2024年3月25日发(作者：檀映菱)
僦
链管
理
专栏
ｕｐｐｌｙＣｈａｉｎ Ｃ
ｏｌｕｍｎ
下面这张图是我们公司采用的采购 客户指定，并且客户并不帮助我们 供应商，结果他们不搭理我们，后来，
设计分析，所有的采购管理方式方法全 与供应商谈价格；
部来自于下面的采购分析：
我们这样的业务外包给了一个外贸公司
技术垄断，全球基本上就这么一个
叫弗森戴，由弗森戴帮我们去协调日本
优势Ｓｔｒｏｎｇｐｏｉｎｔ
供应商，或在一定范围找不到符合需求
的供应商，后来发现效果不错，贸易公
的其他供应商。 司有很多买方的资源，并且可以集小单
针对这样的供应商，我们的管理原
为大单，节约成本，后来支付给弗森戴
ＩＩ
威 Ｔｈｒｅａｔｅｎ
Ｉ
机会Ｏｐｐｏｒ
则或方法是这样的： 的佣金及采购价格总费用不到９５００元。
１、不在价格上做过多的纠缠，因为
无论如何谈判都是他们强势，我们没有
任何办法，倒不如识时务放弃，节约时
二 第二象限
这个象限的供应商的特点是，内部
有优势，但外部的威胁很大，有很多的
ＩＩＩ Ⅳ
间去办别的事，提高效率。
２、与这样的供应商建立采购银行机 竞争对手。
制。我们有一个很牛的客户指定供应商
叫阿海珐，预付款１００％，并且还得等，
他的产品供不应求，提前３个月付款还
下：
我们对这个象限供应商的定义如
１、产品可以替代，但局部存在优
未必能拿到货。看到这样的情况，我们 势；
决定把全年计划采购阿海珐的货款全部
预付给他们，比如２００７年我们计划采购
２、竞争对手比较多；
３、内部管理完善，资金充裕，团队
阿海珐的预算为８００万，我们就提前支付
不错，从某种程度上讲，他们不缺钱，
８００万，用完再给。
在市场上打拼的目的并非是利润，可能
３、经常与这样的供应商在数据上保
是市场占有率；
持联系，比如生产计划、计划变更、客
４、规模很大，有很多分公司或工
户的需求调整等，凡是我们有的信息就
厂，渠道布局合理。
都共享给他，省得有变化的时候他们抱
怨，影响下次合作。
是：
针对这样的供应商，我们的原则
４、不直接与这样的供应商接触， １、多开发他的竞争对手作为备份，
把这样的采购业务外包。我们有一次买
这样可以对他形成一定的威胁；
动力温控阀门，只买２个，费用在人民币 ２、获得备份供应商的报价清单，以
ｉ００００元左右，好不容易找到日本的一个 备不时之需；
６４ ＰＰＭＰ ２０１１．０５
３、发展战略合作伙伴关系，多给他 应商，是个民营企业，但由于发展过 我们从别的公司挖来了黑带大师、质量
订单，但要把付款帐期拉长，起到融资 快导致资金链断裂，连锁反应就是其企 工程师及高级技术骨干，统统派到这家
的目的。
业内部管理极其松懈，技术人员大幅度
企业，上上下下给这家公司来了一个全
我们有一个建材原料的供应商叫．艾
流失，产值直线下降，但老板并不死心
方位诊断。在罗兰贝格公司的帮助下，
嘉科技（化名），这个供应商内部很好，
（这样的心态不错），重整旗鼓，以备 我们还为这家企业量身订做了一套整体
东山再起。这时候，我们介入了。经过４
管理方案，建立了滤芯片的准３Ａ实验
但市场不很景气，并且总以技术自居，
不肯降低价格。知道这个情况以后，我 个月的磨合以后，我们和这个供应商建 室，并派４个高管常驻该工厂，以帮助他
们的采购部门决定以他的３个最有威胁的
立了合作关系，它不但替我们承担了库 们尽快恢复元气。２００８年２月，武汉工厂
竞争对手作为切入点，进行全面的数据 存，还在我们工厂附近租了一个仓库， 正式试投产，他们提供的滤芯片基本符
攻击：拿竞争对手价格清单与之比较（他
做我们的投料仓，成本自己承担，至少 合客户的要求，成本比进口的要节省４０％
比他的竞争对手高２；；；），供应商的交货 在物流上解决了我们的后顾之忧。
期与之比较（他比他的竞争对手慢４个小
的费用。
在此过程中，公司给出了下面的管
时），．供应商因质量原因的退回率与之比
较（他比他的竞争对手高１．６％），同时进行
四．第四象限
这样的供应商是内部处处充满危
理建议：
ｌ、把供应商当客户对待，尊重供应
商、搞好关系。培训供应商，比如我们
会把ＳＱＥ派过去；
威逼利诱，告诉艾嘉科技，我们后续的
机，但外部不错，市场前景很好。
订单还很有吸引力，最后艾嘉科技终于
投降。
我们针对这样的供应商的定义是：
１、内部管理不好，漏洞比较多，质
２、采购工程师学会见人说入话，见
量控制不到位，交期很差，但管理一直 鬼说鬼话，不是入、不是鬼的时候说胡
三 第三象限
与这个象限的供应商合作就比较
在做，收效甚微；
２、外部市场很好，技术在市场上占
话：
３、把生产计划数据共享给有条件的
供应商，有时候甚至会把我们与客户的 爽，他内外千疮百孔，摇摇欲坠，定义
有一定优势或绝对优势；
如下：
３、资产条件很好，资产使用正处在 合同给他看（我们现在已经把相关的数
１、内部管理不到位，从生产到销售
青年期或壮年期；
据放在网站上，供应商可随时查询）；
４、制定ＭＯＱ（最小订货量）法则； 都是乱七八糟，经不起拳打脚踢；
２、外部市场严重重叠，含金量很
低；
４、有良好的政府关系；
５、有良好的银行关系。
５、经常搜索供应商的信息，包括价
我们对这样的供应商的管理法则
格、质量、管理层的稳定性等等；
是：
３、距离很近，可以承担库存；
４、资金很匮乏，或者不怎么宽裕，
但到不了吃了上顿没下顿的那种境地；
６、不吃、拿、卡、要（这个规则
１、扶持，关怀，并把他们培养成我 已经是制度了，对于收钱的人，公司是
们的供应材料可以国产化的对象；
２、经常对他们进行全方位的培训，
比如六西格玛、质量控制、５Ｓ管理等
杀无赦，对于给钱的供应商我们取消订
单）；
５、正在改革中的国有大中型企业，
腐败严重，人员流失率居高不下；
７、每周五下午４点一５点，让公司
的销售工程师给采购工程师进行培训，
因为，采购工程师经常面对供应商的销
针对这样的供应商，我们对付他们
等；
的方法是：
３、有条件的，常驻供应商的工厂，
１、找出稍微好一点的供应商，在资
进一步帮助他们；
金或技术上进行扶持；
售工程师，通过这样的培训可以获得对
４、拜访他们的高层，而且经常拜 方的心理活动情况及想法。千万不要把
２、打他一巴掌再给一颗糖，但学会
访。
掌握火候；
供应商的销售工程师当成傻子，他们也
武汉有家老牌大型国企，由于转制 是老油条、老江湖，慎重一点比什么都
３、要在气势上压倒他，掌握他的一
不成功导致企业逐渐走下坡路。２００１年
好，我们采购工程师的原则是：宁可把
切资料，包括价格清单、财务报告等。
初，我们一个滤芯片正在找国产化的供
自己当傻子，也不能把供应商的销售工
程师当傻子。
杭州萧山机场旁边有我们一个供
应商，经政府介绍，找到了这家工厂，
ＷＷＷ．ｐｍｗｅｂ．ｃＯｍ．ｃｎ ２ｏｉ１．ｏ５ ＰＰＭＰ ６５
2024年3月25日发(作者：檀映菱)
僦
链管
理
专栏
ｕｐｐｌｙＣｈａｉｎ Ｃ
ｏｌｕｍｎ
下面这张图是我们公司采用的采购 客户指定，并且客户并不帮助我们 供应商，结果他们不搭理我们，后来，
设计分析，所有的采购管理方式方法全 与供应商谈价格；
部来自于下面的采购分析：
我们这样的业务外包给了一个外贸公司
技术垄断，全球基本上就这么一个
叫弗森戴，由弗森戴帮我们去协调日本
优势Ｓｔｒｏｎｇｐｏｉｎｔ
供应商，或在一定范围找不到符合需求
的供应商，后来发现效果不错，贸易公
的其他供应商。 司有很多买方的资源，并且可以集小单
针对这样的供应商，我们的管理原
为大单，节约成本，后来支付给弗森戴
ＩＩ
威 Ｔｈｒｅａｔｅｎ
Ｉ
机会Ｏｐｐｏｒ
则或方法是这样的： 的佣金及采购价格总费用不到９５００元。
１、不在价格上做过多的纠缠，因为
无论如何谈判都是他们强势，我们没有
任何办法，倒不如识时务放弃，节约时
二 第二象限
这个象限的供应商的特点是，内部
有优势，但外部的威胁很大，有很多的
ＩＩＩ Ⅳ
间去办别的事，提高效率。
２、与这样的供应商建立采购银行机 竞争对手。
制。我们有一个很牛的客户指定供应商
叫阿海珐，预付款１００％，并且还得等，
他的产品供不应求，提前３个月付款还
下：
我们对这个象限供应商的定义如
１、产品可以替代，但局部存在优
未必能拿到货。看到这样的情况，我们 势；
决定把全年计划采购阿海珐的货款全部
预付给他们，比如２００７年我们计划采购
２、竞争对手比较多；
３、内部管理完善，资金充裕，团队
阿海珐的预算为８００万，我们就提前支付
不错，从某种程度上讲，他们不缺钱，
８００万，用完再给。
在市场上打拼的目的并非是利润，可能
３、经常与这样的供应商在数据上保
是市场占有率；
持联系，比如生产计划、计划变更、客
４、规模很大，有很多分公司或工
户的需求调整等，凡是我们有的信息就
厂，渠道布局合理。
都共享给他，省得有变化的时候他们抱
怨，影响下次合作。
是：
针对这样的供应商，我们的原则
４、不直接与这样的供应商接触， １、多开发他的竞争对手作为备份，
把这样的采购业务外包。我们有一次买
这样可以对他形成一定的威胁；
动力温控阀门，只买２个，费用在人民币 ２、获得备份供应商的报价清单，以
ｉ００００元左右，好不容易找到日本的一个 备不时之需；
６４ ＰＰＭＰ ２０１１．０５
３、发展战略合作伙伴关系，多给他 应商，是个民营企业，但由于发展过 我们从别的公司挖来了黑带大师、质量
订单，但要把付款帐期拉长，起到融资 快导致资金链断裂，连锁反应就是其企 工程师及高级技术骨干，统统派到这家
的目的。
业内部管理极其松懈，技术人员大幅度
企业，上上下下给这家公司来了一个全
我们有一个建材原料的供应商叫．艾
流失，产值直线下降，但老板并不死心
方位诊断。在罗兰贝格公司的帮助下，
嘉科技（化名），这个供应商内部很好，
（这样的心态不错），重整旗鼓，以备 我们还为这家企业量身订做了一套整体
东山再起。这时候，我们介入了。经过４
管理方案，建立了滤芯片的准３Ａ实验
但市场不很景气，并且总以技术自居，
不肯降低价格。知道这个情况以后，我 个月的磨合以后，我们和这个供应商建 室，并派４个高管常驻该工厂，以帮助他
们的采购部门决定以他的３个最有威胁的
立了合作关系，它不但替我们承担了库 们尽快恢复元气。２００８年２月，武汉工厂
竞争对手作为切入点，进行全面的数据 存，还在我们工厂附近租了一个仓库， 正式试投产，他们提供的滤芯片基本符
攻击：拿竞争对手价格清单与之比较（他
做我们的投料仓，成本自己承担，至少 合客户的要求，成本比进口的要节省４０％
比他的竞争对手高２；；；），供应商的交货 在物流上解决了我们的后顾之忧。
期与之比较（他比他的竞争对手慢４个小
的费用。
在此过程中，公司给出了下面的管
时），．供应商因质量原因的退回率与之比
较（他比他的竞争对手高１．６％），同时进行
四．第四象限
这样的供应商是内部处处充满危
理建议：
ｌ、把供应商当客户对待，尊重供应
商、搞好关系。培训供应商，比如我们
会把ＳＱＥ派过去；
威逼利诱，告诉艾嘉科技，我们后续的
机，但外部不错，市场前景很好。
订单还很有吸引力，最后艾嘉科技终于
投降。
我们针对这样的供应商的定义是：
１、内部管理不好，漏洞比较多，质
２、采购工程师学会见人说入话，见
量控制不到位，交期很差，但管理一直 鬼说鬼话，不是入、不是鬼的时候说胡
三 第三象限
与这个象限的供应商合作就比较
在做，收效甚微；
２、外部市场很好，技术在市场上占
话：
３、把生产计划数据共享给有条件的
供应商，有时候甚至会把我们与客户的 爽，他内外千疮百孔，摇摇欲坠，定义
有一定优势或绝对优势；
如下：
３、资产条件很好，资产使用正处在 合同给他看（我们现在已经把相关的数
１、内部管理不到位，从生产到销售
青年期或壮年期；
据放在网站上，供应商可随时查询）；
４、制定ＭＯＱ（最小订货量）法则； 都是乱七八糟，经不起拳打脚踢；
２、外部市场严重重叠，含金量很
低；
４、有良好的政府关系；
５、有良好的银行关系。
５、经常搜索供应商的信息，包括价
我们对这样的供应商的管理法则
格、质量、管理层的稳定性等等；
是：
３、距离很近，可以承担库存；
４、资金很匮乏，或者不怎么宽裕，
但到不了吃了上顿没下顿的那种境地；
６、不吃、拿、卡、要（这个规则
１、扶持，关怀，并把他们培养成我 已经是制度了，对于收钱的人，公司是
们的供应材料可以国产化的对象；
２、经常对他们进行全方位的培训，
比如六西格玛、质量控制、５Ｓ管理等
杀无赦，对于给钱的供应商我们取消订
单）；
５、正在改革中的国有大中型企业，
腐败严重，人员流失率居高不下；
７、每周五下午４点一５点，让公司
的销售工程师给采购工程师进行培训，
因为，采购工程师经常面对供应商的销
针对这样的供应商，我们对付他们
等；
的方法是：
３、有条件的，常驻供应商的工厂，
１、找出稍微好一点的供应商，在资
进一步帮助他们；
金或技术上进行扶持；
售工程师，通过这样的培训可以获得对
４、拜访他们的高层，而且经常拜 方的心理活动情况及想法。千万不要把
２、打他一巴掌再给一颗糖，但学会
访。
掌握火候；
供应商的销售工程师当成傻子，他们也
武汉有家老牌大型国企，由于转制 是老油条、老江湖，慎重一点比什么都
３、要在气势上压倒他，掌握他的一
不成功导致企业逐渐走下坡路。２００１年
好，我们采购工程师的原则是：宁可把
切资料，包括价格清单、财务报告等。
初，我们一个滤芯片正在找国产化的供
自己当傻子，也不能把供应商的销售工
程师当傻子。
杭州萧山机场旁边有我们一个供
应商，经政府介绍，找到了这家工厂，
ＷＷＷ．ｐｍｗｅｂ．ｃＯｍ．ｃｎ ２ｏｉ１．ｏ５ ＰＰＭＰ ６５