这个合资公司所有的品牌除了雀巢茶和雀巢咖啡以外，可口可乐还增加天与地和阳光茶系列，雀巢公司还将增加Belte的投入。在瑞士达沃斯出席世界经济论坛的雀巢公司首席执行官布拉伯克说：“在过去4年内，我们和可口可乐公司的合作非常成功,我们的合作业务也有了很大的发展，我们的品牌打入了20多个不同国家的市场，所以现在我们认为也许是我们迈出下一步的时候了。新的公司将完全由自己做主，他们将在苏黎世设立总部，由来自可口可乐公司的非常优秀的经理们经营，开发的业务主要是将与健康业务有关的新业务，我们认为雀巢公司所掌的技术和可口可乐销售能力有机的结合是非常独特的，我们信心十足地认为我们的合作前景十分光明。”这家公司球饮料伴侣（BPW）将主要致力于新型饮料市场的开发，其中最主要的是即时饮用的咖啡以及健康型饮料，包括草药的饮品。

（二）本土化战略

所谓越是国际化，就越是本土化。可口可乐进入中国后就充分采取了本土化战略。

具有高质量的产品和准确的定位并不能保证产品的成功，要达到占领市场的目的，得把其产品的信息准确迅速地传达给消费者，树立强有力的品牌形象，建立消费者对可口可乐这个品牌的偏好，从而鼓励消费者从其他品牌转向购买可口可乐，为此，可口可乐必须以广告为主体，进行全方位的整合传播活动。它将自己的强势国际品牌也融入了中国文化。

在中国市场上，除了传统的可口可乐、雪碧、健怡可口可乐、芬达四个国际品牌外，可口可乐公司拥有的品牌还包括“醒目”果味饮料系列、“天与地”非碳酸系列、“津美乐”、‘雪菲力”、“岚风”蜂蜜绿茶饮料以及“阳光”茶饮料系列，产品类别覆盖汽水、茶饮料、果汁等。这种多品牌战略，以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为两翼，其他本土品牌为补充，组成了一个庞大的航母编队。

可口可乐为了迎合节日气氛的外包装，充分挖掘中国的民族特色，如2001年春节泥娃娃阿福贺年的外包装：双双怀抱可口可乐两金童玉女，笑容可掬，在新年热闹的市场上显得十分亲切醒目。另一款是12生肖的新包装的易拉罐（据说是全球首次以中国为主题的一套纪念品），这一套具有浓郁本土特色的包装，是可口可乐公司首次在全球运用中国文化设计的具有收藏价值的纪念性包装，在一套12听装可口可乐包装上印上生动可爱的12生肖卡通形象设计，包括“魔术蛇”、“正义狗”、“柔道虎”等具有个性的生肖形象。

可口可乐广告注重中国元素的使用。据调查75.4%的消费者对饮料品牌认知是通过广告渠道的。可口可乐公司一向重视广告宣传，其进入中国市场也不例外，每年投入几千万元进行宣传。从1999年开始，可口可乐根据中国的风土人情对其传统的广告策略进行了调整，中国当红明星、传统吉祥物出现在了广告屏幕上。下表概括了可口可乐公司在中国广告策略的改变，改变后的广告策略更注重中国元素的使用。

七、战略战略实施及组织结构形式

现代渠道是对一组零售业形态的统称，是与传统渠道相对应的名称。依据可口可乐公司的渠道分类，中国市场的现代渠道注目前包括超市、便利店、特大货场和现卖场等具体形式，连锁企业是其最主要的组成部分。

对于可口可乐公司而言，现代渠道是一个具有双重价值的重要渠道，一重价值在于它可以直接实现其产品的销售，并且这种价值会随着现代渠道市场份额的不断增加而日益显著；另一重价值在于它还可以培养消费者的消费习惯，提升消费者对可口可乐产品及品牌的偏好程度，因此，努力与客户实现“双赢”是可口可乐公司与现代渠道客户合作的总体策略。

具体的讲，可口可乐现代渠道有以下三个主要的运作策略：

第一，可口可乐通过提供全面的顾问式的服务，努力与现代渠道客户建立长期合作关系。

第二，可口可乐积极挖掘并充分利用客户所能提供的一切条件创造并满足消费者需求。

第三，可口可乐十分重视与现代渠道客户建立畅通的对等沟通机制，努力提高与客户的沟通效率。

为了确保以上三个渠道策略的切实执行，可口可乐公司结合自身中国市场开发的实际状况不断调整和完善内部组织以适应中国市场现代渠道发展的不同阶段，具体的讲：

1. 九十年代初以前，也就是现代渠道在中国市场的第一个阶段，同时，也是可口可乐中国市场的初步开发阶段。当时，可口可乐在全国仅仅只有北京、杭州、厦门、广州、A等少数几个装瓶厂，因此，可口可乐主要依靠各地经销商完成对各

区域市场现代渠道客户的服务工作，可口可乐没有销售人员直接服务客户门店。具体流程见图3-1-1：

不过，与其他厂商不同的是，可口可乐此时在加快全国市场布局的同时已经在着手计划对部分相对成熟的市场实行直接销售服务的方式，即直销。

2. 九十年代中到2000年以前，也就是现代渠道的第二个发展阶段，同时，也是可口可乐公司初步完成其市场布局的阶段，两个主要装瓶系统（太古和嘉里）已经构建完成，并且可口可乐在中国市场的主要地区均以实现直销的运作方式。

由于此时正处于现代渠道强势品牌的酝酿阶段，对于服务的要求总体来说尚不显著，因此，可口可乐主要采取由各装瓶厂在装瓶系统总部市场部指导下独立服务现代渠道客户的方式，具体流程见图3-1-2：

然而，此时可口可乐已经重视有选择的对部分有潜力的现代渠道客户给予有针对性的重点培养，创造长期合作的双赢局面。以A为例，从九十年代初开始，可口可乐就给予创建初期的B超市以重点扶植，不但从政策方面给予倾斜，而且还利用自身所具有的信息和资源优势在内部管理方面给予帮助，如聘请境外专业顾问公司帮助其开展门店的“时间管理”和“空间管理”项目研究。

3. 进入二十一世纪以来，中国市场现代渠道已经进入了第三个发展阶段，现代渠道无论在数量上还是在质量上均有了长足的发展，同时，可口可乐也已经通过23个装瓶厂的建成完成了在中国市场的全面布局，三个装瓶系统基本组建完成。

客观的讲，此阶段可口可乐公司在现代渠道的客户服务方面遇到了前所未有的挑战，因为一方面跨国零售企业的进入以及部分区域强势企业的迅速崛起要求可口可乐必须建立更加有效的跨地区的直接沟通机制，另一方面可口可乐系统是由各级装瓶厂、各装瓶系统组成的一个多重区域利益的组合系统，客观上不利于协调不同区域间各方面的利益。为了有效的解决以上问题，可口可乐在2000年以后迅速推动了两个阶段的变革，并且还将在不久的将来推动第三次组织变革，具体来说：

首先，在2000年到2003年期间，可口可乐各装瓶系统通过整合本系统内的重点客户部门（KA部）有效提高了对系统区域内现代渠道客户的服务效率和质量，详细见图3-1-3。

例如，在原有运作方式下，与客户总部的业务沟通依赖于当地销售部门，而相关的市场政策由市场部门统一制订及控制，因此难以与特定客户制订一系列符合可口可乐规范的长期针对性合作项目，而在新的运作方式下，在各系统总部KA的统筹和指导下，与特定客户制订专项合作项目已经成为各装瓶厂KA部门的一项基础工作。

其次，从2004年开始为了进一步改善各装瓶系统之间的协调问题，提升对现代渠道客户尤其是全国性重点客户的服务质量，可口可乐推动了系统之间KA部门的合作，成立了系统间的KA联合服务部门CCMG（中国客户管理组），具体结构参见图3-1-4。

虽然，可口可乐系统目前仍然执行图十九的组织结构，但是，可以预见这是一个系统创建初期的过度结构，不久，笔者以为最迟到2006年，可口可乐必将构建完成类似图3-1-5的现代渠道服务结构：

与以上结构相匹配的是，各装瓶系统对重点客户部门（KA部）的组织结构也进行了进一步的细分，使得各装瓶厂重点客户部门具有了计划和执行的全面能力，提高了服务现代渠道客户的能力。目前的重点客户部组织结构如下图3-1-6：

其中，重点客户服务主要负责与客户总部的沟通与协调，并完成相关方案的制订和追踪；重点客户运作则主要负责与客户门店的沟通与协调，并负责相关方案的执行；生动化执行员则负责客户门店的产品陈列以及库存管理。

八、企业发展展望

1.公司要运用强大的研发能力适度改良产品成分，生产出的产品要健康有营养，迎合大家的需求。

2.进行市场细分，加强市场营销，扩大市场份额，尤其是加强年轻阶层的认同感

3.运用品牌优势，开发新产品，通过产品的多元化生产提高盈利能力

4.可通过合并或收购其他饮料厂商的方式扩大公司的规模与影响力

可口可乐公司尽管在企业战略管理各方面已经做得足够优秀，但还是要在维持其品牌的基础上，保持住自己的优势，同时警惕面临来自其他方面的威胁，建立一个世界级的可乐帝国。

参考文献：

1、 彭程 武齐 ：《可口可乐营销：授权生产策略》，中国经济出版社。

2、 李艳秋：《中国软饮料行业市场报告》，《商品时代》，2004年18期

3、 王国翔：《中国软饮料行业营运分析》 2005年10月

4、 可口可乐中国官方网站：