2024年3月7日发(作者：解昕月)
2021年11月第24卷第22期中国管理信息化China Management InformationizationNov.,2021Vol.24,No.22基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华为公司为例刘雨诺（南京审计大学金审学院，南京 210023）［摘 要］自华为受到美国不正当打击以来，国家以前所未有的政治力量支持鼓励华为公司，在2019年发布了免征芯片研发企业所得税的公告。基于这样的时代背景，国家对企业的绩效管理提出了更高的要求。在研究过程中发现，华为的绩效评价存在以下问题：仅采用单一化的传统体系，难以全面地展示绩效管理的水平与能力，不利于吸引人才，增加企业的收益；管理层过度注重企业的财务绩效，容易造成无重点、盲目的考核管理。因此，在学习国内外多位学者对平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）与关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）的理论研究结果后，华为提出基于战略导向将BSC与KPI相结合的模式，自主设计权重分配表模型，并套用该模型计算出华为绩效评价得分，探索可优化的方法，形成独具华为绩效文化的评价体系，为该公司后续绩效管理奠定基础，也为同行业及其他行业的上市公司的绩效管理提供参考。［关键词］平衡计分卡；关键绩效指标；绩效评价体系；华为公司doi：10.3969/.1673 - 0194.2021.22.059［中图分类号］F272.5
［文献标识码］A
［文章编号］1673-0194（2021）22-0124-020 引 言绩效评价研究体系作为绩效管理的表盘能够有效地管理企业的经营活动。绩效管理的目的是防止战略稀释现象的发生，但传统的考量方法难以全面地衡量绩效指标的适用程度。因此，需要将经营活动与企业的发展战略相联系，在传统的会计角度上提供更宽的视角，全面分析企业的经营成果及发展潜力。在理论部分中，平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）与关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）这两种绩效管理工具的思维模式、着重点和优势可以融合互补，以增强对华为展开绩效研究的适用性。在现实意义中，华为面临的竞争与考验非常大，加上其“狼性”的企业文化，导致绩效管理中出现不可避免的问题。华为公司要想在全球企业中立足，需要进一步推动自身科技、经济等发展，发挥企业战略的导向作用，结合BSC与KPI的绩效评价方法，吸取华为公司原有的绩效管理成功经验，制定出适用于华为发展的绩效评价研究体系。1 相关理论概述战略导向是指企业为了达到预期收益，制订一系列计划并在公司的战略指导下实施。华为企业战略类型分为成本领先战略、创新差异化战略和市场差异化战略。BSC即平衡计分卡，是以战略为基础，从财务、客户、内部运营、学习与成长4个维度对企业进行综合考核的一套全面的绩效考核方式［2］。KPI考核法即关键绩效指标考核法，是通过将企业的战略计划分解为某几个关键指标来作为衡量企业后续管理的评价标准的一种目标式量化管理方法。BSC与KPI都是极佳的绩效战略管理工具，前［1］者强调企业战略目标相对平衡，而后者主要是注重企业成功的关键因素，针对关键因素展开分析，从而制定绩效评价体系。2 华为公司案例介绍华为技术有限公司（简称华为）始终致力于实现未来信息社会、构建更美好的全联接世界。绩效管理组织结构分为3个层次：董事会、总经理以及8个部门。绩效管理程序是制订绩效管理计划，组织监控、评价、反馈绩效实施结果再制订改进计划，以此循环，完善优化公司绩效管理方案。华为在管理过程中并没有采用BSC与KPI相结合的评价方法，而是采用了以KPI为核心的多层次绩效评价体系。该体系也存在一些问题：忽视企业战略对其的导向作用，难以形成长期、正确的考核方式；过度注重KPI在绩效考核体系中的角色，无法360°全方位进行考核、管理；推行平衡计分卡以评代考，无法量化考核，存在一定的主观性［3］。因此，基于企业战略导向，结合这两种绩效方式展开对公司绩效评价体系的组织与构建显得尤为重要。3 华为“BSC+KPI”绩效评价体系构建确定企业发展战略，进行全方位分析，搜集相关材料，对原有体系展开研究，为进一步构建绩效评价体系奠定理论基础。传统BSC模式难以使华为在众多竞争对手中脱颖而出，所以文章基于国内外学者研究提出构建五维平衡计分卡理论［4］。华为绩效评价体系涉及面广，KPI指标库总共包含约74个指标。文章采取五维和层次分析法对华为的KPI指标进行分类，设计、构建战略绩效评价体系；分析华为近3年的年报，坚持方法创新并结合时事政治和政策来确定指标权重；确定一级KPI指标进行二级分解，建立KPI体系，再对其进行权重的配比。华为公司战略绩效评价体系指标权重分配情况如表1所示。华［收稿日期］2021-09-12124
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2024年3月7日发(作者：解昕月)
2021年11月第24卷第22期中国管理信息化China Management InformationizationNov.,2021Vol.24,No.22基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华为公司为例刘雨诺（南京审计大学金审学院，南京 210023）［摘 要］自华为受到美国不正当打击以来，国家以前所未有的政治力量支持鼓励华为公司，在2019年发布了免征芯片研发企业所得税的公告。基于这样的时代背景，国家对企业的绩效管理提出了更高的要求。在研究过程中发现，华为的绩效评价存在以下问题：仅采用单一化的传统体系，难以全面地展示绩效管理的水平与能力，不利于吸引人才，增加企业的收益；管理层过度注重企业的财务绩效，容易造成无重点、盲目的考核管理。因此，在学习国内外多位学者对平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）与关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）的理论研究结果后，华为提出基于战略导向将BSC与KPI相结合的模式，自主设计权重分配表模型，并套用该模型计算出华为绩效评价得分，探索可优化的方法，形成独具华为绩效文化的评价体系，为该公司后续绩效管理奠定基础，也为同行业及其他行业的上市公司的绩效管理提供参考。［关键词］平衡计分卡；关键绩效指标；绩效评价体系；华为公司doi：10.3969/.1673 - 0194.2021.22.059［中图分类号］F272.5
［文献标识码］A
［文章编号］1673-0194（2021）22-0124-020 引 言绩效评价研究体系作为绩效管理的表盘能够有效地管理企业的经营活动。绩效管理的目的是防止战略稀释现象的发生，但传统的考量方法难以全面地衡量绩效指标的适用程度。因此，需要将经营活动与企业的发展战略相联系，在传统的会计角度上提供更宽的视角，全面分析企业的经营成果及发展潜力。在理论部分中，平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）与关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）这两种绩效管理工具的思维模式、着重点和优势可以融合互补，以增强对华为展开绩效研究的适用性。在现实意义中，华为面临的竞争与考验非常大，加上其“狼性”的企业文化，导致绩效管理中出现不可避免的问题。华为公司要想在全球企业中立足，需要进一步推动自身科技、经济等发展，发挥企业战略的导向作用，结合BSC与KPI的绩效评价方法，吸取华为公司原有的绩效管理成功经验，制定出适用于华为发展的绩效评价研究体系。1 相关理论概述战略导向是指企业为了达到预期收益，制订一系列计划并在公司的战略指导下实施。华为企业战略类型分为成本领先战略、创新差异化战略和市场差异化战略。BSC即平衡计分卡，是以战略为基础，从财务、客户、内部运营、学习与成长4个维度对企业进行综合考核的一套全面的绩效考核方式［2］。KPI考核法即关键绩效指标考核法，是通过将企业的战略计划分解为某几个关键指标来作为衡量企业后续管理的评价标准的一种目标式量化管理方法。BSC与KPI都是极佳的绩效战略管理工具，前［1］者强调企业战略目标相对平衡，而后者主要是注重企业成功的关键因素，针对关键因素展开分析，从而制定绩效评价体系。2 华为公司案例介绍华为技术有限公司（简称华为）始终致力于实现未来信息社会、构建更美好的全联接世界。绩效管理组织结构分为3个层次：董事会、总经理以及8个部门。绩效管理程序是制订绩效管理计划，组织监控、评价、反馈绩效实施结果再制订改进计划，以此循环，完善优化公司绩效管理方案。华为在管理过程中并没有采用BSC与KPI相结合的评价方法，而是采用了以KPI为核心的多层次绩效评价体系。该体系也存在一些问题：忽视企业战略对其的导向作用，难以形成长期、正确的考核方式；过度注重KPI在绩效考核体系中的角色，无法360°全方位进行考核、管理；推行平衡计分卡以评代考，无法量化考核，存在一定的主观性［3］。因此，基于企业战略导向，结合这两种绩效方式展开对公司绩效评价体系的组织与构建显得尤为重要。3 华为“BSC+KPI”绩效评价体系构建确定企业发展战略，进行全方位分析，搜集相关材料，对原有体系展开研究，为进一步构建绩效评价体系奠定理论基础。传统BSC模式难以使华为在众多竞争对手中脱颖而出，所以文章基于国内外学者研究提出构建五维平衡计分卡理论［4］。华为绩效评价体系涉及面广，KPI指标库总共包含约74个指标。文章采取五维和层次分析法对华为的KPI指标进行分类，设计、构建战略绩效评价体系；分析华为近3年的年报，坚持方法创新并结合时事政治和政策来确定指标权重；确定一级KPI指标进行二级分解，建立KPI体系，再对其进行权重的配比。华为公司战略绩效评价体系指标权重分配情况如表1所示。华［收稿日期］2021-09-12124
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