2024年3月22日发(作者：行叶春)
市场营销学案例
第一章 市场营销概论
盛田的经营哲学
50年代中期，索尼公司研制出了第一代晶体管收音机，为求更大发展，索尼公司创办
人盛田昭夫亲自带着这一产品来到美国纽约，以图打开美国市场。
（1）为创名牌而努力
索尼公司研制开发的这种晶体管收音机体积小，轻便实用，价格也只有29.5美元。然
而刚到纽约，许多美国人并不喜欢，他们说：“为什么你们公司要做这么小的收音机？美国
人都想要大收音机，因为美国的房子大，有许多房间，这么小的收音机有什么用？”
盛田则根据他在美国的观察，做了许多解释工作。他说：“美国有许多广播电台，仅在
纽约就有20多家。而且美国人的房子确实很大，大到可以让家里的每一个人都有一个房
间。我们收音机的收音效果虽然比不上大的好，但方便实用。这样，就象每个美国人都有
自己的房间一样，每个美国人都可以有自己的收音机，想听什么就听什么，既不打扰别人，
也不会让别人来干扰自己。”
渐渐地，很多人都觉得盛田说的有道理，开始与盛田讨论收音机的经销问题。事情有
了转机，盛田很高兴，但也很谨慎。一次，一个经销商同意经销索尼的收音机，并且要买
10万台，但有一条件，就是必须在索尼制造的收音机上打上他们的商标。
10万台是一笔大生意，因此当盛田将这消息告知东京索尼总部时，东京的回答是：接
下来。但盛田却拒绝了，盛田的想法很明确，就是：索尼绝不做其他公司的制造商，索尼
要以自己的产品闯出自己的品牌。当盛田把自己的决定告诉给那位美国经销商时，美国人
还以为盛田是在开玩笑，他认为这么一笔生意索尼公司自然会同意。当他知道盛田不是开
玩笑时，便不可理解地说道：“我们的公司已有50年的历史，名声响亮。你们的公司别人
听都没听说过，你们为什么不利用我们公司的名声泥？”
盛田回答道：“50年前，贵公司想必也和我们公司今天一样默默无闻吧。我现在是带
着我们的产品在为我们公司的未来50年走出第一步，我向你保证，50年后，我们公司一
定和贵公司一样名扬四海。”
对盛田的决定美国经销商不理解，索尼公司内也有很多人说盛田太傻。但盛田却一直
认为，这是他最成功的一次决策。
（2）盛田的经营哲学
后来，盛田又遇到了一位美国经销商，这位经销商看了索尼的晶体管收音机，很喜欢，
同意经销该产品，而且由于他有150家左右的连锁店，需要许多这样的产品。为此，他要
盛田分别开出5千、1万、3万、5万和10万台收音机的报价，最重要的是他没有要求在
索尼的产品上挂上他们公司的商标和牌号。这桩买卖对盛田来说简直是太好了。
但是盛田仔细一考虑，却又发现了其他问题。索尼当时还是一个小公司，规模不大，
生产能力也有限，还不具备10万台收音机的生产条件。如果接下10万台收音机的订单，
就要扩建厂房，增加设备，招收新员工并进行培训，这就意味着大笔投资。如果以后每年
都有10万台的订单，那问题还不大，但是如果第一年接下了10万台的订单，为此而增加
投资，扩大规模，以后订单又没有了，那么为扩建厂房增加设备而投下的资金如何回收呢？
另外，新招的员工也不好处置。日本公司对员工都负有长期责任，不能因为没有订单就随
便解雇员工。因此，有大笔订单是好事，但仅凭一张订单就决定公司扩张却不一定是好事，
里面有风险，这就如同赌博一样。再者，如果美国经销商要购10万台收音机（考虑到数
量折扣，10万台的报价一般比1万台要低），但先只进1万台的货，而价格还是按10万
台的数量计算，如果销售不好，其他的货又不要了那怎么办呢？
根据这样的考虑，盛田便列了一个报价单。5千台是起点，一种价格；1万台时因有
数量折扣，价格较低；3万台时价格开始回升；5万台的价格就超过了5千台的价格；10
万台的价格最高。盛田的理由是，在公司不新增投资而以现有生产条件生产收音机，产品
数量的增加会降低生产成本，因此价格下降；但当数量进一步增加，超过公司现有能力以
至要新增投资时，公司就要承担风险，因此价格不是下降而是开始上升。
第二天，盛田把报价单给了那位美国经销商。美国商人看了报价单，半天没说话，最
后才忍住诧异和怒气道：“盛田先生，我当采购经理已经30年了，你可是我碰到的第一个
告诉我买的越多单价也越高的人，这合理吗？”盛田对他解释了自己的理由。美国商人考
虑了好久，终于同意了盛田的看法，订购了1万台晶体管收音机。结果可谓两全其美。
（3）质量与赚钱
美国是个大市场，因此盛田也认识到，在美国推销索尼的晶体管收音机不是他一个人
就能办到的，这样便找了代尔盖尼柯国际公司作为索尼晶体管收音机的代理商。
起初，索尼公司和代尔盖尼柯国际公司的合作关系还不错，可是后来就出现了分歧。
原因是索尼的收音机已经有了一定的市场，名声比较响亮，销售量也不断增加。按盛田的
想法，这时更应注重质量问题。可是代尔盖尼柯公司却更注重降低售价，而对质量的提高
毫无兴趣。他们总是要求索尼公司制造一些比较便宜的晶体管收音机，这样，他们便可以
极大的折扣进行大量销售。但这不是盛田的作风，盛田告诉他们：索尼公司无意为了赚钱
而生产低质量的产品。
分歧后来就发展到了危机。那是在1950年，索尼公司宣布已成功地研制出世界上第
一台晶体管电视机，代尔盖尼柯国际公司却不与索尼公司商量，就大作广告地说他们将代
销这项产品，这使盛田深感震惊，他不喜欢代尔盖尼国际公司的这种做法，更怕他们会使
世界上第一台晶体管电视机以低廉的价格和屈辱的折扣在市场上出现。为此，他向代尔盖
尼柯公司明白表示，他无意将索尼公司的电视机的代销权授于他们。
为这事双方闹得很不愉快，但盛田从大局着眼，最后还是毅然与代尔盖尼柯国际公司
终止了合同关系。
在50年代，像索尼公司这样在纽约经销自己产品的还有许多其他的日本公司，很多
在纽约的日本公司都依赖国内规模很大的贸易公司做生意，这些贸易公司了解海外市场，
并在各地设有分支机构，可是对盛田而言，这些贸易公司都不够理想，因为他们中很多都
不了解索尼公司的产品和盛田的经营哲学。
讨论题：
1．从盛田的经历我们应如何理解推销和营销的区别？
2．盛田的经营哲学是什么？
3．从这个案例，我们应得出什么样的营销观念？
宝洁公司和一次性尿布
宝洁（P&G）公司以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良传统，被誉为在面向市场
方面做得最好的美国公司之一。其婴儿尿布的开发就是一个例子。
1956年，该公司开发部主任维克·米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一
篮篮脏尿布给家庭主妇带来的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是，米尔斯就让手下几
个最有才华的人研究开发一次性尿布。
一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场
调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的1%。原因首先是价格太高；其次是父母们认
为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布进使用。调研结果还表明，一次性
尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期。将婴儿数量乘以
每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。
宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，力图研制出一种既好用又对父母有吸引力的
产品。产品的最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但在1958年夏天现
场试验结果，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获。于是又回到图纸
阶段。
1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了37 000个样
子相似于现在的产品，拿到纽约州去做现场试验。这一次，有三分之二的试用者认为该产
品胜过布尿布。行了！然而，接踵而来的问题是如何降低成本和提高新产品质量。为此要
进行的工序革新，比产品本身的开发难度更大。一位工程师说它是“公司遇到的最复杂的
工作”。生产方法和设备必须从头搞起。不过，到1961年12月，这个基础上进入了能通
过验收的生产工序和产品试销阶段。
公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”（Pampers）
的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢10美分一片尿布的价格。因此，
价格必须降下来。降多少呢？在6个地方进行的试销进一步表明，定价为6美分一片，就
能使这类新产品畅销，使其销售量达到零售商的要求。宝洁公司的几位制造工程师找到了
解决办法，用来进一步降低成本，并把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃
尿布的水平。
娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。它表明，企业对
市场真正需求的把握需要通过直接的市场调研来论证。通过潜在用户的反应来指导和改进
新产品开发工作。企业各职能部门必须通力合作，不断进行产品试用和调整定价。最后，
公司做成了一桩全赢的生意：一种减轻了每个做父母的最头疼的一件家务的产品，一个为
宝洁公司带来收入和利润的重要新财源。
讨论题：
1．宝洁公司开发一次性尿布的决策是在什么基础上进行的？
2．其开发过程是否表明它把握了现代市场营销的基本精神？
斯沃琪手表如何成为世界级品牌？
在全球制表业上，瑞士可称为元老。瑞士钟表业具有300年历史的古老传统，制表业
是瑞士国家的象征。其行业的目标客户是那些保守、富裕的消费者。上世纪70年代，一
场风暴席卷瑞士制表业，整个行业遭到严重破坏，以卡西欧（Casio）、精工（Seiko）、西
铁城（Citizen）为代表的日本制表业，针对中低收入的消费者，采用数字技术，并且注重
于低成本制造、普及性销售、大面积市场推广，使得手表销量激增，直接导致瑞士制表业
损失惨重。在不到10年的时间里，瑞士制表工人的数量从90万下降到30万。在1982
年，两家瑞士钟表制造商，拥有欧米茄（Omega）品牌的SSAH公司和拥有雷达（Rado）、
浪琴（Longines）的阿索格公司，一年共损失1.2亿美元，而这两家公司年收入仅为11
亿美元。面对困境，从事咨询工作的德国企业家哈耶克（Hayek）提出：“我们能够再次成
为世界第一”。为重振瑞士制表业辉煌，1985年，哈耶克和投资者收购了上述两家公司全
部资产的51%。取得控制权后，哈耶克开始了缔造品牌神话的故事。
大胆进入低价市场
哈耶克首先对市场进行测试，发现消费者可以接受瑞士表相对日本、香港产品稍贵一
些的价格。市场显示，瑞士手表具有产品差异优势，即使日本劳动力成本为零，瑞士手表
仍会有市场。哈耶克认为：“这不是一个工资成本的问题，而是管理、创新、营销和产品的
问题”。哈耶克大胆进入低价市场，提出近乎荒唐的挑战：“找到一个方法，让我们在瑞士
以30美元的价格出售手表。”
哈耶克同样也在低档市场上寻求产品的差异性，跨过“经济型手表”门槛，进入“风
格时尚型”，对低档市场进行细分，研究了年龄18-30岁的消费者。他认为，要在这个市
场上取得成功，必须能够感知消费者口味的变化，这比掌握新的生产技术更重要。年青人
没有很多钱购买高档表，但需要一种时尚来满足个性化。
随后，哈耶克对生产制造工艺进行改进，并实现了一系列突破。例如，把手表零件从
155个减少到51个，减少转动部分，也就降低了损坏机率，并且组装手表所需人手也少
多了；新建自动装配线，每天能生产35000块斯沃琪手表和上百万的零部件，劳动力成本
从30%降到10%；保证质量。手表的最低返修率是不到3%，而斯沃琪手表的返修率不到
1%。
促销上不落俗套
有了高质量和低成本的保证，在营销策略上，他又在表的命名上作起了文章，取名为
“斯沃琪”。一方面这个名称在世界主要语言上，听起来都很好听，很好记忆；另一方面，
这个名字也向消费者传达了休闲、时尚、自在的感觉，全球消费者都易接受。促销上不落
俗套，设计了一个巨大的斯沃琪手表条幅，长达152米，却传达了简单的信息：“斯沃琪
——瑞士——60德国马克”。该条幅从德国商业银行总部大楼（法兰克福最高的摩天大厦）
悬挂在东京的银座。消费者开始喜欢这种表了。
同时，哈耶克又采取了如下举措：限量生产，建立斯沃琪会员俱乐部，向会员消费者
出售特制手表，提供斯沃琪产品的完整目录，邀请他们参加俱乐部的活动；鼓励经销商创
立斯沃琪手表博物馆，为斯沃琪手表收集者举办活动，并特制有纪念意义的手表；设计创
新，简单的塑料斯沃琪表，被精心设计的手表外形和表带所替代，有些手表的创意来自毕
加索等艺术大师。90年代，斯沃琪通过合作创新，在设计上加大力度，使斯沃琪手表成为
消费者生活的一部分。
其实，对于消费者来讲，一款斯沃琪手表就是一份纪念品、一段历史、一件工艺品、
一份情感的寄托。1983年到1992年间，斯沃琪手表销售量更上一层楼，突破2亿块。
这对任何一种新产品来讲这都是了不起的壮举。哈耶克及其合伙人，当初收购所花的1.5
亿瑞士法郎，现在已增值到50亿瑞士法郎。更重要的是，斯沃琪手表成为世界级的品牌，
瑞士制表业延续了百年的辉煌。
从哈耶克成功塑造斯沃琪手表品牌的历程中，我们能够得到什么启示呢？
改变了消费者对手表的使用习惯。在1983年哈耶克推出新表以前，多数人一辈子用
同一快表。手表永远只体现可靠的计时功能。哈耶克说服他们在不同场合，为不同目的而
戴不同式样的手表。
细分并锁定目标客户群，即18-35岁的消费群，甚至扩展到崇尚年轻心态的中年人。
哈耶克给予斯沃琪手表加注了情感。不仅是高质量的产品，更是一种有滋味的招人喜爱的
装饰品，像耳环或领带一样。这给戴表者一种反传统的独特形象，并传达了“时尚、刺激、
情趣、纪念、高质量、低成本”的信息。
差异化营销。在低价位市场，斯沃琪以独特饰物的形象出现，在消费者心中与同样低
价的日本、香港手表区分开来，做到了差异化营销，让消费者觉得“不同”而购买。而购
买。而国内有些企业不知如何与竞争对手形成差异，或者仅在物理属性（外现，配方等）
上进行相比。斯沃琪手表这一定位优势不无借鉴作用。
对成本的再认识。根据哈耶克在前期所作的售价调查，瑞士手表的品牌可以降低消费
者对价格的敏感性。哈耶克能过工艺制造改进，将劳动力成本从30%下降至10%，从而节
省了整体成本。
讨论题：
斯沃琪手表成功的原因都有哪些？
从“面粉”到“面包”
美国皮乐斯堡面粉公司成立于1869年，从成立到20世纪20年代以前，这家公司提
出：“本公司旨在制造面粉”的口号，不讲究市场需求特点和推销方法。
1930年左右，该公司发现，在推销公司产品的中间商中，有的已开始从其他厂家进货，
销售也随之不断减少。为了扭转这种局面，该公司第一次在公司内部成立了商情调研部门，
并选派了大量的推销人员，同时更改了口号：“本公司旨在推销面粉”，而且非常重视推销
技巧。
然而，各种强有力推销方式并未满足顾客经常变化的新需求，1950前后，该公司经过
市场调查，了解到战后美国人民的生活方式已发生了变化，家庭妇女采购食品时，日益要
求多种多样的半成品或成品，如各式饼干、点心、面包等，针对市场需求变化，这家公司
开始生产和销售各种成品和半成品的食品，使销售量迅速上升。
1958年以后，该公司又进一步成立了美国皮乐斯堡销售公司，着眼于长期占领市场。
讨论题：
结合以下案例，分析该企业在不同阶段分别奉行的是什么营销观念，各自的特点是什
么？
2024年3月22日发(作者：行叶春)
市场营销学案例
第一章 市场营销概论
盛田的经营哲学
50年代中期，索尼公司研制出了第一代晶体管收音机，为求更大发展，索尼公司创办
人盛田昭夫亲自带着这一产品来到美国纽约，以图打开美国市场。
（1）为创名牌而努力
索尼公司研制开发的这种晶体管收音机体积小，轻便实用，价格也只有29.5美元。然
而刚到纽约，许多美国人并不喜欢，他们说：“为什么你们公司要做这么小的收音机？美国
人都想要大收音机，因为美国的房子大，有许多房间，这么小的收音机有什么用？”
盛田则根据他在美国的观察，做了许多解释工作。他说：“美国有许多广播电台，仅在
纽约就有20多家。而且美国人的房子确实很大，大到可以让家里的每一个人都有一个房
间。我们收音机的收音效果虽然比不上大的好，但方便实用。这样，就象每个美国人都有
自己的房间一样，每个美国人都可以有自己的收音机，想听什么就听什么，既不打扰别人，
也不会让别人来干扰自己。”
渐渐地，很多人都觉得盛田说的有道理，开始与盛田讨论收音机的经销问题。事情有
了转机，盛田很高兴，但也很谨慎。一次，一个经销商同意经销索尼的收音机，并且要买
10万台，但有一条件，就是必须在索尼制造的收音机上打上他们的商标。
10万台是一笔大生意，因此当盛田将这消息告知东京索尼总部时，东京的回答是：接
下来。但盛田却拒绝了，盛田的想法很明确，就是：索尼绝不做其他公司的制造商，索尼
要以自己的产品闯出自己的品牌。当盛田把自己的决定告诉给那位美国经销商时，美国人
还以为盛田是在开玩笑，他认为这么一笔生意索尼公司自然会同意。当他知道盛田不是开
玩笑时，便不可理解地说道：“我们的公司已有50年的历史，名声响亮。你们的公司别人
听都没听说过，你们为什么不利用我们公司的名声泥？”
盛田回答道：“50年前，贵公司想必也和我们公司今天一样默默无闻吧。我现在是带
着我们的产品在为我们公司的未来50年走出第一步，我向你保证，50年后，我们公司一
定和贵公司一样名扬四海。”
对盛田的决定美国经销商不理解，索尼公司内也有很多人说盛田太傻。但盛田却一直
认为，这是他最成功的一次决策。
（2）盛田的经营哲学
后来，盛田又遇到了一位美国经销商，这位经销商看了索尼的晶体管收音机，很喜欢，
同意经销该产品，而且由于他有150家左右的连锁店，需要许多这样的产品。为此，他要
盛田分别开出5千、1万、3万、5万和10万台收音机的报价，最重要的是他没有要求在
索尼的产品上挂上他们公司的商标和牌号。这桩买卖对盛田来说简直是太好了。
但是盛田仔细一考虑，却又发现了其他问题。索尼当时还是一个小公司，规模不大，
生产能力也有限，还不具备10万台收音机的生产条件。如果接下10万台收音机的订单，
就要扩建厂房，增加设备，招收新员工并进行培训，这就意味着大笔投资。如果以后每年
都有10万台的订单，那问题还不大，但是如果第一年接下了10万台的订单，为此而增加
投资，扩大规模，以后订单又没有了，那么为扩建厂房增加设备而投下的资金如何回收呢？
另外，新招的员工也不好处置。日本公司对员工都负有长期责任，不能因为没有订单就随
便解雇员工。因此，有大笔订单是好事，但仅凭一张订单就决定公司扩张却不一定是好事，
里面有风险，这就如同赌博一样。再者，如果美国经销商要购10万台收音机（考虑到数
量折扣，10万台的报价一般比1万台要低），但先只进1万台的货，而价格还是按10万
台的数量计算，如果销售不好，其他的货又不要了那怎么办呢？
根据这样的考虑，盛田便列了一个报价单。5千台是起点，一种价格；1万台时因有
数量折扣，价格较低；3万台时价格开始回升；5万台的价格就超过了5千台的价格；10
万台的价格最高。盛田的理由是，在公司不新增投资而以现有生产条件生产收音机，产品
数量的增加会降低生产成本，因此价格下降；但当数量进一步增加，超过公司现有能力以
至要新增投资时，公司就要承担风险，因此价格不是下降而是开始上升。
第二天，盛田把报价单给了那位美国经销商。美国商人看了报价单，半天没说话，最
后才忍住诧异和怒气道：“盛田先生，我当采购经理已经30年了，你可是我碰到的第一个
告诉我买的越多单价也越高的人，这合理吗？”盛田对他解释了自己的理由。美国商人考
虑了好久，终于同意了盛田的看法，订购了1万台晶体管收音机。结果可谓两全其美。
（3）质量与赚钱
美国是个大市场，因此盛田也认识到，在美国推销索尼的晶体管收音机不是他一个人
就能办到的，这样便找了代尔盖尼柯国际公司作为索尼晶体管收音机的代理商。
起初，索尼公司和代尔盖尼柯国际公司的合作关系还不错，可是后来就出现了分歧。
原因是索尼的收音机已经有了一定的市场，名声比较响亮，销售量也不断增加。按盛田的
想法，这时更应注重质量问题。可是代尔盖尼柯公司却更注重降低售价，而对质量的提高
毫无兴趣。他们总是要求索尼公司制造一些比较便宜的晶体管收音机，这样，他们便可以
极大的折扣进行大量销售。但这不是盛田的作风，盛田告诉他们：索尼公司无意为了赚钱
而生产低质量的产品。
分歧后来就发展到了危机。那是在1950年，索尼公司宣布已成功地研制出世界上第
一台晶体管电视机，代尔盖尼柯国际公司却不与索尼公司商量，就大作广告地说他们将代
销这项产品，这使盛田深感震惊，他不喜欢代尔盖尼国际公司的这种做法，更怕他们会使
世界上第一台晶体管电视机以低廉的价格和屈辱的折扣在市场上出现。为此，他向代尔盖
尼柯公司明白表示，他无意将索尼公司的电视机的代销权授于他们。
为这事双方闹得很不愉快，但盛田从大局着眼，最后还是毅然与代尔盖尼柯国际公司
终止了合同关系。
在50年代，像索尼公司这样在纽约经销自己产品的还有许多其他的日本公司，很多
在纽约的日本公司都依赖国内规模很大的贸易公司做生意，这些贸易公司了解海外市场，
并在各地设有分支机构，可是对盛田而言，这些贸易公司都不够理想，因为他们中很多都
不了解索尼公司的产品和盛田的经营哲学。
讨论题：
1．从盛田的经历我们应如何理解推销和营销的区别？
2．盛田的经营哲学是什么？
3．从这个案例，我们应得出什么样的营销观念？
宝洁公司和一次性尿布
宝洁（P&G）公司以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良传统，被誉为在面向市场
方面做得最好的美国公司之一。其婴儿尿布的开发就是一个例子。
1956年，该公司开发部主任维克·米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一
篮篮脏尿布给家庭主妇带来的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是，米尔斯就让手下几
个最有才华的人研究开发一次性尿布。
一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场
调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的1%。原因首先是价格太高；其次是父母们认
为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布进使用。调研结果还表明，一次性
尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期。将婴儿数量乘以
每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。
宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，力图研制出一种既好用又对父母有吸引力的
产品。产品的最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但在1958年夏天现
场试验结果，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获。于是又回到图纸
阶段。
1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了37 000个样
子相似于现在的产品，拿到纽约州去做现场试验。这一次，有三分之二的试用者认为该产
品胜过布尿布。行了！然而，接踵而来的问题是如何降低成本和提高新产品质量。为此要
进行的工序革新，比产品本身的开发难度更大。一位工程师说它是“公司遇到的最复杂的
工作”。生产方法和设备必须从头搞起。不过，到1961年12月，这个基础上进入了能通
过验收的生产工序和产品试销阶段。
公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”（Pampers）
的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢10美分一片尿布的价格。因此，
价格必须降下来。降多少呢？在6个地方进行的试销进一步表明，定价为6美分一片，就
能使这类新产品畅销，使其销售量达到零售商的要求。宝洁公司的几位制造工程师找到了
解决办法，用来进一步降低成本，并把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃
尿布的水平。
娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。它表明，企业对
市场真正需求的把握需要通过直接的市场调研来论证。通过潜在用户的反应来指导和改进
新产品开发工作。企业各职能部门必须通力合作，不断进行产品试用和调整定价。最后，
公司做成了一桩全赢的生意：一种减轻了每个做父母的最头疼的一件家务的产品，一个为
宝洁公司带来收入和利润的重要新财源。
讨论题：
1．宝洁公司开发一次性尿布的决策是在什么基础上进行的？
2．其开发过程是否表明它把握了现代市场营销的基本精神？
斯沃琪手表如何成为世界级品牌？
在全球制表业上，瑞士可称为元老。瑞士钟表业具有300年历史的古老传统，制表业
是瑞士国家的象征。其行业的目标客户是那些保守、富裕的消费者。上世纪70年代，一
场风暴席卷瑞士制表业，整个行业遭到严重破坏，以卡西欧（Casio）、精工（Seiko）、西
铁城（Citizen）为代表的日本制表业，针对中低收入的消费者，采用数字技术，并且注重
于低成本制造、普及性销售、大面积市场推广，使得手表销量激增，直接导致瑞士制表业
损失惨重。在不到10年的时间里，瑞士制表工人的数量从90万下降到30万。在1982
年，两家瑞士钟表制造商，拥有欧米茄（Omega）品牌的SSAH公司和拥有雷达（Rado）、
浪琴（Longines）的阿索格公司，一年共损失1.2亿美元，而这两家公司年收入仅为11
亿美元。面对困境，从事咨询工作的德国企业家哈耶克（Hayek）提出：“我们能够再次成
为世界第一”。为重振瑞士制表业辉煌，1985年，哈耶克和投资者收购了上述两家公司全
部资产的51%。取得控制权后，哈耶克开始了缔造品牌神话的故事。
大胆进入低价市场
哈耶克首先对市场进行测试，发现消费者可以接受瑞士表相对日本、香港产品稍贵一
些的价格。市场显示，瑞士手表具有产品差异优势，即使日本劳动力成本为零，瑞士手表
仍会有市场。哈耶克认为：“这不是一个工资成本的问题，而是管理、创新、营销和产品的
问题”。哈耶克大胆进入低价市场，提出近乎荒唐的挑战：“找到一个方法，让我们在瑞士
以30美元的价格出售手表。”
哈耶克同样也在低档市场上寻求产品的差异性，跨过“经济型手表”门槛，进入“风
格时尚型”，对低档市场进行细分，研究了年龄18-30岁的消费者。他认为，要在这个市
场上取得成功，必须能够感知消费者口味的变化，这比掌握新的生产技术更重要。年青人
没有很多钱购买高档表，但需要一种时尚来满足个性化。
随后，哈耶克对生产制造工艺进行改进，并实现了一系列突破。例如，把手表零件从
155个减少到51个，减少转动部分，也就降低了损坏机率，并且组装手表所需人手也少
多了；新建自动装配线，每天能生产35000块斯沃琪手表和上百万的零部件，劳动力成本
从30%降到10%；保证质量。手表的最低返修率是不到3%，而斯沃琪手表的返修率不到
1%。
促销上不落俗套
有了高质量和低成本的保证，在营销策略上，他又在表的命名上作起了文章，取名为
“斯沃琪”。一方面这个名称在世界主要语言上，听起来都很好听，很好记忆；另一方面，
这个名字也向消费者传达了休闲、时尚、自在的感觉，全球消费者都易接受。促销上不落
俗套，设计了一个巨大的斯沃琪手表条幅，长达152米，却传达了简单的信息：“斯沃琪
——瑞士——60德国马克”。该条幅从德国商业银行总部大楼（法兰克福最高的摩天大厦）
悬挂在东京的银座。消费者开始喜欢这种表了。
同时，哈耶克又采取了如下举措：限量生产，建立斯沃琪会员俱乐部，向会员消费者
出售特制手表，提供斯沃琪产品的完整目录，邀请他们参加俱乐部的活动；鼓励经销商创
立斯沃琪手表博物馆，为斯沃琪手表收集者举办活动，并特制有纪念意义的手表；设计创
新，简单的塑料斯沃琪表，被精心设计的手表外形和表带所替代，有些手表的创意来自毕
加索等艺术大师。90年代，斯沃琪通过合作创新，在设计上加大力度，使斯沃琪手表成为
消费者生活的一部分。
其实，对于消费者来讲，一款斯沃琪手表就是一份纪念品、一段历史、一件工艺品、
一份情感的寄托。1983年到1992年间，斯沃琪手表销售量更上一层楼，突破2亿块。
这对任何一种新产品来讲这都是了不起的壮举。哈耶克及其合伙人，当初收购所花的1.5
亿瑞士法郎，现在已增值到50亿瑞士法郎。更重要的是，斯沃琪手表成为世界级的品牌，
瑞士制表业延续了百年的辉煌。
从哈耶克成功塑造斯沃琪手表品牌的历程中，我们能够得到什么启示呢？
改变了消费者对手表的使用习惯。在1983年哈耶克推出新表以前，多数人一辈子用
同一快表。手表永远只体现可靠的计时功能。哈耶克说服他们在不同场合，为不同目的而
戴不同式样的手表。
细分并锁定目标客户群，即18-35岁的消费群，甚至扩展到崇尚年轻心态的中年人。
哈耶克给予斯沃琪手表加注了情感。不仅是高质量的产品，更是一种有滋味的招人喜爱的
装饰品，像耳环或领带一样。这给戴表者一种反传统的独特形象，并传达了“时尚、刺激、
情趣、纪念、高质量、低成本”的信息。
差异化营销。在低价位市场，斯沃琪以独特饰物的形象出现，在消费者心中与同样低
价的日本、香港手表区分开来，做到了差异化营销，让消费者觉得“不同”而购买。而购
买。而国内有些企业不知如何与竞争对手形成差异，或者仅在物理属性（外现，配方等）
上进行相比。斯沃琪手表这一定位优势不无借鉴作用。
对成本的再认识。根据哈耶克在前期所作的售价调查，瑞士手表的品牌可以降低消费
者对价格的敏感性。哈耶克能过工艺制造改进，将劳动力成本从30%下降至10%，从而节
省了整体成本。
讨论题：
斯沃琪手表成功的原因都有哪些？
从“面粉”到“面包”
美国皮乐斯堡面粉公司成立于1869年，从成立到20世纪20年代以前，这家公司提
出：“本公司旨在制造面粉”的口号，不讲究市场需求特点和推销方法。
1930年左右，该公司发现，在推销公司产品的中间商中，有的已开始从其他厂家进货，
销售也随之不断减少。为了扭转这种局面，该公司第一次在公司内部成立了商情调研部门，
并选派了大量的推销人员，同时更改了口号：“本公司旨在推销面粉”，而且非常重视推销
技巧。
然而，各种强有力推销方式并未满足顾客经常变化的新需求，1950前后，该公司经过
市场调查，了解到战后美国人民的生活方式已发生了变化，家庭妇女采购食品时，日益要
求多种多样的半成品或成品，如各式饼干、点心、面包等，针对市场需求变化，这家公司
开始生产和销售各种成品和半成品的食品，使销售量迅速上升。
1958年以后，该公司又进一步成立了美国皮乐斯堡销售公司，着眼于长期占领市场。
讨论题：
结合以下案例，分析该企业在不同阶段分别奉行的是什么营销观念，各自的特点是什
么？