2024年3月28日发(作者：世子濯)
松下电器在中国的成功之道
机电07-2
松下公司简介
松下电器产业株式会社自1918年松下幸之助创业以来，作为企业人，通过
提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界
文化的发展作出贡献”为经营理念从事着企业经营活动。经历八十多年的奋斗，
现在已成为世界著名的综合型的大型电子企业，并在世界各国开展着事业活动。
松下公司是一个跨国性公司，在全世界设有230多家公司，员工总数超过
290,493人。其中在中国有54，000多人。2001年全年的销售总额为610多亿美
元，为世界制造业500强的第26位。
自从1978年邓小平访问松下电器公司以后，松下电器开始在中国投资，把
松下在中国的事业与中国的改革开放和经济建设融为一体。从电子材料到零部件，
从部品到整机，从家用电器到工业机器，到目前为止，在中国进行的技术合作项
目160多项，建立合资独资企业53家（上海7家公司），总投资近15亿美元。
松下电器产业株式会社创建于1918年，创始人是被誉为“经营之神”的松下
幸之助先生。创立之初是由3人组成的小作坊，经过几代人的努力，如今已经成
为世界著名的国际综合性电子技术企业集团。
自创业以来，始终以“力图社会生活之改善和提高、为世界文化之发展作出
贡献”作为社会使命和企业纲领。为了实现更丰富的社会生活及促进社会的发展，
松下电器积极地进行从基础技术、商品技术到新生产技术等世界性的全方位的研
究开发与经营活动。
松下电器将全球的品牌统一成为Panasonic,并以“Panasonic ideas fo
r life”为品牌口号，以实现“星罗棋布的网络社会”和“与地球环境共存”为理想，
继续为提高世界人民的文化生活水平做出贡献。
品牌概述
80时代，免税商场才能购买到的National黑白电视，另外Technics
即为松下针对高保真HiFi器材、以及专业性质产品的商标，松下在航空领
域也有专门的商标。 松下产品主攻数码视听、小家电、办公产品、日用家
电市场、特殊领域的专业设备。现松下有70多个产品，小如电动牙刷、剃
须刀，大到广播电视设备，以Panasonic ideas for life为口号，如等离子电视、液
晶电视、数字背投、平面电视、数码摄像机、数码相机、DVD刻录机、台式DVD、
便携DVD、迷你音响、录像机等等。 松下引以为傲的还有其专利数量和强大的
自我开发能力，其家电产品的自有元件利用率高达80-90%以上。 其未在大陆
投放的笔记本Thought Book以及VIREA电视手机在日本声誉再外。 手机
是首个日本手机厂商销量过1亿台的厂商，目前P905i，P906i手机红遍了
日本本土，预计2009年投放中国市场。
发展简史
松下电器与中国的合作始于1978年，从技术引进、投资创办合资、独
资企业，到创办研发基地，松下在中国的事业规模日益扩大。截止到目前，
包括4家研究开发中心在内，松下在中国已投资建立了60家合资、独资企
业,
职工人数达到6万余人。松下电器在世界许多国家都设有基地，并正在开
展着与当地的人和文化及需求相吻合的全球性经营活动。
松下电器跨越了地区和社会，目前在40多个国家开展着企业活动。其
企业活动的范围不局限于生产，还开展包括服务和信息系统等解决方案在
内的多种业务。并且，在全球范围内开展着及时对应市场需求的产品制造
和以客户为本的商业活动。更为突出的是为了满足各个国家客户的需求，
将过去设在日本的地区统一管理机构分别迁到北京、新加坡、新泽西、伦
敦等地，在当地直接开展市场营销活动。松下电器作为真正的国际企业，
始终开展着立足于客户的全球性活动，为社会做出贡献。
松下成功的原因
一、松下电器跨国经营的基本指导方针
1、出口不能牺牲血本。松下电器接到国外订货时，首先进行产品成本核算，
必须保证得到适当利润，决不做牺牲血本的出口。这种思想不论在什么样的竞争
下都遵守。订户在因商品价格高而导致对方不愿订货时，他们便细致的分析产品
为什么成本高，尽量找出降低成本的途径。这样，不仅可以与对方达成订货协议
而且能够促进自己改善经营管理，推动进步。经过努力，产品成本仍然居高，松
下电器决不迁就订户，以免接受订货而牺牲利润做亏本生意。
松下电器为拓展产品销路和扩大出口，除接受国外订货外，更重要的是积极
发展国外的代理店和销售公司。国外销售多数是由当地的代理店为中心建立的，
这些销售公司和代理店也必须遵循上述原则。松下电器对消费者的售后服务也是
极为认真和完善的，这项任务主要是通过代理店完成的。
2、繁荣所在国经济与谋取利润、扩大市场相结合。战后，松下电器以全球
为对象，在努力增加出口的同时，积极在国外建立生产公司。70年代，它建立
的国外生产公司主要在发展中国家，而且按建立时间顺序来看，前11个生产公
司都是在发展中国家或地区，只有1968年建立澳大利亚松下电器之后才在发达
国家建立少数公司。松下电器反复强调，在发展中国家建立生产公司是为了繁荣
所在国经济，只有发展中国家经济得到发展，而且只有购买力有所提高，才能购
买更多和更高级的电器产品，松下才能得到更多的利润。因此，他们认为，松下
在发展中国家投资设厂，不仅对发展中国家经济有利，而且对松下也有好处。从
80年代起日本经济的出口迅速发展，引起与其他发达国家的贸易不平衡，美国、
欧洲等地区开始采取保护主义措施，限制日本商品的进入。其中，电器商品是很
重要的内容。松下商品会比欧美摩擦，绕开保护主义堡垒，开始在美、欧大量投
资建厂。他还认为，在这些发达国家建立生产公司，有利于缓和矛盾，巩固市场
占有，同时增加当地就业机会，发展当地经济，增加与当地人民的友好往来。
当某个国家要求在其国内建立生产公司或松下电器想进入哪个国家时，松下
电器编队哪个国家的国情、民性、市场情况和外资正则等进行周密的调查研究，
并且寻找理想的合伙人。只有这些情况都认为合适时，才下决心在那个国家建立
生产公司。如果条件不充分，松下电器认为经营是不会取得成功的，它自己和所
在国都要蒙受损失，因而不会再这样的国家建立生产公司。
松下电器认为，既然在国外投资就应该谋求投资的回收和取得利润，但是这
些都不能急于进行。这是因为，企业的经营不能依赖借款，始终要在自由资金充
裕下进行，只有在企业独立经营是才开始回收投资和利润。因此，松下电器的国
外投资主要依靠自有资金。否则，为了避免借款利息，必须急于回收投资，影响
国外公司的经营。因此。何时开始回收投资，必须根据国外企业的状况来决定。
例如，台湾松下电器建立3年开始分红，但松下电器10年间没有把红利汇回日
本。这是因为，台湾松下电器要充实财务内容，松下电器决定在其成为一个出色
的企业前将分得的红利进行再投资。同样是在台湾，台湾工业公司的产品90%
以上用于出口，它为台湾获得外币做出了贡献。，而其在短期内企业经营走上轨
道，因而从建立公司5年后开始以二成的红利汇回日本。
3、国外生产公司的经营必须以当地人为主。松下电器再发展中国家建立的
生产公司，不论自己的出资比例多么大，都将其视为所在国企业，建立当地注意
的经营峥嵘，经营主体由当地人担任，是当地的能独立经营。当然，建厂初期松
下电器要派遣人员，但他们的任务是以经营指导和培养人员作为重点，积极培训
当地的干部和职工。在培养当地干部后，只留下少数日本人。台湾松下70年代
末已发展成由3400名职工的企业，公司的经营很出色，能够大量出口产品，但
三百多个管理人员是由他台湾人担任，松下电器的派遣人员仅留下10名，除常
务董事和常务理事各1名为日本人外，其余日本人都是担任顾问性的职务。
松下在贯彻以当地人为主的经营方针方面，还十分重视企业中的工会，松下
电器认为，工会是职工群众的组织，能够代表当地人讲话，同工会建立相互依赖
的关系，有利于改善企业经营管理。曾任松下电器会长的高桥荒太郎写道，我没
到国外时，只要时间允许，总是要和工会负责人谈话，听听他们对松下电器的做
法、来自日本人员的态度以及公司经营方面的意见，他们对工会负责人说，职工
个人难于开口的事情可通过工会讲，以传达到公司经营人员。这样经营才会有进
步。
二、国外生产公司产品的选择
1、生产力所能及的产品。松下电器在同菲律宾合资重建精密电子设备公司
时，原拟同时生产收音机、立体音响和电视机。但是，考虑到职工人数少，技术
力量薄弱和资金不足等因素，决定放弃生产收音机，只限定生产立体声音响和电
视机。
2、生产容易制造的产品。在同泰国合资兴建纳雄纳尔泰国公司时，由于公
司完全是新建的、职工都是新招的，决定开始是指生产干电池。松下电器干部在
谈到为什么从干电池着手时说，这是因为：干电池这种产品，不论在那个国家都
是必需要品，容易销售，尤其是干电池和质量的关系，只要有非常先进的自动化
机器，即使非熟练工，也能保证一定的质量；在短期内就能完成职工培训，是公
司迅速投入生产；随着职工素质的提高，可以逐步生产需要的高技术产品。事实
正是这样，后来该公司生产出收音机、电视机和电风扇等。
3、生产国际市场上畅销的产品。松下电器在发展中国家兴办公司时，其产
品除为供应当地消费外，还注意国际上的需要，生产国际市场上的抢手货。台湾
松下电器公司选择生产电视机等产品，不仅在当地销售额急剧扩大，而且还大量
向美国出口。新加坡松下电器选择生产电冰箱用的压缩机，也除供应当地市场外，
还向国际市场出口。
4、生产冲破估计上贸易保护主义的产品。进入70年代，国际上贸易保护主
义抬头，尤其是阻止日本产品进入的势头很强，日本直接出口产品的困难日益增
加。于是，松下电器利用国外生产公司制造的产品，冲破关税和非关税壁垒的限
制，进入奉行贸易保护主义的国家的市场。波多黎各松下电器生产的收音机、彩
色电视机和立体声音响等，就是为了毫无障碍的向美国市场供货。1972年在加
拿大建设的加拿大帕纳索尼克电业公司，也是为了在关税壁垒内侧生产彩色电视
机和立体声音响等，供应加拿大市场。
三、广泛开展技术革新
松下电器（包括其前身）始终重视通过开展技术革新来开发新产品、提高产
品质量和制造先进设备装备自己。这是他能够生存和发展长大的基本原因，也是
在跨国经营中不断取得成功的重要因素。
一生中获得100多个发明专利和实用新型专利权的松下幸之助，在挂出松下
电器具制作所牌子后不久，就研制出新型的附属插座和两用插座，这两种产品较
之原有商品设计新颖，使用方便，价格低廉，颇受消费者欢迎，从而订货不断增
加。这两种新产品的研制成功，不仅为松下电器奠定了基础，而且坚定了松下幸
之助通过技术革新来发展事业的信心。经过半年的反复研究和试验，与1923年
研制出自行车的电池灯。当时，骑自行车夜间行走用的一般是蜡烛或煤油灯，很
不方便。用进口的乙炔灯价格又很高，已有的电池灯寿命只有两三个小时。他新
研制出的炮弹型电池灯可连续使用30~50小时，所以很畅销。此后，松下幸之助
又新设计或改良许多生活用的电器产品，都是使用方便而又便宜的东西，即提高
了人们的生活质量又推动了电气事业的迅猛发展。
松下电器在战后恢复正常营业不久就意识到，要想在电器领域站住脚，必须
向国外学习大量技术，引进新技术。1952年1月，松下幸之助在经营方针发布
会上表明，以全球眼光重新检查经营问题，为弄清国外情况决定访问美国。访美
期间他实地考察了各地的电机工厂，坚定了必须向国外学习的信念。同年10月
再次访问美国，并巡游欧洲，其目的是决定同哪个厂家在电子领域进行技术合作。
经过仔细研究，决定同荷兰的菲利浦公司合作。主要原因是该公司是世界上屈指
可数的生产优秀电子产品厂家之一，具有先进的技术。通过谈判，1952年10月
双方签订了技术、资金合作合同，并于同年12月成立了子公司——松下电子工
业公司。由菲利浦公司派遣技术负责人进行技术指导，作为技术援助的条件，新
建公司中菲利浦公司出资30%，但这项资金由菲利浦公司预定得到的技术援助费
（松下电子工业公司销售额的4.5%）来充当。这个新公司以具有世界水平的技
术和规模在大阪建设，第一期工程于1954年完成，开始生产电子管及半导体产
品。之后，松下电器使用这些产品将所有应用及其质量都提高到世界水平。
松下电器更为强调的是，必须在消化吸收这些技术的基础上，积极发展自己
的技术。因此从1952年开始，在引进国外技术的同时，松下电器强化正规的技
术部门，并于1953年在大阪门真建立中央研究所。该所是一个综合性研究所，
不仅进行研究和指导各子公司新产品的开发，为适应用户的要求还有专门的机器
制造工场。以建立这个中央研究所为契机，松下电器的技术革新开始正规化，成
为新的电气化时代的推动力。其最初成果是，为迎接1954年前后进入日本的美
国干电池厂家R公司的挑战，松下电器以自己的技术开发出不次于R公司的高性
能干电池。另外，从1953年开始进行正式的设备更新。松下幸之助在1953年的
经营方针发布会上说，为了更经济的生产优质产品，只要资金允许就要更新生产
设备，以此方针为基础，更加有利的推动工厂设备更新和生产自动化。随着技术
革新活动的广泛展开，松下电器的新产品不断上市。洗衣机作为松下电器的第一
个正式电气化产品，于1951年9月开始生产和销售。1952年开始销售电视机，
1953年开始销售电冰箱，1954年开始销售手提式真空管收音机。在家庭用小型
电气化产品方面，1952年推出绞果汁机，1953年推出烤面包机，1954年推出小
型除尘器和蒸汽熨斗等，3年间共推出50种以上新产品。
1956年1月，松下幸之助在经营方针发布会上宣布，今后5年将基础研究
费增加10倍，并要求在积极引进技术的同时将自己的技术提高到能向国外出口
的水平。他们很快实现了这个目标。首先，1961年对巴基斯坦、乌拉圭等国的
企业给予组装收音机的技术援助。其后，又对缅甸政府给予制造电气化产品的技
术援助，对埃及国营广播公司给予制造电视机的技术援助，以及对几十个国家给
予伴随零部件出口的技术援助。另外，1961年又通过出资60%和技术援助的方
式在泰国建立纳雄纳尔泰国公司。此后，由以资本、技术合作的方式在墨西哥、
澳大利亚、台湾等十几个国家和地区建立了国外生产公司。
松下电器为发展成为世界性企业，把技术能力也提高到世界先进水平，是
60年代以后的重大课题。为实现这个目标，不久上任的松下正治社长在1962年
的经营方针发布会上，明确提出将提高技术作为重大问题，并强调随技术人员和
技术研究成果的扩大不吝惜拨出必要的研究费用。在1963年经营方针发布会上，
更强烈的号召技术人员奋发图强，不断生产出具有水平的不愧是松下电器的产品。
基于这个方针，松下电器为了研究工作的专门分工，在1961年开始建立照明研
究所和东京研究所的同时，为充实从化学到原子能广泛范围里的基础部门研究，
自1962年开始着手建设新中央研究所。该中央研究所1963年5月完成第一期工
程，1968年一月全部建成。它同不断充实的技术人员队伍相结合，成为“技术的
松下电器”的原动力。这样，1963年以后，松下电器不断出现具有世界水平的研
究开发成果。在电子以外的领域里，也相继取得划时代的研究开发成果。如在新
的电池领域中，有比过去使用寿命高2倍的高峰干电池和高7倍的强碱干电池，
具有相当于过去成本1/10的陶瓷新太阳电池、银电池、燃料电池等。在新照明
领域中，有继水银灯之后地钠灯、多卤素灯等。
松下电器再坚持技术开发中枢设在日本的同时还为适应国外不同的具体情
况，在国外建立技术开发机构。如在台湾设立的松下电器技术开发公司，着重研
究认识模式，开发汉文处理机，并从1987年开始设计逻辑集成电路。
2024年3月28日发(作者：世子濯)
松下电器在中国的成功之道
机电07-2
松下公司简介
松下电器产业株式会社自1918年松下幸之助创业以来，作为企业人，通过
提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界
文化的发展作出贡献”为经营理念从事着企业经营活动。经历八十多年的奋斗，
现在已成为世界著名的综合型的大型电子企业，并在世界各国开展着事业活动。
松下公司是一个跨国性公司，在全世界设有230多家公司，员工总数超过
290,493人。其中在中国有54，000多人。2001年全年的销售总额为610多亿美
元，为世界制造业500强的第26位。
自从1978年邓小平访问松下电器公司以后，松下电器开始在中国投资，把
松下在中国的事业与中国的改革开放和经济建设融为一体。从电子材料到零部件，
从部品到整机，从家用电器到工业机器，到目前为止，在中国进行的技术合作项
目160多项，建立合资独资企业53家（上海7家公司），总投资近15亿美元。
松下电器产业株式会社创建于1918年，创始人是被誉为“经营之神”的松下
幸之助先生。创立之初是由3人组成的小作坊，经过几代人的努力，如今已经成
为世界著名的国际综合性电子技术企业集团。
自创业以来，始终以“力图社会生活之改善和提高、为世界文化之发展作出
贡献”作为社会使命和企业纲领。为了实现更丰富的社会生活及促进社会的发展，
松下电器积极地进行从基础技术、商品技术到新生产技术等世界性的全方位的研
究开发与经营活动。
松下电器将全球的品牌统一成为Panasonic,并以“Panasonic ideas fo
r life”为品牌口号，以实现“星罗棋布的网络社会”和“与地球环境共存”为理想，
继续为提高世界人民的文化生活水平做出贡献。
品牌概述
80时代，免税商场才能购买到的National黑白电视，另外Technics
即为松下针对高保真HiFi器材、以及专业性质产品的商标，松下在航空领
域也有专门的商标。 松下产品主攻数码视听、小家电、办公产品、日用家
电市场、特殊领域的专业设备。现松下有70多个产品，小如电动牙刷、剃
须刀，大到广播电视设备，以Panasonic ideas for life为口号，如等离子电视、液
晶电视、数字背投、平面电视、数码摄像机、数码相机、DVD刻录机、台式DVD、
便携DVD、迷你音响、录像机等等。 松下引以为傲的还有其专利数量和强大的
自我开发能力，其家电产品的自有元件利用率高达80-90%以上。 其未在大陆
投放的笔记本Thought Book以及VIREA电视手机在日本声誉再外。 手机
是首个日本手机厂商销量过1亿台的厂商，目前P905i，P906i手机红遍了
日本本土，预计2009年投放中国市场。
发展简史
松下电器与中国的合作始于1978年，从技术引进、投资创办合资、独
资企业，到创办研发基地，松下在中国的事业规模日益扩大。截止到目前，
包括4家研究开发中心在内，松下在中国已投资建立了60家合资、独资企
业,
职工人数达到6万余人。松下电器在世界许多国家都设有基地，并正在开
展着与当地的人和文化及需求相吻合的全球性经营活动。
松下电器跨越了地区和社会，目前在40多个国家开展着企业活动。其
企业活动的范围不局限于生产，还开展包括服务和信息系统等解决方案在
内的多种业务。并且，在全球范围内开展着及时对应市场需求的产品制造
和以客户为本的商业活动。更为突出的是为了满足各个国家客户的需求，
将过去设在日本的地区统一管理机构分别迁到北京、新加坡、新泽西、伦
敦等地，在当地直接开展市场营销活动。松下电器作为真正的国际企业，
始终开展着立足于客户的全球性活动，为社会做出贡献。
松下成功的原因
一、松下电器跨国经营的基本指导方针
1、出口不能牺牲血本。松下电器接到国外订货时，首先进行产品成本核算，
必须保证得到适当利润，决不做牺牲血本的出口。这种思想不论在什么样的竞争
下都遵守。订户在因商品价格高而导致对方不愿订货时，他们便细致的分析产品
为什么成本高，尽量找出降低成本的途径。这样，不仅可以与对方达成订货协议
而且能够促进自己改善经营管理，推动进步。经过努力，产品成本仍然居高，松
下电器决不迁就订户，以免接受订货而牺牲利润做亏本生意。
松下电器为拓展产品销路和扩大出口，除接受国外订货外，更重要的是积极
发展国外的代理店和销售公司。国外销售多数是由当地的代理店为中心建立的，
这些销售公司和代理店也必须遵循上述原则。松下电器对消费者的售后服务也是
极为认真和完善的，这项任务主要是通过代理店完成的。
2、繁荣所在国经济与谋取利润、扩大市场相结合。战后，松下电器以全球
为对象，在努力增加出口的同时，积极在国外建立生产公司。70年代，它建立
的国外生产公司主要在发展中国家，而且按建立时间顺序来看，前11个生产公
司都是在发展中国家或地区，只有1968年建立澳大利亚松下电器之后才在发达
国家建立少数公司。松下电器反复强调，在发展中国家建立生产公司是为了繁荣
所在国经济，只有发展中国家经济得到发展，而且只有购买力有所提高，才能购
买更多和更高级的电器产品，松下才能得到更多的利润。因此，他们认为，松下
在发展中国家投资设厂，不仅对发展中国家经济有利，而且对松下也有好处。从
80年代起日本经济的出口迅速发展，引起与其他发达国家的贸易不平衡，美国、
欧洲等地区开始采取保护主义措施，限制日本商品的进入。其中，电器商品是很
重要的内容。松下商品会比欧美摩擦，绕开保护主义堡垒，开始在美、欧大量投
资建厂。他还认为，在这些发达国家建立生产公司，有利于缓和矛盾，巩固市场
占有，同时增加当地就业机会，发展当地经济，增加与当地人民的友好往来。
当某个国家要求在其国内建立生产公司或松下电器想进入哪个国家时，松下
电器编队哪个国家的国情、民性、市场情况和外资正则等进行周密的调查研究，
并且寻找理想的合伙人。只有这些情况都认为合适时，才下决心在那个国家建立
生产公司。如果条件不充分，松下电器认为经营是不会取得成功的，它自己和所
在国都要蒙受损失，因而不会再这样的国家建立生产公司。
松下电器认为，既然在国外投资就应该谋求投资的回收和取得利润，但是这
些都不能急于进行。这是因为，企业的经营不能依赖借款，始终要在自由资金充
裕下进行，只有在企业独立经营是才开始回收投资和利润。因此，松下电器的国
外投资主要依靠自有资金。否则，为了避免借款利息，必须急于回收投资，影响
国外公司的经营。因此。何时开始回收投资，必须根据国外企业的状况来决定。
例如，台湾松下电器建立3年开始分红，但松下电器10年间没有把红利汇回日
本。这是因为，台湾松下电器要充实财务内容，松下电器决定在其成为一个出色
的企业前将分得的红利进行再投资。同样是在台湾，台湾工业公司的产品90%
以上用于出口，它为台湾获得外币做出了贡献。，而其在短期内企业经营走上轨
道，因而从建立公司5年后开始以二成的红利汇回日本。
3、国外生产公司的经营必须以当地人为主。松下电器再发展中国家建立的
生产公司，不论自己的出资比例多么大，都将其视为所在国企业，建立当地注意
的经营峥嵘，经营主体由当地人担任，是当地的能独立经营。当然，建厂初期松
下电器要派遣人员，但他们的任务是以经营指导和培养人员作为重点，积极培训
当地的干部和职工。在培养当地干部后，只留下少数日本人。台湾松下70年代
末已发展成由3400名职工的企业，公司的经营很出色，能够大量出口产品，但
三百多个管理人员是由他台湾人担任，松下电器的派遣人员仅留下10名，除常
务董事和常务理事各1名为日本人外，其余日本人都是担任顾问性的职务。
松下在贯彻以当地人为主的经营方针方面，还十分重视企业中的工会，松下
电器认为，工会是职工群众的组织，能够代表当地人讲话，同工会建立相互依赖
的关系，有利于改善企业经营管理。曾任松下电器会长的高桥荒太郎写道，我没
到国外时，只要时间允许，总是要和工会负责人谈话，听听他们对松下电器的做
法、来自日本人员的态度以及公司经营方面的意见，他们对工会负责人说，职工
个人难于开口的事情可通过工会讲，以传达到公司经营人员。这样经营才会有进
步。
二、国外生产公司产品的选择
1、生产力所能及的产品。松下电器在同菲律宾合资重建精密电子设备公司
时，原拟同时生产收音机、立体音响和电视机。但是，考虑到职工人数少，技术
力量薄弱和资金不足等因素，决定放弃生产收音机，只限定生产立体声音响和电
视机。
2、生产容易制造的产品。在同泰国合资兴建纳雄纳尔泰国公司时，由于公
司完全是新建的、职工都是新招的，决定开始是指生产干电池。松下电器干部在
谈到为什么从干电池着手时说，这是因为：干电池这种产品，不论在那个国家都
是必需要品，容易销售，尤其是干电池和质量的关系，只要有非常先进的自动化
机器，即使非熟练工，也能保证一定的质量；在短期内就能完成职工培训，是公
司迅速投入生产；随着职工素质的提高，可以逐步生产需要的高技术产品。事实
正是这样，后来该公司生产出收音机、电视机和电风扇等。
3、生产国际市场上畅销的产品。松下电器在发展中国家兴办公司时，其产
品除为供应当地消费外，还注意国际上的需要，生产国际市场上的抢手货。台湾
松下电器公司选择生产电视机等产品，不仅在当地销售额急剧扩大，而且还大量
向美国出口。新加坡松下电器选择生产电冰箱用的压缩机，也除供应当地市场外，
还向国际市场出口。
4、生产冲破估计上贸易保护主义的产品。进入70年代，国际上贸易保护主
义抬头，尤其是阻止日本产品进入的势头很强，日本直接出口产品的困难日益增
加。于是，松下电器利用国外生产公司制造的产品，冲破关税和非关税壁垒的限
制，进入奉行贸易保护主义的国家的市场。波多黎各松下电器生产的收音机、彩
色电视机和立体声音响等，就是为了毫无障碍的向美国市场供货。1972年在加
拿大建设的加拿大帕纳索尼克电业公司，也是为了在关税壁垒内侧生产彩色电视
机和立体声音响等，供应加拿大市场。
三、广泛开展技术革新
松下电器（包括其前身）始终重视通过开展技术革新来开发新产品、提高产
品质量和制造先进设备装备自己。这是他能够生存和发展长大的基本原因，也是
在跨国经营中不断取得成功的重要因素。
一生中获得100多个发明专利和实用新型专利权的松下幸之助，在挂出松下
电器具制作所牌子后不久，就研制出新型的附属插座和两用插座，这两种产品较
之原有商品设计新颖，使用方便，价格低廉，颇受消费者欢迎，从而订货不断增
加。这两种新产品的研制成功，不仅为松下电器奠定了基础，而且坚定了松下幸
之助通过技术革新来发展事业的信心。经过半年的反复研究和试验，与1923年
研制出自行车的电池灯。当时，骑自行车夜间行走用的一般是蜡烛或煤油灯，很
不方便。用进口的乙炔灯价格又很高，已有的电池灯寿命只有两三个小时。他新
研制出的炮弹型电池灯可连续使用30~50小时，所以很畅销。此后，松下幸之助
又新设计或改良许多生活用的电器产品，都是使用方便而又便宜的东西，即提高
了人们的生活质量又推动了电气事业的迅猛发展。
松下电器在战后恢复正常营业不久就意识到，要想在电器领域站住脚，必须
向国外学习大量技术，引进新技术。1952年1月，松下幸之助在经营方针发布
会上表明，以全球眼光重新检查经营问题，为弄清国外情况决定访问美国。访美
期间他实地考察了各地的电机工厂，坚定了必须向国外学习的信念。同年10月
再次访问美国，并巡游欧洲，其目的是决定同哪个厂家在电子领域进行技术合作。
经过仔细研究，决定同荷兰的菲利浦公司合作。主要原因是该公司是世界上屈指
可数的生产优秀电子产品厂家之一，具有先进的技术。通过谈判，1952年10月
双方签订了技术、资金合作合同，并于同年12月成立了子公司——松下电子工
业公司。由菲利浦公司派遣技术负责人进行技术指导，作为技术援助的条件，新
建公司中菲利浦公司出资30%，但这项资金由菲利浦公司预定得到的技术援助费
（松下电子工业公司销售额的4.5%）来充当。这个新公司以具有世界水平的技
术和规模在大阪建设，第一期工程于1954年完成，开始生产电子管及半导体产
品。之后，松下电器使用这些产品将所有应用及其质量都提高到世界水平。
松下电器更为强调的是，必须在消化吸收这些技术的基础上，积极发展自己
的技术。因此从1952年开始，在引进国外技术的同时，松下电器强化正规的技
术部门，并于1953年在大阪门真建立中央研究所。该所是一个综合性研究所，
不仅进行研究和指导各子公司新产品的开发，为适应用户的要求还有专门的机器
制造工场。以建立这个中央研究所为契机，松下电器的技术革新开始正规化，成
为新的电气化时代的推动力。其最初成果是，为迎接1954年前后进入日本的美
国干电池厂家R公司的挑战，松下电器以自己的技术开发出不次于R公司的高性
能干电池。另外，从1953年开始进行正式的设备更新。松下幸之助在1953年的
经营方针发布会上说，为了更经济的生产优质产品，只要资金允许就要更新生产
设备，以此方针为基础，更加有利的推动工厂设备更新和生产自动化。随着技术
革新活动的广泛展开，松下电器的新产品不断上市。洗衣机作为松下电器的第一
个正式电气化产品，于1951年9月开始生产和销售。1952年开始销售电视机，
1953年开始销售电冰箱，1954年开始销售手提式真空管收音机。在家庭用小型
电气化产品方面，1952年推出绞果汁机，1953年推出烤面包机，1954年推出小
型除尘器和蒸汽熨斗等，3年间共推出50种以上新产品。
1956年1月，松下幸之助在经营方针发布会上宣布，今后5年将基础研究
费增加10倍，并要求在积极引进技术的同时将自己的技术提高到能向国外出口
的水平。他们很快实现了这个目标。首先，1961年对巴基斯坦、乌拉圭等国的
企业给予组装收音机的技术援助。其后，又对缅甸政府给予制造电气化产品的技
术援助，对埃及国营广播公司给予制造电视机的技术援助，以及对几十个国家给
予伴随零部件出口的技术援助。另外，1961年又通过出资60%和技术援助的方
式在泰国建立纳雄纳尔泰国公司。此后，由以资本、技术合作的方式在墨西哥、
澳大利亚、台湾等十几个国家和地区建立了国外生产公司。
松下电器为发展成为世界性企业，把技术能力也提高到世界先进水平，是
60年代以后的重大课题。为实现这个目标，不久上任的松下正治社长在1962年
的经营方针发布会上，明确提出将提高技术作为重大问题，并强调随技术人员和
技术研究成果的扩大不吝惜拨出必要的研究费用。在1963年经营方针发布会上，
更强烈的号召技术人员奋发图强，不断生产出具有水平的不愧是松下电器的产品。
基于这个方针，松下电器为了研究工作的专门分工，在1961年开始建立照明研
究所和东京研究所的同时，为充实从化学到原子能广泛范围里的基础部门研究，
自1962年开始着手建设新中央研究所。该中央研究所1963年5月完成第一期工
程，1968年一月全部建成。它同不断充实的技术人员队伍相结合，成为“技术的
松下电器”的原动力。这样，1963年以后，松下电器不断出现具有世界水平的研
究开发成果。在电子以外的领域里，也相继取得划时代的研究开发成果。如在新
的电池领域中，有比过去使用寿命高2倍的高峰干电池和高7倍的强碱干电池，
具有相当于过去成本1/10的陶瓷新太阳电池、银电池、燃料电池等。在新照明
领域中，有继水银灯之后地钠灯、多卤素灯等。
松下电器再坚持技术开发中枢设在日本的同时还为适应国外不同的具体情
况，在国外建立技术开发机构。如在台湾设立的松下电器技术开发公司，着重研
究认识模式，开发汉文处理机，并从1987年开始设计逻辑集成电路。