2024年4月2日发(作者：泰晓灵)
商业模式企业战略
AMD
AMD
的尴尬今生
:
先天不足，后天无力
芯片
英特尔
研发
尹一丁为剑桥大学嘉治
商学院企业战略和营销
系博士
A
M
尹一丁
/
文
片提供商
，
但
AMD
从诞生之初就是一场由英特
尔主导大戏中的小配角
。
长期生活在英特尔的
下
，
也无
“
庇护
”
AMD
迄今既无强大的研发能力
，
足够的生产能力
，
因此注定了无法兴盛的宿命
。
D
AMD
PC
虽然贵为全球第二大电脑芯
100
■
2014.01
Copyright©博看网. All Rights Reserved.
2013
年
11
月中旬，芯片企业
AMD
（Advanced Micro
使其短暂的技术优势根本无法转化成为市场优势。
此
Devices）
宣布即将在
2014
年春季推出全球第一款专为超
后，全球经济衰退和电脑市场的饱和对经营状况不断
级计算机设计的图像处理器
（GPU）
，再加上近期加速处理
恶化的
AMD
而言更是雪上加霜。为了生存，它不得不
器
（APU）
在游戏机市场表现不错，这些积极的信息将其股
大幅削减员工和剥离资产。目前的
AMD
虽在若干领
价从
2013
年初的
2
美元
/
股提升至当前的
3.6
美元
/
股。
域里努力开拓以求有所突破，但一系列的深层问题阻
然而，与
2000
年
45
美元
/
股的峰值相比，仍相去甚远—
碍着其向前发展。从长远来看，
AMD
的前景极为黯淡。
哪怕是在
2006
年，其
182
亿美元的市值也超越了如今的
英特尔
（118亿美元）
。但其后，
AMD
的表现一直难以让
英特尔的小型克隆工厂
人满意，曾经连续
8
个季度亏损，数度濒临破产边缘。虽
AMD
的致命问题，是它的商业模式从创立伊始就
然在
2013
年稍有起色，但复兴之路困难重重，很可能从
隐含着重大缺陷，这成为制约其发展的最大障碍。
此一蹶不振，在不远的将来退出高科技产业的舞台。
其实，当年默默无闻的
AMD
正是因为英特尔才
被推到了时代的最前沿。早在
1981
年，当
IBM
推出基
欲与英特尔试比高
于英特尔芯片的个人电脑后，
PC
市场飞速扩张。为满
AMD
的名号并不广为人知，但贵为全球第二大
足市场需求，同时避免被英特尔套牢，
IBM
要求英特
电脑芯片提供商，它几乎是英特尔唯一的竞争对手。在尔向另一家企业提供技术使用权，以建立芯片的第二
2006
年收购同为芯片生产商的
ATI
后，
AMD
成为图
货源。
AMD
因此被英特尔选中，从此开始生产英特尔
像处理器的最大提供商之一。这家由杰瑞
·
桑德斯
（Jerry
芯片的低价克隆版。
Sanders）
和他在飞兆半导体
（Fairchild Semiconductor）
的同事
但英特尔的知遇之恩也成为对
AMD
的“诅咒”。
们于
1969
年创立的企业和大名鼎鼎的英特尔几乎同岁。
因为多年来一直依赖于英特尔的技术，
AMD
始终没
上世纪
70
年代中期，
AMD
开始专注于电脑芯
有建立起强大的研发能力。同时，由于一直在生产低价
片的设计和生产。到了
80
年代则主要生产英特尔芯
克隆芯片，它只能成为栖身于电脑低端市场的小众经
片的低价克隆版。
1995
年以后，
AMD
不再依赖英特
营者，无法形成足够的生产能力和规模。所以，从本质
尔，开始自主创新，经过几番起伏，在
1999
年成功推出
上来说，
AMD
就是英特尔的一个小型克隆工厂，具有
Athlon
芯片，性能超越英特尔同代的奔腾，让业界大为
完全相同的商业模式
—即设计、开发与生产为一体
吃惊。
2003
年，它又率先推出
64
节的
Opteron
芯片，
的垂直整合，但规模却小
10
倍不止。
其后在双核芯片开发上，继续领先于英特尔。
2006
年，
虽然身处高科技行业，但芯片行业与其他领域有
AMD
进入黄金时代，在技术上真正实现了对英特尔的
着明显的不同。首先，它有很强的逐代替换性以及产品
超越，大有要和英特尔平分天下的势头。
季节性，而且产品换代很快。先推出的芯片往往占尽先
遗憾的是，好景不长，
AMD
很快在设计和生产上
机，后来者几乎没有生存空间。一旦错过最佳上市时
出现了一系列问题。这让英特尔抓住机会，不断推出性
机，针对芯片的所有投资都可能会付之东流。其二，芯
能更为优异的芯片，并利用其雄厚的资金和市场影响
片行业的投入甚高。投建一座标准的芯片厂需要
30
亿
力，通过价格战和厂商协议，封锁了
AMD
的突破路径，
美元，建造周期长达
6
年，且每两到三年就需要更新设
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2014.01
■
101
商业模式企业战略
备，运营费用惊人。即便顺利建成投产，能否接到订单
也存在着巨大的不确定性。不仅如此，开发芯片的投资
也动辄上亿。因此，芯片企业只有依靠稳定的大宗订单
才能维持。换句话说，垂直整合型商业模式可维持的核
心条件就是大规模生产，否则就会陷入入不敷出的恶
性循环。
持续获得大宗订单的条件是不断推出高性能的芯
片。这就要求芯片企业同时具备强大的研发和生产能
“庇护”和阴
力。但多年来
AMD
一直生活在英特尔的
影之下，腾飞所依赖的左右两翼根本没有长成。
1995
年和英特尔终止技术协议后，
AMD
独立开发的
K
系
列芯片几乎一败涂地。所幸它收购了美国半导体公司
依靠新团队开发的
K6
芯片，才遏止住颓势。
NexGen
，
没有足够的生产能力支撑也是
AMD
的致命短板
这就导
之一。它仅有两间工厂，而英特尔则有
15
间。
致当它偶尔推出高质的芯片时，却又无法满足市场需
求，从而使用户对它的可靠性失去信心。这才是众多电
脑商对
AMD
一直若即若离的最关键原因。
由此看来，在这个资金高密型行业，规模经济就是
市场法则。大则为王，小则灭亡。在残酷的游戏规则下，
却根
AMD
和强大无比的英特尔采用同样的商业模式，
本不具备同样的实力和规模去竞争。因此，一直以来，
甚至也实现过数次骄人的
无论
AMD
如何奋发图强，
突破，但在电脑厂商心中，它永远都只能是与英特尔谈
判的筹码，而非合格的供货商。
其实，它
AMD
的商业模式决定了这种尴尬的定位。
成功的唯一突破口就是深度变革其商业模式，如转战其他
市场空间，在图像处理器、移动平台和大众产品智能化芯
片领域另辟蹊径，不与英特尔直接争锋；或改走轻资产路
但
线，完全转型为一家如同英国
ARM
一样的设计企业。
直到
2009
年
AMD
才开始实践轻资产运作，
2012
年完全
剥离。但彼时，天下格局已定，此举已然晚矣。
有区区
10
亿美元。其实，当年英特尔选择
AMD
就是因
为它的基础薄弱，就算分享技术也无法对自身形成真正
的威胁。有限的研发能力使
AMD
在开发诸多产品时都
显得捉襟见肘，中央处理器结构“推土机”和
2006
年推出
的巴塞罗那融合芯片都充满了设计缺陷。其后的
Llano
加速处理器虽算
AMD
的首创，却表现更糟，不得不在
2012
年承受
1
亿美元的库存注销。
除了严重的设计问题，
AMD
还面临生产能力的
不足。它仅有的两间工厂根本无法应对供求上的大幅
波动，而长期资金的缺乏也使它无法对制造技术实现
必需的升级，不得不将部分生产外包。但与此同时，英
特尔则不断推出更出色的产品，并保证货源充足。更糟
糕的是，瑞兹和梅尔两任总裁均未实施
（Ruiz）（Meyer）
清晰而有效的技术升级战略，导致许多核心开发人员
离开，进一步削弱了
AMD
的研发能力。
不但要应对内忧，
AMD
还要面对巨大的外患。
PC
市场的饱和对以电脑芯片为生的
AMD
冲击极大。
更重要的是，巨无霸英特尔实施的市场封锁和打压更
让
AMD
举步维艰。英特尔不但采用激进的价格战，
更向大型电脑商提供巨额回扣，促使它们购买自家芯
英特尔给戴尔的回款竟高达其一季度
片。
2007
年，
因此，虽然
AMD
多年来一直试图说
总收入的
76%
。
并向它们提供免费
服主要
PC
生产商给它更多订单，
芯片，但收效甚微。在亚洲市场，英特尔对
AMD
的封
锁就更为严重。
为突破困境，
AMD
在
2005
年终于采取法律手段。
几番较量后，两家企业在
2009
年达成庭外和解，
AMD
获赔
12.5
亿美元。虽然胜诉，但此旷日持久的纠纷耗
不但损害了投资者信心，还
费了
AMD
大量人力物力，
其实，
严重扭曲了
AMD
的商业心态。
AMD
早应看出
其失败的真正原因并非英特尔的打压，而是厂商对其
产品质量和生产能力缺乏基本的信赖。换句话说，厂商
和英特尔合作并非是源于后者的威逼利诱，而是根本
不相信
AMD
是一个可长期合作的合格伙伴。
AMD
应做的是尽早全力进行深度的战略转型。
其实在芯片行业，还有一个重要的竞争法则，就是
成功需要整体企业生态系统的支持。当前电脑产业链
完全由英特尔和微软控制，数目众多的各级配套企业
内忧外患
双重夹击
作为行业老二，
AMD
一直都在利润空间狭小的低
端市场经营，现金流相当薄弱，并长期负债，多年来都未
能解决其研发和生产问题，这是它最严重的内部缺陷。
而
AMD
只
英特尔每年的研发投入为
100
亿美元，
102
■
2014.01
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创始人桑德斯在企业文化中注
入了二等公民的心态
，
让
AMD
甘于在英特尔的牙缝间生存
。
都参与其中，形成了一个庞大的企业生态系统。系统
内各企业相互依存，共生共荣。所以，
AMD
要想和英
特尔竞争，仅有良好的产品远远不够。没有配套企业
的支持，如微软开发操作系统、电脑厂商设计相应的
也不会成功。
电脑等，即使
AMD
芯片的性能再优良，
这就是为什么
AMD
耗费
4
亿美元开发的
64
节芯片
虽然性能极优，但仍然没有获得广泛成功的
Opteron
，
而是在和
原因。本质上来说，
AMD
不是在和英特尔，
一个庞大的企业生态系统竞争。所以，无论其产品多么
优异，根本没有取胜的机会。
苦斗一生
前景黯淡
40
多年来，
AMD
虽然
艰苦奋斗，但一直被低质产品、
法律纠纷、高层争斗，乃至供货不足等诸多问题所困扰，
可谓命运多舛。已入中年的
AMD
须采取激进的行动，
否则它很可能在不久的将来从高科技舞台上消失。
其
目前来看，游戏机市场应是
AMD
的希望所在，
芯片已被微软和索尼采用。这是
AMD
在
2013
年前
两季度亏损大幅降低的主要原因。但在这个领域，英
伟达也实力雄厚，
（Nvidia）
AMD
在它面前毫无优势可
言。在移动平台市场，英伟达更是已捷足先登，走在了
不但为安卓系统设立了手机游戏
英特尔和
AMD
前面，
网上店，还开始为汽车等其他大众产品生产专用芯片。
当然，英特尔也在大举挺进移动平台领域，新推出的
移动和桌面平台的界限已经模
Haswell
芯片性能优良，
糊。这两家企业的综合能力都是
AMD
无法匹敌的。
和英国芯片设计公司
ARM
合作或可提供一些机
会。
AMD
在
2012
年宣布要设计以
ARM
技术为基础
的芯片，面向云端和大数据中心所使用的高端服务器。
但英伟达也在朝这个方向迈进。而且，
ARM
自身也已
并得到了微软的支持。它的市场总监曾
进入
PC
市场，
全球只会有
ARM
和英特尔两家芯
预言，到
2020
年，
片设计商。从各方面来看，这个预言可能会成为现实。
其实，
AMD
继续存在的最大希望依然来自英特
尔的支持。因为担心招致政府的垄断调查，英特尔并
同时
不希望
AMD
破产。它会想办法让
AMD
生存，
限制它的成长。这样看来，
AMD
从诞生之始就是一
场由英特尔主导大戏中的小配角，命运几乎完全掌握
在英特尔手中，注定无法兴盛，也未必灭亡。这恐怕就
是它的宿命。
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换帅频繁
缺乏领袖
和英特尔的持续拉锯其实掩盖了
AMD
一个更为
深层的问题，就是它多年以来一直缺乏一个强有力的
虽然他
领袖。创始人桑德斯担任总裁长达
29
年之久，
本人特立独行、高调张扬，却在企业文化中注入了二等
公民的心态，甘于在英特尔的牙缝间生存。企业上下既
无挑战它的意愿，也无这种自信。
桑德斯的继任者瑞兹虽然给
AMD
带来了秩序和
错误地发起了对英特尔的法
效率，但他缺乏远见卓识，
而瑞兹本人也卷
律战，延误了
AMD
战略转型的时机。
入了内部交易的丑闻，于
2009
年从
AMD
的剥离企业
格罗方德辞职。下一任总裁梅尔虽然
（Global Foundries）
但却因
因为大幅出售资产改善了
AMD
的财务状况，
缺乏清晰的移动平台战略，并傲慢自满，而在
2010
年
被董事会解雇。其后是财务总监赛弗特毫无建
（Siefert）
树的短期任职。目前，
AMD
由联想的前任总裁瑞德
执掌帅旗。
（Read）
因为换帅频繁，
AMD
的高管团队也一直无法稳
共有
8
位总监级管理人员离职。领导层
定。过去
4
年，
如此动荡不堪，使得
AMD
无法形成一个清晰而长期
的战略方向，同时也无法有效实施重要的战略决策。高
层的动荡还严重影响了士气，导致核心人才大量流失，
缺乏领
包括当年开发出明星产品
Athlon
芯片的团队。
袖人物和
AMD
的董事会也有直接关系—不但自身
能力有限，也未负起应尽的责任，且与
AMD
的历任总
恐怕
AMD
在这一关键时刻需要的是一
裁摩擦不断。
个新的董事会，而不仅是另一个新
CEO
。
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2024年4月2日发(作者：泰晓灵)
商业模式企业战略
AMD
AMD
的尴尬今生
:
先天不足，后天无力
芯片
英特尔
研发
尹一丁为剑桥大学嘉治
商学院企业战略和营销
系博士
A
M
尹一丁
/
文
片提供商
，
但
AMD
从诞生之初就是一场由英特
尔主导大戏中的小配角
。
长期生活在英特尔的
下
，
也无
“
庇护
”
AMD
迄今既无强大的研发能力
，
足够的生产能力
，
因此注定了无法兴盛的宿命
。
D
AMD
PC
虽然贵为全球第二大电脑芯
100
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2014.01
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2013
年
11
月中旬，芯片企业
AMD
（Advanced Micro
使其短暂的技术优势根本无法转化成为市场优势。
此
Devices）
宣布即将在
2014
年春季推出全球第一款专为超
后，全球经济衰退和电脑市场的饱和对经营状况不断
级计算机设计的图像处理器
（GPU）
，再加上近期加速处理
恶化的
AMD
而言更是雪上加霜。为了生存，它不得不
器
（APU）
在游戏机市场表现不错，这些积极的信息将其股
大幅削减员工和剥离资产。目前的
AMD
虽在若干领
价从
2013
年初的
2
美元
/
股提升至当前的
3.6
美元
/
股。
域里努力开拓以求有所突破，但一系列的深层问题阻
然而，与
2000
年
45
美元
/
股的峰值相比，仍相去甚远—
碍着其向前发展。从长远来看，
AMD
的前景极为黯淡。
哪怕是在
2006
年，其
182
亿美元的市值也超越了如今的
英特尔
（118亿美元）
。但其后，
AMD
的表现一直难以让
英特尔的小型克隆工厂
人满意，曾经连续
8
个季度亏损，数度濒临破产边缘。虽
AMD
的致命问题，是它的商业模式从创立伊始就
然在
2013
年稍有起色，但复兴之路困难重重，很可能从
隐含着重大缺陷，这成为制约其发展的最大障碍。
此一蹶不振，在不远的将来退出高科技产业的舞台。
其实，当年默默无闻的
AMD
正是因为英特尔才
被推到了时代的最前沿。早在
1981
年，当
IBM
推出基
欲与英特尔试比高
于英特尔芯片的个人电脑后，
PC
市场飞速扩张。为满
AMD
的名号并不广为人知，但贵为全球第二大
足市场需求，同时避免被英特尔套牢，
IBM
要求英特
电脑芯片提供商，它几乎是英特尔唯一的竞争对手。在尔向另一家企业提供技术使用权，以建立芯片的第二
2006
年收购同为芯片生产商的
ATI
后，
AMD
成为图
货源。
AMD
因此被英特尔选中，从此开始生产英特尔
像处理器的最大提供商之一。这家由杰瑞
·
桑德斯
（Jerry
芯片的低价克隆版。
Sanders）
和他在飞兆半导体
（Fairchild Semiconductor）
的同事
但英特尔的知遇之恩也成为对
AMD
的“诅咒”。
们于
1969
年创立的企业和大名鼎鼎的英特尔几乎同岁。
因为多年来一直依赖于英特尔的技术，
AMD
始终没
上世纪
70
年代中期，
AMD
开始专注于电脑芯
有建立起强大的研发能力。同时，由于一直在生产低价
片的设计和生产。到了
80
年代则主要生产英特尔芯
克隆芯片，它只能成为栖身于电脑低端市场的小众经
片的低价克隆版。
1995
年以后，
AMD
不再依赖英特
营者，无法形成足够的生产能力和规模。所以，从本质
尔，开始自主创新，经过几番起伏，在
1999
年成功推出
上来说，
AMD
就是英特尔的一个小型克隆工厂，具有
Athlon
芯片，性能超越英特尔同代的奔腾，让业界大为
完全相同的商业模式
—即设计、开发与生产为一体
吃惊。
2003
年，它又率先推出
64
节的
Opteron
芯片，
的垂直整合，但规模却小
10
倍不止。
其后在双核芯片开发上，继续领先于英特尔。
2006
年，
虽然身处高科技行业，但芯片行业与其他领域有
AMD
进入黄金时代，在技术上真正实现了对英特尔的
着明显的不同。首先，它有很强的逐代替换性以及产品
超越，大有要和英特尔平分天下的势头。
季节性，而且产品换代很快。先推出的芯片往往占尽先
遗憾的是，好景不长，
AMD
很快在设计和生产上
机，后来者几乎没有生存空间。一旦错过最佳上市时
出现了一系列问题。这让英特尔抓住机会，不断推出性
机，针对芯片的所有投资都可能会付之东流。其二，芯
能更为优异的芯片，并利用其雄厚的资金和市场影响
片行业的投入甚高。投建一座标准的芯片厂需要
30
亿
力，通过价格战和厂商协议，封锁了
AMD
的突破路径，
美元，建造周期长达
6
年，且每两到三年就需要更新设
Copyright©博看网. All Rights Reserved.
2014.01
■
101
商业模式企业战略
备，运营费用惊人。即便顺利建成投产，能否接到订单
也存在着巨大的不确定性。不仅如此，开发芯片的投资
也动辄上亿。因此，芯片企业只有依靠稳定的大宗订单
才能维持。换句话说，垂直整合型商业模式可维持的核
心条件就是大规模生产，否则就会陷入入不敷出的恶
性循环。
持续获得大宗订单的条件是不断推出高性能的芯
片。这就要求芯片企业同时具备强大的研发和生产能
“庇护”和阴
力。但多年来
AMD
一直生活在英特尔的
影之下，腾飞所依赖的左右两翼根本没有长成。
1995
年和英特尔终止技术协议后，
AMD
独立开发的
K
系
列芯片几乎一败涂地。所幸它收购了美国半导体公司
依靠新团队开发的
K6
芯片，才遏止住颓势。
NexGen
，
没有足够的生产能力支撑也是
AMD
的致命短板
这就导
之一。它仅有两间工厂，而英特尔则有
15
间。
致当它偶尔推出高质的芯片时，却又无法满足市场需
求，从而使用户对它的可靠性失去信心。这才是众多电
脑商对
AMD
一直若即若离的最关键原因。
由此看来，在这个资金高密型行业，规模经济就是
市场法则。大则为王，小则灭亡。在残酷的游戏规则下，
却根
AMD
和强大无比的英特尔采用同样的商业模式，
本不具备同样的实力和规模去竞争。因此，一直以来，
甚至也实现过数次骄人的
无论
AMD
如何奋发图强，
突破，但在电脑厂商心中，它永远都只能是与英特尔谈
判的筹码，而非合格的供货商。
其实，它
AMD
的商业模式决定了这种尴尬的定位。
成功的唯一突破口就是深度变革其商业模式，如转战其他
市场空间，在图像处理器、移动平台和大众产品智能化芯
片领域另辟蹊径，不与英特尔直接争锋；或改走轻资产路
但
线，完全转型为一家如同英国
ARM
一样的设计企业。
直到
2009
年
AMD
才开始实践轻资产运作，
2012
年完全
剥离。但彼时，天下格局已定，此举已然晚矣。
有区区
10
亿美元。其实，当年英特尔选择
AMD
就是因
为它的基础薄弱，就算分享技术也无法对自身形成真正
的威胁。有限的研发能力使
AMD
在开发诸多产品时都
显得捉襟见肘，中央处理器结构“推土机”和
2006
年推出
的巴塞罗那融合芯片都充满了设计缺陷。其后的
Llano
加速处理器虽算
AMD
的首创，却表现更糟，不得不在
2012
年承受
1
亿美元的库存注销。
除了严重的设计问题，
AMD
还面临生产能力的
不足。它仅有的两间工厂根本无法应对供求上的大幅
波动，而长期资金的缺乏也使它无法对制造技术实现
必需的升级，不得不将部分生产外包。但与此同时，英
特尔则不断推出更出色的产品，并保证货源充足。更糟
糕的是，瑞兹和梅尔两任总裁均未实施
（Ruiz）（Meyer）
清晰而有效的技术升级战略，导致许多核心开发人员
离开，进一步削弱了
AMD
的研发能力。
不但要应对内忧，
AMD
还要面对巨大的外患。
PC
市场的饱和对以电脑芯片为生的
AMD
冲击极大。
更重要的是，巨无霸英特尔实施的市场封锁和打压更
让
AMD
举步维艰。英特尔不但采用激进的价格战，
更向大型电脑商提供巨额回扣，促使它们购买自家芯
英特尔给戴尔的回款竟高达其一季度
片。
2007
年，
因此，虽然
AMD
多年来一直试图说
总收入的
76%
。
并向它们提供免费
服主要
PC
生产商给它更多订单，
芯片，但收效甚微。在亚洲市场，英特尔对
AMD
的封
锁就更为严重。
为突破困境，
AMD
在
2005
年终于采取法律手段。
几番较量后，两家企业在
2009
年达成庭外和解，
AMD
获赔
12.5
亿美元。虽然胜诉，但此旷日持久的纠纷耗
不但损害了投资者信心，还
费了
AMD
大量人力物力，
其实，
严重扭曲了
AMD
的商业心态。
AMD
早应看出
其失败的真正原因并非英特尔的打压，而是厂商对其
产品质量和生产能力缺乏基本的信赖。换句话说，厂商
和英特尔合作并非是源于后者的威逼利诱，而是根本
不相信
AMD
是一个可长期合作的合格伙伴。
AMD
应做的是尽早全力进行深度的战略转型。
其实在芯片行业，还有一个重要的竞争法则，就是
成功需要整体企业生态系统的支持。当前电脑产业链
完全由英特尔和微软控制，数目众多的各级配套企业
内忧外患
双重夹击
作为行业老二，
AMD
一直都在利润空间狭小的低
端市场经营，现金流相当薄弱，并长期负债，多年来都未
能解决其研发和生产问题，这是它最严重的内部缺陷。
而
AMD
只
英特尔每年的研发投入为
100
亿美元，
102
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2014.01
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创始人桑德斯在企业文化中注
入了二等公民的心态
，
让
AMD
甘于在英特尔的牙缝间生存
。
都参与其中，形成了一个庞大的企业生态系统。系统
内各企业相互依存，共生共荣。所以，
AMD
要想和英
特尔竞争，仅有良好的产品远远不够。没有配套企业
的支持，如微软开发操作系统、电脑厂商设计相应的
也不会成功。
电脑等，即使
AMD
芯片的性能再优良，
这就是为什么
AMD
耗费
4
亿美元开发的
64
节芯片
虽然性能极优，但仍然没有获得广泛成功的
Opteron
，
而是在和
原因。本质上来说，
AMD
不是在和英特尔，
一个庞大的企业生态系统竞争。所以，无论其产品多么
优异，根本没有取胜的机会。
苦斗一生
前景黯淡
40
多年来，
AMD
虽然
艰苦奋斗，但一直被低质产品、
法律纠纷、高层争斗，乃至供货不足等诸多问题所困扰，
可谓命运多舛。已入中年的
AMD
须采取激进的行动，
否则它很可能在不久的将来从高科技舞台上消失。
其
目前来看，游戏机市场应是
AMD
的希望所在，
芯片已被微软和索尼采用。这是
AMD
在
2013
年前
两季度亏损大幅降低的主要原因。但在这个领域，英
伟达也实力雄厚，
（Nvidia）
AMD
在它面前毫无优势可
言。在移动平台市场，英伟达更是已捷足先登，走在了
不但为安卓系统设立了手机游戏
英特尔和
AMD
前面，
网上店，还开始为汽车等其他大众产品生产专用芯片。
当然，英特尔也在大举挺进移动平台领域，新推出的
移动和桌面平台的界限已经模
Haswell
芯片性能优良，
糊。这两家企业的综合能力都是
AMD
无法匹敌的。
和英国芯片设计公司
ARM
合作或可提供一些机
会。
AMD
在
2012
年宣布要设计以
ARM
技术为基础
的芯片，面向云端和大数据中心所使用的高端服务器。
但英伟达也在朝这个方向迈进。而且，
ARM
自身也已
并得到了微软的支持。它的市场总监曾
进入
PC
市场，
全球只会有
ARM
和英特尔两家芯
预言，到
2020
年，
片设计商。从各方面来看，这个预言可能会成为现实。
其实，
AMD
继续存在的最大希望依然来自英特
尔的支持。因为担心招致政府的垄断调查，英特尔并
同时
不希望
AMD
破产。它会想办法让
AMD
生存，
限制它的成长。这样看来，
AMD
从诞生之始就是一
场由英特尔主导大戏中的小配角，命运几乎完全掌握
在英特尔手中，注定无法兴盛，也未必灭亡。这恐怕就
是它的宿命。
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换帅频繁
缺乏领袖
和英特尔的持续拉锯其实掩盖了
AMD
一个更为
深层的问题，就是它多年以来一直缺乏一个强有力的
虽然他
领袖。创始人桑德斯担任总裁长达
29
年之久，
本人特立独行、高调张扬，却在企业文化中注入了二等
公民的心态，甘于在英特尔的牙缝间生存。企业上下既
无挑战它的意愿，也无这种自信。
桑德斯的继任者瑞兹虽然给
AMD
带来了秩序和
错误地发起了对英特尔的法
效率，但他缺乏远见卓识，
而瑞兹本人也卷
律战，延误了
AMD
战略转型的时机。
入了内部交易的丑闻，于
2009
年从
AMD
的剥离企业
格罗方德辞职。下一任总裁梅尔虽然
（Global Foundries）
但却因
因为大幅出售资产改善了
AMD
的财务状况，
缺乏清晰的移动平台战略，并傲慢自满，而在
2010
年
被董事会解雇。其后是财务总监赛弗特毫无建
（Siefert）
树的短期任职。目前，
AMD
由联想的前任总裁瑞德
执掌帅旗。
（Read）
因为换帅频繁，
AMD
的高管团队也一直无法稳
共有
8
位总监级管理人员离职。领导层
定。过去
4
年，
如此动荡不堪，使得
AMD
无法形成一个清晰而长期
的战略方向，同时也无法有效实施重要的战略决策。高
层的动荡还严重影响了士气，导致核心人才大量流失，
缺乏领
包括当年开发出明星产品
Athlon
芯片的团队。
袖人物和
AMD
的董事会也有直接关系—不但自身
能力有限，也未负起应尽的责任，且与
AMD
的历任总
恐怕
AMD
在这一关键时刻需要的是一
裁摩擦不断。
个新的董事会，而不仅是另一个新
CEO
。
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