2024年3月13日发(作者：英飞)
管理之道（三）----惠普文化的魅力
惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观，它们像
是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁，它们是：
一、相信、尊重个人，尊重员工；
二、追求最高的成就，追求最好；
三、做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能
做不道德的事；
四、公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；
五、相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
惠普有一个理论，在新招来的员工中，5年后，大概只有50％的人留下；10
年以后，大概只有25％会留下。比如10年前惠普招了4个人，5年以后就剩下2个人，
10年后就剩下1个人。可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也
是惠普化的，这样的人肯定会帮助HP做出很多有益的贡献。
惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没有人不
相信这种文化，即使总经理也不敢不尊重员工，因为惠普文化已深植在脑袋里。每个员
工都有他的重要性，因此一定要尊重每个人的重要性，只有这样大家才能在一起很好地
合作做事情。
与惠普打过交道的人，都会感到惠普的做派与别家公司不一样，它更加和蔼可
亲、更加有大家风范。很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如
说有自己的私人飞机，但惠普历任总裁却没有。惠普总裁普莱特从北京去青岛时，与记
者们搭乘的是同一架普通飞机。“这种现象在其它的大公司你绝对看不到。
一位西方记者在采访惠普创始人之一Bill Hewlett时问：你这一生有没
有最值得回忆的一件事？Hewlett回答说，“我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、
创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量、好的管理闻名于世，然后又成为很多
公司模仿的对象。同时我也希望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家
公司的生命能继续延续，还是很多人讨论的一个对象。”
优秀的公司就像优秀的人一样，有事业的高潮期和事业的低谷期。HP在低谷时为什
么能及时调整？惠普发展迟缓之时，往往也是总裁换届之时，然而，惠普总裁换届总能
软着陆。因为惠普文化总能让惠普的人保持自知之明、顺应时代潮流。
1980年时，惠普的总裁是约翰·扬，他是约翰·扬是继惠普创始人之后上
来的第一任总裁，在他执政的 13年当中，惠普的业务发展非常迅速。约翰·扬做惠普
总裁之初，惠普销售额不到30亿美元，但到了1990年，惠普销售额已高达132亿美元；
约翰·扬大力发展Mini Computer，推出个人电脑，使惠普成为一家大的电脑公司；约
翰·扬还带领惠普做了一个很大的决策，即进入打印机领域，并于1984创造了第一台
激光打印机。虽然约翰·扬在任期间对惠普贡献很大，但随着惠普的发展，惠普的官僚
体制的危害性越来越明显。那些需要做出及时和明智决定的问题，被一层层设有难以操
作的委员会的管理机构拖延了下去。这使惠普的业绩明显处于停缓状态，当时的惠普股
票已下降到25美元。约翰·扬看到问题的严重性，主动提出退休让位。
1992年，普莱特接过约翰·扬的权棒后，在其任职的8年中，惠普营业额增加了三
倍，利润增加了四倍，计算机和打印机业务发展突飞猛进，使惠普成为世界第二大计算
机公司。但到了1997年下半年，当惠普的营业收入达到400亿美元时，惠普发展的脚
步突然开始缓慢下来。在以后的一年半中，惠普像是打了麻醉剂一样，增长缓慢。造成
这种情况的原因之一是亚洲金融风暴的波及；二是去年上半年，供货链出现了一些问题；
三是没有很好地利用网上销售，对Internet的影响重视得不够；四是惠普的规模过于
庞大。普莱特一边做调整让惠普渡过了短暂的艰难期，而后又提出退休让位。1999年8
月，惠普的新总裁年轻美丽的Fiorina女士接过惠普的权棒。
像惠普总裁这样的“软着陆”下台，是世界大公司的一大风景，为什么惠普总
裁们会如此自觉呢？
这是因为惠普的企业文化鼓励创新，不安于现状。惠普文化把惠普人的神经熏
陶得很敏感，尤其对公司的发展更加关注。即使总裁看不见问题所在，但总有很多员工
能看出来，更加可贵的是员工总是敢于提出问题，有时还要越级反映，而惠普董事会或
最高层往往能做出及时反应，力挽颓势于初始，使惠普低谷期迅速缩短。约翰·扬“执
政”末期，惠普官僚体系严重，惠普创始人之一帕卡德不断接到员工们的拜访和来信，
于是久不“朝政”的帕卡德来到惠普东瞧西问，最后终于解决了惠普的症结；普莱特当
政的晚期，1997年末，惠普发展处于停滞状态，惠普员工开始强烈呼唤新思维，普莱特
经过一段反思和调查后，将惠普公司一分为二，而后，又主动向董事会提出退位。
值得关注的是约翰·扬与普莱特两位总裁的退位都是主动提出，这与惠普人的
一个理念有很大关系，即与其让别人强迫你做改变，不如你自己做改变。这使得惠普总
裁在面对过去的成就与未来的发展时，总能非常明智地审视自己的作用。
惠普的退休制度也很有意思，员工到了60岁时，如果退休，除了退休费，还
可以拿到一笔额外的奖金；但是如果多做一年，奖金就会少掉10％；如果坚持做到65
岁，这个奖金就没有了。这主要是鼓励高级主管能够及时地退休。所以大多数高级主管
都会及时退休。
惠普文化五个核心价值观是捆绑在一起的，因此公司在看一个人、一件事时，也是全面
地评判。惠普能及时、主动做出一些重大决定了靠的就是这些，比如惠普有很强的团队
精神，总是靠团队来做决定，而不会靠一个人来扭转乾坤。包括目前总裁Fiorina女士，
就是董事委员会一致选举通过的。
2024年3月13日发(作者：英飞)
管理之道（三）----惠普文化的魅力
惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观，它们像
是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁，它们是：
一、相信、尊重个人，尊重员工；
二、追求最高的成就，追求最好；
三、做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能
做不道德的事；
四、公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；
五、相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
惠普有一个理论，在新招来的员工中，5年后，大概只有50％的人留下；10
年以后，大概只有25％会留下。比如10年前惠普招了4个人，5年以后就剩下2个人，
10年后就剩下1个人。可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也
是惠普化的，这样的人肯定会帮助HP做出很多有益的贡献。
惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没有人不
相信这种文化，即使总经理也不敢不尊重员工，因为惠普文化已深植在脑袋里。每个员
工都有他的重要性，因此一定要尊重每个人的重要性，只有这样大家才能在一起很好地
合作做事情。
与惠普打过交道的人，都会感到惠普的做派与别家公司不一样，它更加和蔼可
亲、更加有大家风范。很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如
说有自己的私人飞机，但惠普历任总裁却没有。惠普总裁普莱特从北京去青岛时，与记
者们搭乘的是同一架普通飞机。“这种现象在其它的大公司你绝对看不到。
一位西方记者在采访惠普创始人之一Bill Hewlett时问：你这一生有没
有最值得回忆的一件事？Hewlett回答说，“我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、
创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量、好的管理闻名于世，然后又成为很多
公司模仿的对象。同时我也希望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家
公司的生命能继续延续，还是很多人讨论的一个对象。”
优秀的公司就像优秀的人一样，有事业的高潮期和事业的低谷期。HP在低谷时为什
么能及时调整？惠普发展迟缓之时，往往也是总裁换届之时，然而，惠普总裁换届总能
软着陆。因为惠普文化总能让惠普的人保持自知之明、顺应时代潮流。
1980年时，惠普的总裁是约翰·扬，他是约翰·扬是继惠普创始人之后上
来的第一任总裁，在他执政的 13年当中，惠普的业务发展非常迅速。约翰·扬做惠普
总裁之初，惠普销售额不到30亿美元，但到了1990年，惠普销售额已高达132亿美元；
约翰·扬大力发展Mini Computer，推出个人电脑，使惠普成为一家大的电脑公司；约
翰·扬还带领惠普做了一个很大的决策，即进入打印机领域，并于1984创造了第一台
激光打印机。虽然约翰·扬在任期间对惠普贡献很大，但随着惠普的发展，惠普的官僚
体制的危害性越来越明显。那些需要做出及时和明智决定的问题，被一层层设有难以操
作的委员会的管理机构拖延了下去。这使惠普的业绩明显处于停缓状态，当时的惠普股
票已下降到25美元。约翰·扬看到问题的严重性，主动提出退休让位。
1992年，普莱特接过约翰·扬的权棒后，在其任职的8年中，惠普营业额增加了三
倍，利润增加了四倍，计算机和打印机业务发展突飞猛进，使惠普成为世界第二大计算
机公司。但到了1997年下半年，当惠普的营业收入达到400亿美元时，惠普发展的脚
步突然开始缓慢下来。在以后的一年半中，惠普像是打了麻醉剂一样，增长缓慢。造成
这种情况的原因之一是亚洲金融风暴的波及；二是去年上半年，供货链出现了一些问题；
三是没有很好地利用网上销售，对Internet的影响重视得不够；四是惠普的规模过于
庞大。普莱特一边做调整让惠普渡过了短暂的艰难期，而后又提出退休让位。1999年8
月，惠普的新总裁年轻美丽的Fiorina女士接过惠普的权棒。
像惠普总裁这样的“软着陆”下台，是世界大公司的一大风景，为什么惠普总
裁们会如此自觉呢？
这是因为惠普的企业文化鼓励创新，不安于现状。惠普文化把惠普人的神经熏
陶得很敏感，尤其对公司的发展更加关注。即使总裁看不见问题所在，但总有很多员工
能看出来，更加可贵的是员工总是敢于提出问题，有时还要越级反映，而惠普董事会或
最高层往往能做出及时反应，力挽颓势于初始，使惠普低谷期迅速缩短。约翰·扬“执
政”末期，惠普官僚体系严重，惠普创始人之一帕卡德不断接到员工们的拜访和来信，
于是久不“朝政”的帕卡德来到惠普东瞧西问，最后终于解决了惠普的症结；普莱特当
政的晚期，1997年末，惠普发展处于停滞状态，惠普员工开始强烈呼唤新思维，普莱特
经过一段反思和调查后，将惠普公司一分为二，而后，又主动向董事会提出退位。
值得关注的是约翰·扬与普莱特两位总裁的退位都是主动提出，这与惠普人的
一个理念有很大关系，即与其让别人强迫你做改变，不如你自己做改变。这使得惠普总
裁在面对过去的成就与未来的发展时，总能非常明智地审视自己的作用。
惠普的退休制度也很有意思，员工到了60岁时，如果退休，除了退休费，还
可以拿到一笔额外的奖金；但是如果多做一年，奖金就会少掉10％；如果坚持做到65
岁，这个奖金就没有了。这主要是鼓励高级主管能够及时地退休。所以大多数高级主管
都会及时退休。
惠普文化五个核心价值观是捆绑在一起的，因此公司在看一个人、一件事时，也是全面
地评判。惠普能及时、主动做出一些重大决定了靠的就是这些，比如惠普有很强的团队
精神，总是靠团队来做决定，而不会靠一个人来扭转乾坤。包括目前总裁Fiorina女士，
就是董事委员会一致选举通过的。