2024年3月13日发(作者：酆影)
anagement Review
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局之道》（以下简称“BANI时代下的破局”）。
那么，基于构筑人才基业为主题，在BANI时代中
从VUCA转向BANI，
一场时代迁移
由Brittleness（脆弱性）、Anxiety
（焦虑感）、nonlinearity（非线性）和
Incomprehensible（不可知）四个英文单词
首字母组成的最新词汇——BANI，较准确
地概括了当下的环境状态。如何认识、适应
BANI时代，需要从思维中找到方案，在行动
中进行实践。
■ 本刊记者/左秦
的特征又是如何？
要“手段”，还是“效果”？
“功以才成，业以才兴”。
麦肯锡全球研究院通过调研数据提出，“在BANI
时代，‘人才与业绩并重’的企业比‘业绩驱动’的企
业具有更强的韧性，能够更有效地把‘人力资本’转化
为组织的竞争优势，并且更有能力维持稳定的业绩收
入、壮大规模。”
大疫情已过，如果以2019-2021年三年时期为维度，
从相关经营指标上进行考察，可以看到在大部分企业
进度衰退的同时，也有一些以“人才与业绩并重”战略
的企业反而保持了可持续增长。以《BANI时代下的破
局》对比两类企业的数据分析为例（图表1）：
大疫情之前，以“业绩驱动”和“人才与业绩并重”
为战略的企业，表现盈利能力的“经济利润/收入”“资
本回报”两个指标方面，均为9%和28%，在韧性收入
增长方面，两者相差也仅为3%：“业绩驱动”型企业为
7%，而“人才与业绩并重”型企业为10%。
由此可见，在经济相对较热时期，两类企业业绩
能力在伯仲之间。不过在大疫情的三年中，则出现了巨
当
今的世界正进入一个新的发展阶段，一些巨大且
势不可挡的事情正在发生。那么，如何清晰描述当
大差异。
疫情三年，在盈利能力方面，“人才与业绩并重”
型企业在“经济利润/收入”表现上，以4.2倍的表现，
高出“业绩驱动”型企业1.2倍，而“资本回报”表现上，
“人才与业绩并重”型企业以4.3倍的表现，高出“业绩
驱动”型企业1.6倍。此外，有关韧性收入增长的比较，
“人才与业绩并重”型企业以8%，高出“业绩驱动”型
企业的2倍。
为什么“人才与业绩并重”型企业能在充满脆弱
性、焦虑感、非线性和不可知的时期，各方面的成就高
于“业绩驱动”型企业呢？
美国圣迭戈大学管理学荣誉教授斯蒂芬·P·罗
宾斯（Stephen P. Robbins）在其撰写的——1994
年首版《管理学原理与实践》中，提出了有关效率
（efficiency）和效果（effectiveness）的逻辑问题。
罗宾斯对“效率”定义是，正确地完成一项任务
（即正确地做事)，用一定的投入获得最大的产出，或
用最小的投入获得一定的产出。因为管理者投入的都
今世界的特征？
过去一段时期，“VUCA乌卡（Volatility不稳定性、
UncertAInty不确定性、Complexity复杂性、Ambiguity模
糊性）”作为一个热词，比较广泛地运用于各种场合、评
论中，但是，从去年开始，随着大数据、人工智能、虚拟现
实等科技的进一步向上迈进，“乌卡（VUCA）”一词已经
很难描述当今时代的特征。
美国未来研究所(Institute for the Future)学者贾迈
斯·卡西欧（Jamais Cascio）在他近期发表的文章“面对混
沌时代（Facing the Age of Chaos）”中提出了一种新的模
型，名为“BANI巴尼”，以描绘当今世界的特征。
BANI由四个英文单词首字母组成：Brittleness（脆
弱性）、Anxiety（焦虑感）、nonlinearity（非线性）和
Incomprehensible（不可知）。
借此，麦肯锡全球研究院在其一份报告中，首次使用
了BANI一词：《构筑人才基业——BANI时代下的企业破
10
第350期
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是一些稀缺的资源，诸如人员、资金、设备等，所以他
们很关心这些资源的使用效率。管理者都想最少地使
用资源，从而节省成本。
但是，仅有效率还远远不够。罗宾斯提出，管理
者还要关注工作任务的完成。按照管理学术语，我们
可以称之“效果”，所谓“效果”是指，做正确的事，通
过完成这些工作任务从而帮助组织达到既定目标。一
句话，“效率”关注的是，做事的“手段”，而“效果”
一词关注的是“结果”，即实现目标。
借助罗宾斯的理论，很明显的是，“业绩驱动”型
企业的经营过程中，更多的偏向于“效率”，而“人才与
业绩并重”型企业则注重“效果”。将手段视为结果，
以及将效果视为结果，这是往往会形成企业战略中的
不同风格，而风格不同，结果自然就会发生差异。
此外，“效率”和“效果”的比较中，还存在一个
比较明显的差异：在“效率”定义中，对于人员的使
用，和资金一样，也强调的是节省成本，而在“结果”
的定义中，则是“帮助组织（所有的人员形成的结构）
达到既定目标”。从定义上可见，“人才与业绩并重”
型企业对待人与组织的管理，比“业绩驱动”型企业
更为重视：充分发挥了人的作用、组织的功能。
但是，“人才与业绩并重”是一个理想的战略管
理课题，一个企业要能做到，或坚持这一“标签”不被
撕下，并不容易。
意见领袖（KOL），难得的人才
在调研过程中，麦肯锡全球研究院对大型成熟企
业、成长型企业在成为“人才与业绩并重”型企业的问
题和挑战，进行了如下分析：
“对大型成熟企业来说，尽管核心领导层意识到
‘革新’的必要性，但奈何‘文化与人心难变’，以致超
过70%的企业往往因组织内部‘潜藏’的‘对抗性’而
浅尝辄止，陷入‘变革试点困境’。其破局的关键是，
系统深入的‘变革管理’，即如何引导组织上下的员工
深入理解、接纳甚至主动拥抱和推进变革。
对成长型企业来说，中国社会近20年来的繁荣发
图表1 “业绩驱动”型企业、“人才与业绩并重”型企业最终绩效和结果能力比较
“业绩驱动”型企业
盈利能力
“人才与业绩并重”型企业
盈利能力
资本回报率
28%
新冠疫情前
7%
韧性：
收入增长
资本回报率
28%
新冠疫情前
10%
韧性：
收入增长
经济利润/收入
9%
经济利润/收入
9%
资本回报率
2.7倍
稳定性：业绩出色
（可能性）
经济利润/收入
3倍
疫情高峰期
4%
资本回报率
4.3倍
稳定性：业绩出色
（可能性）
经济利润/收入
4.2倍
疫情高峰期
8%
资料来源：麦肯锡
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图表2 “以服从为基础的文化” 到“以价值观为基础的文化”
进
步
的
最
佳
实
践
商业为主
以过程为基础
顾客为主
以风险识别、过程进步为目标
以风险管理为主
持续的风险评估
变换服务商
对提升绩效结果负责
有机会去其他管理岗位
方法论：注重目标、战略和风险管理过程
审计为主
以交易为基础
金融账目为主
以服从为目标
以政策和步骤为主
多年的审计数据
政策坚持
预算成本中心
职业审计师
方法论：注重政策、交易和服从
传
统
的
本图根据由美国德保罗大学商学院教授劳拉P.哈特曼（Laura P. Hartman）、美国明尼苏达州圣本笃学院和圣约翰大学哲学
教授约瑟夫·德斯贾丁斯（Joseph DesJardins）合著的《企业伦理学》相关理论绘制
展催生了众多行业和企业的超速业务增长，导致大量
成长型企业很难建立系统高效的管理机制和组织能
力；而面对眼下不确定的政治因素和经济发展放缓等
复杂外部环境，成长型企业的高层管理团队相对而言
更缺乏驾驭复杂情境的能力，其团队也更容易无所适
从。这类企业未来的成长关键是‘能力提升’。”
对于大型成熟企业而言，麦肯锡全球研究院认
为，员工（包括管理层）不愿意做出改变是最大的转型
障碍。为此，麦肯锡全球研究院提出，“企业需要创造
尊重、包容、信任的组织文化和工作环境，从根本上激
发员工的正向信念与内在动机，转换思维方式，使其
看到改变的价值与意义。”
从我们的理解角度，这其实关乎企业文化的选择：
是选择服从型文化道路，还是价值观的文化道路？
由美国德保罗大学商学院商业道德和法律教授
劳拉P·哈特曼（Laura n）、美国明尼苏达州圣
本笃学院和圣约翰大学哲学教授约瑟夫·德斯贾丁斯
（Joseph DesJardins）等合著的《企业伦理学》中，对
比了两类企业文化的特点，最终结果是，选择价值观文
化道路的企业，员工和组织表现得更具进取性和开放
性（图表2）。
对于成长型企业而言，麦肯锡全球研究院提出的
方案是：“找到意见领袖（KOL），变革事半功倍。”
麦肯锡全球研究院发现，能够快速识别有重大影
响力的人群（即KOL）是企业推进组织变革成功的秘
密武器。这些有影响力的人群包括高层管理者、核心业
务骨干、专业技术骨干，也可能是组织中的“扫地僧”。
变革应从这些人群着手，逐步推进到中层管理者、高潜
员工乃至全体员工。这样做的好处是每向前推进一步，
之前的参与者都能成为下一步中的影响者，随着变革
的逐步推进，影响者的队伍不断壮大，变革也就像滚雪
球般开始自运转了。
意见领袖（KOL）对于变革作用，有点类似“少数
人创造历史”这句话。而事实上，成长型企业的命运本
身就捉摸不定。也许在短时期能迅速成长，也许很快倒
在沙滩上，但是一个企业里出现了类似卓有成效的意
见领袖（KOL），就会一直处在变革的路上，以适应于
BANI时代的各种风险。
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那么，基于构筑人才基业为主题，在BANI时代中
从VUCA转向BANI，
一场时代迁移
由Brittleness（脆弱性）、Anxiety
（焦虑感）、nonlinearity（非线性）和
Incomprehensible（不可知）四个英文单词
首字母组成的最新词汇——BANI，较准确
地概括了当下的环境状态。如何认识、适应
BANI时代，需要从思维中找到方案，在行动
中进行实践。
■ 本刊记者/左秦
的特征又是如何？
要“手段”，还是“效果”？
“功以才成，业以才兴”。
麦肯锡全球研究院通过调研数据提出，“在BANI
时代，‘人才与业绩并重’的企业比‘业绩驱动’的企
业具有更强的韧性，能够更有效地把‘人力资本’转化
为组织的竞争优势，并且更有能力维持稳定的业绩收
入、壮大规模。”
大疫情已过，如果以2019-2021年三年时期为维度，
从相关经营指标上进行考察，可以看到在大部分企业
进度衰退的同时，也有一些以“人才与业绩并重”战略
的企业反而保持了可持续增长。以《BANI时代下的破
局》对比两类企业的数据分析为例（图表1）：
大疫情之前，以“业绩驱动”和“人才与业绩并重”
为战略的企业，表现盈利能力的“经济利润/收入”“资
本回报”两个指标方面，均为9%和28%，在韧性收入
增长方面，两者相差也仅为3%：“业绩驱动”型企业为
7%，而“人才与业绩并重”型企业为10%。
由此可见，在经济相对较热时期，两类企业业绩
能力在伯仲之间。不过在大疫情的三年中，则出现了巨
当
今的世界正进入一个新的发展阶段，一些巨大且
势不可挡的事情正在发生。那么，如何清晰描述当
大差异。
疫情三年，在盈利能力方面，“人才与业绩并重”
型企业在“经济利润/收入”表现上，以4.2倍的表现，
高出“业绩驱动”型企业1.2倍，而“资本回报”表现上，
“人才与业绩并重”型企业以4.3倍的表现，高出“业绩
驱动”型企业1.6倍。此外，有关韧性收入增长的比较，
“人才与业绩并重”型企业以8%，高出“业绩驱动”型
企业的2倍。
为什么“人才与业绩并重”型企业能在充满脆弱
性、焦虑感、非线性和不可知的时期，各方面的成就高
于“业绩驱动”型企业呢？
美国圣迭戈大学管理学荣誉教授斯蒂芬·P·罗
宾斯（Stephen P. Robbins）在其撰写的——1994
年首版《管理学原理与实践》中，提出了有关效率
（efficiency）和效果（effectiveness）的逻辑问题。
罗宾斯对“效率”定义是，正确地完成一项任务
（即正确地做事)，用一定的投入获得最大的产出，或
用最小的投入获得一定的产出。因为管理者投入的都
今世界的特征？
过去一段时期，“VUCA乌卡（Volatility不稳定性、
UncertAInty不确定性、Complexity复杂性、Ambiguity模
糊性）”作为一个热词，比较广泛地运用于各种场合、评
论中，但是，从去年开始，随着大数据、人工智能、虚拟现
实等科技的进一步向上迈进，“乌卡（VUCA）”一词已经
很难描述当今时代的特征。
美国未来研究所(Institute for the Future)学者贾迈
斯·卡西欧（Jamais Cascio）在他近期发表的文章“面对混
沌时代（Facing the Age of Chaos）”中提出了一种新的模
型，名为“BANI巴尼”，以描绘当今世界的特征。
BANI由四个英文单词首字母组成：Brittleness（脆
弱性）、Anxiety（焦虑感）、nonlinearity（非线性）和
Incomprehensible（不可知）。
借此，麦肯锡全球研究院在其一份报告中，首次使用
了BANI一词：《构筑人才基业——BANI时代下的企业破
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是一些稀缺的资源，诸如人员、资金、设备等，所以他
们很关心这些资源的使用效率。管理者都想最少地使
用资源，从而节省成本。
但是，仅有效率还远远不够。罗宾斯提出，管理
者还要关注工作任务的完成。按照管理学术语，我们
可以称之“效果”，所谓“效果”是指，做正确的事，通
过完成这些工作任务从而帮助组织达到既定目标。一
句话，“效率”关注的是，做事的“手段”，而“效果”
一词关注的是“结果”，即实现目标。
借助罗宾斯的理论，很明显的是，“业绩驱动”型
企业的经营过程中，更多的偏向于“效率”，而“人才与
业绩并重”型企业则注重“效果”。将手段视为结果，
以及将效果视为结果，这是往往会形成企业战略中的
不同风格，而风格不同，结果自然就会发生差异。
此外，“效率”和“效果”的比较中，还存在一个
比较明显的差异：在“效率”定义中，对于人员的使
用，和资金一样，也强调的是节省成本，而在“结果”
的定义中，则是“帮助组织（所有的人员形成的结构）
达到既定目标”。从定义上可见，“人才与业绩并重”
型企业对待人与组织的管理，比“业绩驱动”型企业
更为重视：充分发挥了人的作用、组织的功能。
但是，“人才与业绩并重”是一个理想的战略管
理课题，一个企业要能做到，或坚持这一“标签”不被
撕下，并不容易。
意见领袖（KOL），难得的人才
在调研过程中，麦肯锡全球研究院对大型成熟企
业、成长型企业在成为“人才与业绩并重”型企业的问
题和挑战，进行了如下分析：
“对大型成熟企业来说，尽管核心领导层意识到
‘革新’的必要性，但奈何‘文化与人心难变’，以致超
过70%的企业往往因组织内部‘潜藏’的‘对抗性’而
浅尝辄止，陷入‘变革试点困境’。其破局的关键是，
系统深入的‘变革管理’，即如何引导组织上下的员工
深入理解、接纳甚至主动拥抱和推进变革。
对成长型企业来说，中国社会近20年来的繁荣发
图表1 “业绩驱动”型企业、“人才与业绩并重”型企业最终绩效和结果能力比较
“业绩驱动”型企业
盈利能力
“人才与业绩并重”型企业
盈利能力
资本回报率
28%
新冠疫情前
7%
韧性：
收入增长
资本回报率
28%
新冠疫情前
10%
韧性：
收入增长
经济利润/收入
9%
经济利润/收入
9%
资本回报率
2.7倍
稳定性：业绩出色
（可能性）
经济利润/收入
3倍
疫情高峰期
4%
资本回报率
4.3倍
稳定性：业绩出色
（可能性）
经济利润/收入
4.2倍
疫情高峰期
8%
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进
步
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最
佳
实
践
商业为主
以过程为基础
顾客为主
以风险识别、过程进步为目标
以风险管理为主
持续的风险评估
变换服务商
对提升绩效结果负责
有机会去其他管理岗位
方法论：注重目标、战略和风险管理过程
审计为主
以交易为基础
金融账目为主
以服从为目标
以政策和步骤为主
多年的审计数据
政策坚持
预算成本中心
职业审计师
方法论：注重政策、交易和服从
传
统
的
本图根据由美国德保罗大学商学院教授劳拉P.哈特曼（Laura P. Hartman）、美国明尼苏达州圣本笃学院和圣约翰大学哲学
教授约瑟夫·德斯贾丁斯（Joseph DesJardins）合著的《企业伦理学》相关理论绘制
展催生了众多行业和企业的超速业务增长，导致大量
成长型企业很难建立系统高效的管理机制和组织能
力；而面对眼下不确定的政治因素和经济发展放缓等
复杂外部环境，成长型企业的高层管理团队相对而言
更缺乏驾驭复杂情境的能力，其团队也更容易无所适
从。这类企业未来的成长关键是‘能力提升’。”
对于大型成熟企业而言，麦肯锡全球研究院认
为，员工（包括管理层）不愿意做出改变是最大的转型
障碍。为此，麦肯锡全球研究院提出，“企业需要创造
尊重、包容、信任的组织文化和工作环境，从根本上激
发员工的正向信念与内在动机，转换思维方式，使其
看到改变的价值与意义。”
从我们的理解角度，这其实关乎企业文化的选择：
是选择服从型文化道路，还是价值观的文化道路？
由美国德保罗大学商学院商业道德和法律教授
劳拉P·哈特曼（Laura n）、美国明尼苏达州圣
本笃学院和圣约翰大学哲学教授约瑟夫·德斯贾丁斯
（Joseph DesJardins）等合著的《企业伦理学》中，对
比了两类企业文化的特点，最终结果是，选择价值观文
化道路的企业，员工和组织表现得更具进取性和开放
性（图表2）。
对于成长型企业而言，麦肯锡全球研究院提出的
方案是：“找到意见领袖（KOL），变革事半功倍。”
麦肯锡全球研究院发现，能够快速识别有重大影
响力的人群（即KOL）是企业推进组织变革成功的秘
密武器。这些有影响力的人群包括高层管理者、核心业
务骨干、专业技术骨干，也可能是组织中的“扫地僧”。
变革应从这些人群着手，逐步推进到中层管理者、高潜
员工乃至全体员工。这样做的好处是每向前推进一步，
之前的参与者都能成为下一步中的影响者，随着变革
的逐步推进，影响者的队伍不断壮大，变革也就像滚雪
球般开始自运转了。
意见领袖（KOL）对于变革作用，有点类似“少数
人创造历史”这句话。而事实上，成长型企业的命运本
身就捉摸不定。也许在短时期能迅速成长，也许很快倒
在沙滩上，但是一个企业里出现了类似卓有成效的意
见领袖（KOL），就会一直处在变革的路上，以适应于
BANI时代的各种风险。
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