2024年5月10日发(作者：冼自明)
从产业链整合看企业价值的提升——以海
信电器为例
摘要：本文以海信电器的产业链整合出发，分析了产业链延伸及整
合的内容及其对企业价值的提升，以期帮助我国企业实现产业链的
整合，以达到企业价值的提升，提高企业竞争力。
关键词：产业链 海信电器 企业价值任何行业的产业链，除了
加工制造环节外，还有产品设计、原料采购、物流运输、订单处
理、批发经营、终端零售等六大环节。正是这六大环节创造出产品
的最终价值，它们是整条产业链中最有价值，能够创造出最多盈余
的部分。海信电器正是明晰了产业链发展之路，采取了延伸产业链
及产业链整合的模式，成为我国电视机行业具有很强竞争力的企
业。
一、产业链延伸及整合概述
产业链延伸是将一条已经存在的产业链尽可能地向上下游拓展
延伸。产业链向上游延伸一般使得产业链进入到基础产业环节和技
术研发环节，向下游拓展则进入到市场拓展环节。产业链的实质就
是不同产业的企业之间的关联，而这种产业关联的实质则是企业之
间的供给与需求的关系。
产业链整合则是对产业链进行调整和协同的过程，是指产业链
环节中的某个主导企业通过调整、优化相关企业关系使其协同行
动，提高整个产业链的运作效能，最终提升企业竞争优势的过程。
产业链的整合模式以整合企业在产业链上所处的位置划分可分为横
向整合、纵向整合和混合整合三种类型。横向整合是指通过对产业
链上相同类型企业的约束来提高企业的集中度，增加对市场价格的
控制力，以获得垄断利润；纵向整合是指产业链上的企业通过对上
下游企业施加纵向约束，使之接受一体化或准一体化的合约，通过
产量或价格控制实现纵向的产业利润最大化；混合整合又称斜向整
合，是指和本产业紧密相关的企业进行一体化或是约束，它既包括
了横向整合又包括了纵向整合，是两者的结合。
二、海信电器产业链发展之路
（一）产业链延伸，夯实盈利基础
海信电器过去几年中通过产业链环节向上游延伸，成本优化能
力及产品研发速度显著提升，并逐步取得了对上游产业链的话语
权，夯实了盈利基础。海信产业链发展之路主要经历了以下几个步
骤：
1.以LED驱动全产业链升级。2007年9月19日，海信建立了
中国彩电行业第一条液晶模组生产线，意味着海信在占据液晶电视
整机研发上掌握了更多的话语权。同时，还进入平板电视产业链的
上游。随着LED液晶电视的全面普及，作为最早涉足LED液晶电
视领域的海信不仅成为LED国际标准的制定者，更成为市场的领导
者。自2009年11月至今，海信已持续占据国内LED液晶电视市场
近三成份额，扩大了在高端平板市场上的领先优势，出货量做到了
全球前五位。
2.以智能3D构建高端新标准。2010年9月，海信率先将3D显
示技术、智能技术与LED背光全面融合，全球首家推出了XT39系
列智能3DLED液晶电视，将3D电视推向一个新的高度，让智能电
视的形态迅速走进了消费者的视野。2012年美国CES展会上海信的
ITV产品获得价值创新大奖，这也是国内企业首次获得该奖项。
3.以质量诚信立百年企业。2010年，海信电视成为全国质量奖
十年来唯一两次获奖企业。从最早期的黑白电视机，到小屏幕的彩
色电视机，再到纯平彩电、平板电视、智能3DLED电视，海信已
经累计卖出了超过2亿台电视机。2010年底，《平板电视能效限定
值及能效等级》国家标准正式实施，海信以质量诚信和绿色发展理
念严格自律，不仅提前实现了平板电视能效的全部达标，而且LED
液晶电视全部达到一级能效标准。
4.渠道建设提升公司品牌形象。海信目前共有23 000个销售X
点，其中连锁经营占公司销售比例的20%-30%，超市占30%，门店
占30%。其中大连锁对公司销售贡献最大。公司加强品牌店的建
设，新增品牌店在3 000- 4 000个。在建设实体店的同时，又
成功开通X上商城。
（二）产业链整合，谋三X融合新布局
2011年1月17日，海信集团和华数传媒签署战略合作协议，
达成在互联X电视、面向下一代广播X（NGB）的交互式数字电视
的产品、运用平台、内容服务以及运营等方面达成全面合作意向，
并在资本层面达成实质性合作。华数传媒将为海信每年数百万台的
互联X电视提供内容服务，海信传媒作为华数NGB市场的技术服
务商，共同开发全国数千万用户的NGB互动电视潜在市场。目前新
媒体三屏的储备量上，有5万小时的在线内容，以及50万小时的非
在线媒资。同时每年投入数亿元购置独播剧、热播剧以及院线大
片。同时在高清内容引进上，与Discovery合作，为用户提供各类精
彩探索纪实类纪录片节目。未来海信将把智能电视作为核心战略来
发展。为此，海信成立了海信传媒公司，专门从事“高清互动电视
综合业务运营平台”、“智能电视操作系统”、“云计算平台”的
产品开发工作，并积极寻找国内有影响力的内容提供商和服务商合
作，为海信的用户提供更好的服务。
三、产业链发展模式使企业价值最大化
海信通过产业链的延伸与整合，保持新产品推出速度也大大领
先行业。
（一）产品结构优化，提升了利润空间
产品结构的不断优化是公司净利润提升的主要因素，在销量提
升的同时努力提高毛利产品的市场占比。从行业数据来看，海信
LCD销量占比从2010年初的84%提升至当年10月份的87%。同
时，公司还大力推广LED、3D智能电视的销售，当前公司的LED
电视出货占比约为60%，X络电视出货占比约为50%，智能电视出
货占比约为7%到8%，3D电视出货占比约为30%，PDP电视出货
占比约为5%。
（二）实现模组自制，使成本持续降低
在液晶电视行业，主要的利润空间集中于上游液晶面板和中游
液晶模组的环节，海信公司近两年毛利率维持在较高水平的原因是
公司较早投入液晶模组的生产, 提高了模组自给率，从而降低了成
本。公司2009年12月扩建的五条模组，全部建成后具备年产500
万台大尺寸液晶电视模组的生产能力。本项目已投产两条液晶模组
生产线和五条LED背光模组生产线，新增产能420万台套。公司
2011年模组自配率达到40%，节省成本2.4亿元。2012年的模组自
给率将超过50%，并且在部分前端的关键部件上已经可以自制。公
司2012年计划模组自给率将达到60%，公司模组整机一体化战略将
有助于公司提升产品竞争力的同时，使得公司盈利水平得以持续提
升。
（三）注重资产管理，加速企业资金流动
海信注重资产的管理，特别是流动资产的管理。存货方面，通
过严格执行计划管理体系和不断优化业务流程，使存货结构不断优
化，并与销售结构配比，降低了存货跌价风险，而且把资金周转指
标设定为对各层经营者最重要的考核指标，加速了存货的资金周
转，控制了资金的占用；应收款项管理方面，严格控制信用额度的
使用，不以扩大赊销资金来提高市场占有率，坚决控制超期应收账
款，减少坏账损失。
（四）财务执行垂直管理体系，提高投入产出比
公司执行统一的管理方法和财务垂直管理体系，从机构设置、
制度体系及管理方法上，确保公司全系统树立统一的财务管理意
识。总公司与子公司、分支机构，保持投融资的统一管理、财务机
构与人员的统一管理、制度与政策的统一管理、预算与核算的统一
管理。稳健、健康的财务管理体系，保证了海信合理的资产负债率
水平、较高的资金运营能力，保持了良好的财务状况。
（五）多项优势，创造较好的成长性
公司经过几年的产业化发展，在研发及新品创新方面积累了较
强的技术优势，而上下游的整合优势是公司在电视行业中立于不败
地位的关键因素之一。这些优势将在较长时间内依然是支撑公司增
长超于行业的重要因素，见下表：
（六）产业链发展模式，实现企业价值提升
海信通过几年产业链的延伸和整合，实现了整条产业链联动，
在创造最多利润的同时，企业的净资产持续增长，每股净资产由
2010年末的6.55元提高到2011年9月30日的7.32元，在不到一
年的时间里增长了0.77元，提高了11.76%；2011年9月的7.32比
2008年12月的5.99元，增长了1.33元，增幅达22.20%。
我国制造业面临世界工厂向劳动力成本更低的越南、马来西亚等东
南亚国家转移，国内劳动力成本不断上涨，金融政策紧缩等因素的
影响，使只处于产业链中一环的企业陷入严峻的生存危机。海信的
产业链发展模式，无疑给这些企业起到了示范作业，表明只有发挥
产业链各环节的联动，才能创造更多的利润，企业的价值才能不断
攀升。Z
2024年5月10日发(作者：冼自明)
从产业链整合看企业价值的提升——以海
信电器为例
摘要：本文以海信电器的产业链整合出发，分析了产业链延伸及整
合的内容及其对企业价值的提升，以期帮助我国企业实现产业链的
整合，以达到企业价值的提升，提高企业竞争力。
关键词：产业链 海信电器 企业价值任何行业的产业链，除了
加工制造环节外，还有产品设计、原料采购、物流运输、订单处
理、批发经营、终端零售等六大环节。正是这六大环节创造出产品
的最终价值，它们是整条产业链中最有价值，能够创造出最多盈余
的部分。海信电器正是明晰了产业链发展之路，采取了延伸产业链
及产业链整合的模式，成为我国电视机行业具有很强竞争力的企
业。
一、产业链延伸及整合概述
产业链延伸是将一条已经存在的产业链尽可能地向上下游拓展
延伸。产业链向上游延伸一般使得产业链进入到基础产业环节和技
术研发环节，向下游拓展则进入到市场拓展环节。产业链的实质就
是不同产业的企业之间的关联，而这种产业关联的实质则是企业之
间的供给与需求的关系。
产业链整合则是对产业链进行调整和协同的过程，是指产业链
环节中的某个主导企业通过调整、优化相关企业关系使其协同行
动，提高整个产业链的运作效能，最终提升企业竞争优势的过程。
产业链的整合模式以整合企业在产业链上所处的位置划分可分为横
向整合、纵向整合和混合整合三种类型。横向整合是指通过对产业
链上相同类型企业的约束来提高企业的集中度，增加对市场价格的
控制力，以获得垄断利润；纵向整合是指产业链上的企业通过对上
下游企业施加纵向约束，使之接受一体化或准一体化的合约，通过
产量或价格控制实现纵向的产业利润最大化；混合整合又称斜向整
合，是指和本产业紧密相关的企业进行一体化或是约束，它既包括
了横向整合又包括了纵向整合，是两者的结合。
二、海信电器产业链发展之路
（一）产业链延伸，夯实盈利基础
海信电器过去几年中通过产业链环节向上游延伸，成本优化能
力及产品研发速度显著提升，并逐步取得了对上游产业链的话语
权，夯实了盈利基础。海信产业链发展之路主要经历了以下几个步
骤：
1.以LED驱动全产业链升级。2007年9月19日，海信建立了
中国彩电行业第一条液晶模组生产线，意味着海信在占据液晶电视
整机研发上掌握了更多的话语权。同时，还进入平板电视产业链的
上游。随着LED液晶电视的全面普及，作为最早涉足LED液晶电
视领域的海信不仅成为LED国际标准的制定者，更成为市场的领导
者。自2009年11月至今，海信已持续占据国内LED液晶电视市场
近三成份额，扩大了在高端平板市场上的领先优势，出货量做到了
全球前五位。
2.以智能3D构建高端新标准。2010年9月，海信率先将3D显
示技术、智能技术与LED背光全面融合，全球首家推出了XT39系
列智能3DLED液晶电视，将3D电视推向一个新的高度，让智能电
视的形态迅速走进了消费者的视野。2012年美国CES展会上海信的
ITV产品获得价值创新大奖，这也是国内企业首次获得该奖项。
3.以质量诚信立百年企业。2010年，海信电视成为全国质量奖
十年来唯一两次获奖企业。从最早期的黑白电视机，到小屏幕的彩
色电视机，再到纯平彩电、平板电视、智能3DLED电视，海信已
经累计卖出了超过2亿台电视机。2010年底，《平板电视能效限定
值及能效等级》国家标准正式实施，海信以质量诚信和绿色发展理
念严格自律，不仅提前实现了平板电视能效的全部达标，而且LED
液晶电视全部达到一级能效标准。
4.渠道建设提升公司品牌形象。海信目前共有23 000个销售X
点，其中连锁经营占公司销售比例的20%-30%，超市占30%，门店
占30%。其中大连锁对公司销售贡献最大。公司加强品牌店的建
设，新增品牌店在3 000- 4 000个。在建设实体店的同时，又
成功开通X上商城。
（二）产业链整合，谋三X融合新布局
2011年1月17日，海信集团和华数传媒签署战略合作协议，
达成在互联X电视、面向下一代广播X（NGB）的交互式数字电视
的产品、运用平台、内容服务以及运营等方面达成全面合作意向，
并在资本层面达成实质性合作。华数传媒将为海信每年数百万台的
互联X电视提供内容服务，海信传媒作为华数NGB市场的技术服
务商，共同开发全国数千万用户的NGB互动电视潜在市场。目前新
媒体三屏的储备量上，有5万小时的在线内容，以及50万小时的非
在线媒资。同时每年投入数亿元购置独播剧、热播剧以及院线大
片。同时在高清内容引进上，与Discovery合作，为用户提供各类精
彩探索纪实类纪录片节目。未来海信将把智能电视作为核心战略来
发展。为此，海信成立了海信传媒公司，专门从事“高清互动电视
综合业务运营平台”、“智能电视操作系统”、“云计算平台”的
产品开发工作，并积极寻找国内有影响力的内容提供商和服务商合
作，为海信的用户提供更好的服务。
三、产业链发展模式使企业价值最大化
海信通过产业链的延伸与整合，保持新产品推出速度也大大领
先行业。
（一）产品结构优化，提升了利润空间
产品结构的不断优化是公司净利润提升的主要因素，在销量提
升的同时努力提高毛利产品的市场占比。从行业数据来看，海信
LCD销量占比从2010年初的84%提升至当年10月份的87%。同
时，公司还大力推广LED、3D智能电视的销售，当前公司的LED
电视出货占比约为60%，X络电视出货占比约为50%，智能电视出
货占比约为7%到8%，3D电视出货占比约为30%，PDP电视出货
占比约为5%。
（二）实现模组自制，使成本持续降低
在液晶电视行业，主要的利润空间集中于上游液晶面板和中游
液晶模组的环节，海信公司近两年毛利率维持在较高水平的原因是
公司较早投入液晶模组的生产, 提高了模组自给率，从而降低了成
本。公司2009年12月扩建的五条模组，全部建成后具备年产500
万台大尺寸液晶电视模组的生产能力。本项目已投产两条液晶模组
生产线和五条LED背光模组生产线，新增产能420万台套。公司
2011年模组自配率达到40%，节省成本2.4亿元。2012年的模组自
给率将超过50%，并且在部分前端的关键部件上已经可以自制。公
司2012年计划模组自给率将达到60%，公司模组整机一体化战略将
有助于公司提升产品竞争力的同时，使得公司盈利水平得以持续提
升。
（三）注重资产管理，加速企业资金流动
海信注重资产的管理，特别是流动资产的管理。存货方面，通
过严格执行计划管理体系和不断优化业务流程，使存货结构不断优
化，并与销售结构配比，降低了存货跌价风险，而且把资金周转指
标设定为对各层经营者最重要的考核指标，加速了存货的资金周
转，控制了资金的占用；应收款项管理方面，严格控制信用额度的
使用，不以扩大赊销资金来提高市场占有率，坚决控制超期应收账
款，减少坏账损失。
（四）财务执行垂直管理体系，提高投入产出比
公司执行统一的管理方法和财务垂直管理体系，从机构设置、
制度体系及管理方法上，确保公司全系统树立统一的财务管理意
识。总公司与子公司、分支机构，保持投融资的统一管理、财务机
构与人员的统一管理、制度与政策的统一管理、预算与核算的统一
管理。稳健、健康的财务管理体系，保证了海信合理的资产负债率
水平、较高的资金运营能力，保持了良好的财务状况。
（五）多项优势，创造较好的成长性
公司经过几年的产业化发展，在研发及新品创新方面积累了较
强的技术优势，而上下游的整合优势是公司在电视行业中立于不败
地位的关键因素之一。这些优势将在较长时间内依然是支撑公司增
长超于行业的重要因素，见下表：
（六）产业链发展模式，实现企业价值提升
海信通过几年产业链的延伸和整合，实现了整条产业链联动，
在创造最多利润的同时，企业的净资产持续增长，每股净资产由
2010年末的6.55元提高到2011年9月30日的7.32元，在不到一
年的时间里增长了0.77元，提高了11.76%；2011年9月的7.32比
2008年12月的5.99元，增长了1.33元，增幅达22.20%。
我国制造业面临世界工厂向劳动力成本更低的越南、马来西亚等东
南亚国家转移，国内劳动力成本不断上涨，金融政策紧缩等因素的
影响，使只处于产业链中一环的企业陷入严峻的生存危机。海信的
产业链发展模式，无疑给这些企业起到了示范作业，表明只有发挥
产业链各环节的联动，才能创造更多的利润，企业的价值才能不断
攀升。Z