2024年3月29日发(作者：仝蕴美)
亚马逊贝索斯的名人创业故事
本文档格式为WORD,感谢你的阅读。
最新最全的 学术论文 期刊文献 年终总结 年终报告 工作总结 个人总
结 述职报告 实习报告 单位总结 演讲稿
亚马逊贝索斯的名人创业故事
不是努力了就有机会，方向错了，再怎么努力也只能是徒
劳，这就像是我们在打牌的时候，摸到一副臭牌，就不要在希
望这一盘是赢家，只有傻子才在手气不好的时候，对自己手上
的一把臭牌说，咱们只要努力就一定会胜利。
亚马逊(AMZN)公司作为一家商店，与沃尔玛竞争;作为一
家设备生产商，与苹果公司对抗;作为一家数据服务提供商，
则与IBM比拼。今年，亚马逊公司营收将达750亿美元。《彭
博商业周刊》记者布莱德·斯通(BradStone)为完成其新书
《亚马逊帝国：杰夫· 贝索斯与亚马逊时代》，采访了数百
名亚马逊现雇员和前雇员，还有该公司创始人杰夫·贝索斯
(JeffBezos)的家人及朋友。在这个过程中，他发现了亚马逊
如何成为“万有商店”的辛酸故事。本文为该书节选。
客户说的每一件事都很重要
在亚马逊()，有一种类型的电子邮件经常引起
员工恐慌。邮件通常来自某位向公司创始人和首席执行官投诉
的恼火顾客。杰夫·贝索斯有一个公开的电子邮件地址
***************。他不仅会阅读众多顾客投诉，还将这些邮
件转发给相关的亚马逊员工，只加上一个英文字符：一个问
号。
一旦接到贝索斯带着问号的电子邮件，亚马逊员工的反应
就像发现了定时炸弹。他们通常只有几个小时的时间来解决这
位首席执行官标出的事项，并针对事件原因准备好周全的解
释，他们的回答将会由一连串管理人员审阅，然后才呈交贝索
斯本人。这种“升级邮件”是贝索斯确保客户声音总能被公司
听到的独有方式。让人难忘的一次“升级邮件”事件发生在
2010年底。贝索斯得知，浏览过亚马逊网站“生殖健康类”
栏目中润滑剂产品的客户会收到推销各种凝胶及其他性爱辅助
产品的定制化电子邮件。电子邮件营销团队收到贝索斯发来的
问号后，知道这个话题很微妙，紧张地准备做出解释。亚马逊
的直接营销工具采取的是分散式管理，品类经理可以针对曾浏
览特定产品类别但并未购买的顾客进行邮件推销。这样的活动
做法往往会奏效;它们为亚马逊带来了上亿美元的销售额。不
过在这个润滑剂营销邮件问题上，一位低阶产品经理越过了适
当的界限。但营销团队没能得到发出解释邮件的机会。贝索斯
要求亲自会面。
在美国西雅图的亚马逊总部，负责北美零售业务的高级副
总裁杰夫·威尔克、负责消费品业务的副总裁道格·赫灵顿和
主管全球营销的副总裁史蒂夫·舒尔在会议室里等着，直到贝
索斯轻快地走了进来。他以惯常的“大家好”作为会议的开场
白，然后就说：“那么，史蒂夫·舒尔发送了有关润滑剂的邮
件。”贝索斯生气的时候喜欢说“等我五分钟”，然后就是他
的热带风暴式情绪发泄。但这次不一样。他一直站着。他的眼
睛紧盯着舒尔，后者的部门负责电子邮件营销。“我希望你关
闭这个渠道，”他说，“一封该死的邮件都用不着发，我们也
能打造一家1000亿美元的公司。”
接下来是一场激烈的争吵。亚马逊的公司文化素以当面争
执而闻名，这正是从贝索斯开始的。贝索斯认为，当各种观点
和看法互相碰撞时，真理自然会浮现出来。威尔克和他的同事
认为，润滑剂在超市和杂货店都能买到，没什么让人尴尬的。
他们还指出，亚马逊通过这类电子邮件实现了可观的销售额。
2024年3月29日发(作者：仝蕴美)
亚马逊贝索斯的名人创业故事
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结 述职报告 实习报告 单位总结 演讲稿
亚马逊贝索斯的名人创业故事
不是努力了就有机会，方向错了，再怎么努力也只能是徒
劳，这就像是我们在打牌的时候，摸到一副臭牌，就不要在希
望这一盘是赢家，只有傻子才在手气不好的时候，对自己手上
的一把臭牌说，咱们只要努力就一定会胜利。
亚马逊(AMZN)公司作为一家商店，与沃尔玛竞争;作为一
家设备生产商，与苹果公司对抗;作为一家数据服务提供商，
则与IBM比拼。今年，亚马逊公司营收将达750亿美元。《彭
博商业周刊》记者布莱德·斯通(BradStone)为完成其新书
《亚马逊帝国：杰夫· 贝索斯与亚马逊时代》，采访了数百
名亚马逊现雇员和前雇员，还有该公司创始人杰夫·贝索斯
(JeffBezos)的家人及朋友。在这个过程中，他发现了亚马逊
如何成为“万有商店”的辛酸故事。本文为该书节选。
客户说的每一件事都很重要
在亚马逊()，有一种类型的电子邮件经常引起
员工恐慌。邮件通常来自某位向公司创始人和首席执行官投诉
的恼火顾客。杰夫·贝索斯有一个公开的电子邮件地址
***************。他不仅会阅读众多顾客投诉，还将这些邮
件转发给相关的亚马逊员工，只加上一个英文字符：一个问
号。
一旦接到贝索斯带着问号的电子邮件，亚马逊员工的反应
就像发现了定时炸弹。他们通常只有几个小时的时间来解决这
位首席执行官标出的事项，并针对事件原因准备好周全的解
释，他们的回答将会由一连串管理人员审阅，然后才呈交贝索
斯本人。这种“升级邮件”是贝索斯确保客户声音总能被公司
听到的独有方式。让人难忘的一次“升级邮件”事件发生在
2010年底。贝索斯得知，浏览过亚马逊网站“生殖健康类”
栏目中润滑剂产品的客户会收到推销各种凝胶及其他性爱辅助
产品的定制化电子邮件。电子邮件营销团队收到贝索斯发来的
问号后，知道这个话题很微妙，紧张地准备做出解释。亚马逊
的直接营销工具采取的是分散式管理，品类经理可以针对曾浏
览特定产品类别但并未购买的顾客进行邮件推销。这样的活动
做法往往会奏效;它们为亚马逊带来了上亿美元的销售额。不
过在这个润滑剂营销邮件问题上，一位低阶产品经理越过了适
当的界限。但营销团队没能得到发出解释邮件的机会。贝索斯
要求亲自会面。
在美国西雅图的亚马逊总部，负责北美零售业务的高级副
总裁杰夫·威尔克、负责消费品业务的副总裁道格·赫灵顿和
主管全球营销的副总裁史蒂夫·舒尔在会议室里等着，直到贝
索斯轻快地走了进来。他以惯常的“大家好”作为会议的开场
白，然后就说：“那么，史蒂夫·舒尔发送了有关润滑剂的邮
件。”贝索斯生气的时候喜欢说“等我五分钟”，然后就是他
的热带风暴式情绪发泄。但这次不一样。他一直站着。他的眼
睛紧盯着舒尔，后者的部门负责电子邮件营销。“我希望你关
闭这个渠道，”他说，“一封该死的邮件都用不着发，我们也
能打造一家1000亿美元的公司。”
接下来是一场激烈的争吵。亚马逊的公司文化素以当面争
执而闻名，这正是从贝索斯开始的。贝索斯认为，当各种观点
和看法互相碰撞时，真理自然会浮现出来。威尔克和他的同事
认为，润滑剂在超市和杂货店都能买到，没什么让人尴尬的。
他们还指出，亚马逊通过这类电子邮件实现了可观的销售额。