2024年5月31日发(作者：咎白安)
东芝案例分析
【篇一：东芝案例分析】
东芝的丑闻让我想起了伯恩斯坦的这句话。调查机构发现，2008年以来该公司将利润虚增
了三倍，东芝公司ceo兼社长田中久雄随即辞职。《财富》上周的相关报道中引述了调查机构出
具的报告，内容令人震惊，其中写道：“东芝的公司文化是不能质疑管理层的决定……员工被
迫采取不当的记账方法，比如推迟披露亏损，或将某些成本项目计入随后几年的账目中。”
究其根本，东芝出现丑闻的原因是没有把人品当成重要的职场问题认真对待。但就像我中
学时的乐队指挥告诉过我的那样，“拨乱反正”对东芝来说不算太晚。要想让你的公司避免陷
入东芝那样的境地，只要遵循下列三条指南。
1. 依品行招人。
公司招人时一般会从两方面考察应聘者，那就是知识和技能。在这方面，东芝和其他企业
别无二致。看看它网站上的招聘广告，就会发现这样的例子不胜枚举。
我在上面随便找了一条，招聘的是销售代表。无可否认，销售代表需要对业务有所了解，
而且能进行有效地沟通。但从其中的职位描述来看，似乎只要具备这些条件就能做好这份工作。
但情况并非如此。就“好”的最深刻、最重要的涵义而言，一位好的销售代表还要诚实、
可靠而且勇敢。换句话说就是应该品格高尚。
大家真的希望自己的销售团队成员都是些极其善于沟通，业务敏感性高人一筹，但不诚实、
不负责任、不愿和“坏”客户针锋相对的人吗？当然不想。那么，招聘广告中为什么没有把诚
实、可靠和勇敢列为应聘条件呢？
在各个领域，大多数公司都存在过分关注知识和技能的问题。把品格和才干同时纳入考虑
范围是招到更出色员工的途径之一。
2. 依品行提拔人。
去年秋天，我曾为一家《财富》100强公司提供咨询服务。该公司首席执行官在午餐会上
的讲话让我肃然起敬。他介绍了五名以这样或那样的方式展现出良好品质的员工。其中一位年
轻人，姑且称他为埃米利亚诺，在该公司门店的停车场发现了一枚价值1.5万美元的钻戒。他
花了很长时间来寻找失主，后者发现钻戒失而复得时欣喜若狂。
埃米利亚诺赢得了盛赞，拿到了奖金，同事们起立为他鼓掌欢呼。这位ceo确实让员工看
到了诚实和谦逊的人对该公司的成功有多么重要。可以相信，埃米利亚诺会迅速得到提拔。
想象一下，如果东芝（以及你的公司）在决定晋升哪些员工时像这家公司一样考虑员工的
品质，情况会怎么样呢？
3. 依品行解雇人。
不过，从东芝近况就能看出，公司价值观有时并不光彩。
对任何企业来说，长期成功的关键价值之一就是诚实。
这样的反应是否太过严厉了呢？
莫里说：“想一想，是什么让品牌那么有力量，就是信任。看到这些品牌时，大家就会觉
得自己能得到可靠的东西……我就把维护公信力作为自己的最高目标。”
上周五上午，杰伊在skype上对我说：“我在肯塔基州参加竞选工作时看到了一位国会议
员候选人的简历。当时他是州参议员，自称毕业于美国海军学院，拿到了计算机科学学士和硕
士学位。我打电话向该学院求证此事，对方却回答说‘对不起，先生，这个人不是我们的毕业
生。他在这儿上过一个学期，然后就退学了。而且我们的计算机系根本就没有开研究生课
程。’”
杰伊说：“这个人多年来一直在说瞎话。此事被选民发现搞得他焦头烂额。他是共和党，
那儿是共和党支持率最高的地区之一，但他却落选了，而且输的不是一点半点。”
只关注应聘者的知识和技能是错误做法，同样的，仅仅因为没有业绩而开除员工也不对。
肯塔基州的民众让一位公务员下岗的原因实际上是说谎。如果早开除了那些不诚实的人（包括
ceo），东芝也许就不会有现在这些麻烦了吧？
请大家稍等，我再补充两句。
明智的公司在招人、提拔人和开除人的时候不光要看知识和技能，还要看品行，这说起来
很容易。但在实际操作中它意味着什么呢？
【篇二：东芝案例分析】
试论对东芝公司目标管理的案例分析试论对东芝公司目标管理的案例分析 要〕本文通过对
“独具特色的目标管理——东芝公司”这一案例进行分析,来具体说明目标管理在实践中的应用
以及从案例中对我 们的启示。
〔关键词〕目标管理；自我控制；提高能力；权限下放；评价成 果；信任下级 案例简介谈
到土光敏夫的时代,不能不涉及东芝公司独具特色的目标管理 方式。目标管理作为一种先进的管
理方式,并非由日本人首创,但是东 芝公司接受和借鉴了德鲁克的“目标管理”的管理理念,并应
用到实 践,有效地提升了企业的绩效。本案例中对东芝公司目标管理介绍主 要包括以下四个部
分： (1)制定目标。在目标管理实施中,东芝公司首先把目标的制定放 在首位。在制定目标时要
求两点：员工的目标和企业的目标保持一致； 每个人都要制定切实的目标。另外在制定目标时
还遵守了以下原则： 如目标数量不宜过多,目标的内容具体明确、目标难度以略高于本人 能力
为准、不能失去长远的观点等。
(2)东芝目标管理的特征。东芝目标管理的特征主要包括两点： 直接结合经营需要的一贯性,
即目标管理必须从企业的整个经营体制 出发,保持完整的一贯性；以个人为中心提高能力,具体
来说,每个人 的目标,是按照本人的能力、适应性和性格等特点个别确定的。
(3)目标管理的结构。东芝公司的目标管理,重要的前提就是相信 每个人的能力和积极性,恰
如其分地明确每个人的工作和任务,然后 通过权力下放和自我控制,确立好整体的目标体系以及
每个人的目标 体系。在目标管理的最后阶段,实施成果评价,并与绩效考核挂钩,给 予相应的奖惩
措施,提高员工的积极性。
(4)目标管理的实施。在东芝目标管理的实施过程中,坚持少而精 主义和能力主义。此外在
实施过程中还坚持“信任下级”原则,适当 下放权限,上下级之间建立信任；最后,依据达到程度、
困难程度、努 力程度三个要素进行成果评价,进行相应的奖励,保证目标管理的有 以上就是对东
芝公司目标管理案例的简介,接下来,本文将从员工激励和目标管理的角度,主要分析东芝的目标
管理的成功之处。
成功之处(1)具备一套完善的管理流程。东芝公司的目标管理之所以成功, 离不开与之相匹
配的一整套管理流程。首先高层管理人员确定公司未 来的战略和目标。其次由上至下,逐级确立
各级的任务和目标。其中 下级的目标也是多次和上级进行沟通,双方一致商定之后,最终确立 下
来,保证了最终目标的制定是下级员工接受和认可的。在执行过程 中,东芝组织的高层领导密切
关注和参与,同时让所有员工都参与到 目标管理体系中,达到了全员认可,全员参与的效果。最后
将绩效与目 标管理的成果评价结合起来,确保员工能从中受到激励,让员工更有 积极性。
(2)对细节的注意。东芝公司严格遵循了目标管理的四个要素, 设置的目标要明确,让员工参
与决策,规定了目标管理的一定时限,通 常是半年或者一年,最后将成果评价与人事安排结合起来。
此外,东芝 还特别注意营造平等的氛围,让上下级之间多沟通,建立深厚的信任。
通过实行目标卡片制,并以此作为直属上下级之间订立的合同,让员 工做出承诺,提高员工实
现目标的可能性。
(3)高层管理人员和基层员工共同参与。东芝公司的目标管理, 就是高层人员亲自关注和参
与,从而提高了目标管理被重视的程度, 扫清了一些不必要的障碍。让员工参与决策,让他们产生
了主人翁意 识。日本东芝公司编写的《目标管理实践》中指出：每一个职工,由 于亲自参加制
度目标,无疑会感到自己为达到目标负有责任,并以极 大的热情投入工作。
2024年5月31日发(作者：咎白安)
东芝案例分析
【篇一：东芝案例分析】
东芝的丑闻让我想起了伯恩斯坦的这句话。调查机构发现，2008年以来该公司将利润虚增
了三倍，东芝公司ceo兼社长田中久雄随即辞职。《财富》上周的相关报道中引述了调查机构出
具的报告，内容令人震惊，其中写道：“东芝的公司文化是不能质疑管理层的决定……员工被
迫采取不当的记账方法，比如推迟披露亏损，或将某些成本项目计入随后几年的账目中。”
究其根本，东芝出现丑闻的原因是没有把人品当成重要的职场问题认真对待。但就像我中
学时的乐队指挥告诉过我的那样，“拨乱反正”对东芝来说不算太晚。要想让你的公司避免陷
入东芝那样的境地，只要遵循下列三条指南。
1. 依品行招人。
公司招人时一般会从两方面考察应聘者，那就是知识和技能。在这方面，东芝和其他企业
别无二致。看看它网站上的招聘广告，就会发现这样的例子不胜枚举。
我在上面随便找了一条，招聘的是销售代表。无可否认，销售代表需要对业务有所了解，
而且能进行有效地沟通。但从其中的职位描述来看，似乎只要具备这些条件就能做好这份工作。
但情况并非如此。就“好”的最深刻、最重要的涵义而言，一位好的销售代表还要诚实、
可靠而且勇敢。换句话说就是应该品格高尚。
大家真的希望自己的销售团队成员都是些极其善于沟通，业务敏感性高人一筹，但不诚实、
不负责任、不愿和“坏”客户针锋相对的人吗？当然不想。那么，招聘广告中为什么没有把诚
实、可靠和勇敢列为应聘条件呢？
在各个领域，大多数公司都存在过分关注知识和技能的问题。把品格和才干同时纳入考虑
范围是招到更出色员工的途径之一。
2. 依品行提拔人。
去年秋天，我曾为一家《财富》100强公司提供咨询服务。该公司首席执行官在午餐会上
的讲话让我肃然起敬。他介绍了五名以这样或那样的方式展现出良好品质的员工。其中一位年
轻人，姑且称他为埃米利亚诺，在该公司门店的停车场发现了一枚价值1.5万美元的钻戒。他
花了很长时间来寻找失主，后者发现钻戒失而复得时欣喜若狂。
埃米利亚诺赢得了盛赞，拿到了奖金，同事们起立为他鼓掌欢呼。这位ceo确实让员工看
到了诚实和谦逊的人对该公司的成功有多么重要。可以相信，埃米利亚诺会迅速得到提拔。
想象一下，如果东芝（以及你的公司）在决定晋升哪些员工时像这家公司一样考虑员工的
品质，情况会怎么样呢？
3. 依品行解雇人。
不过，从东芝近况就能看出，公司价值观有时并不光彩。
对任何企业来说，长期成功的关键价值之一就是诚实。
这样的反应是否太过严厉了呢？
莫里说：“想一想，是什么让品牌那么有力量，就是信任。看到这些品牌时，大家就会觉
得自己能得到可靠的东西……我就把维护公信力作为自己的最高目标。”
上周五上午，杰伊在skype上对我说：“我在肯塔基州参加竞选工作时看到了一位国会议
员候选人的简历。当时他是州参议员，自称毕业于美国海军学院，拿到了计算机科学学士和硕
士学位。我打电话向该学院求证此事，对方却回答说‘对不起，先生，这个人不是我们的毕业
生。他在这儿上过一个学期，然后就退学了。而且我们的计算机系根本就没有开研究生课
程。’”
杰伊说：“这个人多年来一直在说瞎话。此事被选民发现搞得他焦头烂额。他是共和党，
那儿是共和党支持率最高的地区之一，但他却落选了，而且输的不是一点半点。”
只关注应聘者的知识和技能是错误做法，同样的，仅仅因为没有业绩而开除员工也不对。
肯塔基州的民众让一位公务员下岗的原因实际上是说谎。如果早开除了那些不诚实的人（包括
ceo），东芝也许就不会有现在这些麻烦了吧？
请大家稍等，我再补充两句。
明智的公司在招人、提拔人和开除人的时候不光要看知识和技能，还要看品行，这说起来
很容易。但在实际操作中它意味着什么呢？
【篇二：东芝案例分析】
试论对东芝公司目标管理的案例分析试论对东芝公司目标管理的案例分析 要〕本文通过对
“独具特色的目标管理——东芝公司”这一案例进行分析,来具体说明目标管理在实践中的应用
以及从案例中对我 们的启示。
〔关键词〕目标管理；自我控制；提高能力；权限下放；评价成 果；信任下级 案例简介谈
到土光敏夫的时代,不能不涉及东芝公司独具特色的目标管理 方式。目标管理作为一种先进的管
理方式,并非由日本人首创,但是东 芝公司接受和借鉴了德鲁克的“目标管理”的管理理念,并应
用到实 践,有效地提升了企业的绩效。本案例中对东芝公司目标管理介绍主 要包括以下四个部
分： (1)制定目标。在目标管理实施中,东芝公司首先把目标的制定放 在首位。在制定目标时要
求两点：员工的目标和企业的目标保持一致； 每个人都要制定切实的目标。另外在制定目标时
还遵守了以下原则： 如目标数量不宜过多,目标的内容具体明确、目标难度以略高于本人 能力
为准、不能失去长远的观点等。
(2)东芝目标管理的特征。东芝目标管理的特征主要包括两点： 直接结合经营需要的一贯性,
即目标管理必须从企业的整个经营体制 出发,保持完整的一贯性；以个人为中心提高能力,具体
来说,每个人 的目标,是按照本人的能力、适应性和性格等特点个别确定的。
(3)目标管理的结构。东芝公司的目标管理,重要的前提就是相信 每个人的能力和积极性,恰
如其分地明确每个人的工作和任务,然后 通过权力下放和自我控制,确立好整体的目标体系以及
每个人的目标 体系。在目标管理的最后阶段,实施成果评价,并与绩效考核挂钩,给 予相应的奖惩
措施,提高员工的积极性。
(4)目标管理的实施。在东芝目标管理的实施过程中,坚持少而精 主义和能力主义。此外在
实施过程中还坚持“信任下级”原则,适当 下放权限,上下级之间建立信任；最后,依据达到程度、
困难程度、努 力程度三个要素进行成果评价,进行相应的奖励,保证目标管理的有 以上就是对东
芝公司目标管理案例的简介,接下来,本文将从员工激励和目标管理的角度,主要分析东芝的目标
管理的成功之处。
成功之处(1)具备一套完善的管理流程。东芝公司的目标管理之所以成功, 离不开与之相匹
配的一整套管理流程。首先高层管理人员确定公司未 来的战略和目标。其次由上至下,逐级确立
各级的任务和目标。其中 下级的目标也是多次和上级进行沟通,双方一致商定之后,最终确立 下
来,保证了最终目标的制定是下级员工接受和认可的。在执行过程 中,东芝组织的高层领导密切
关注和参与,同时让所有员工都参与到 目标管理体系中,达到了全员认可,全员参与的效果。最后
将绩效与目 标管理的成果评价结合起来,确保员工能从中受到激励,让员工更有 积极性。
(2)对细节的注意。东芝公司严格遵循了目标管理的四个要素, 设置的目标要明确,让员工参
与决策,规定了目标管理的一定时限,通 常是半年或者一年,最后将成果评价与人事安排结合起来。
此外,东芝 还特别注意营造平等的氛围,让上下级之间多沟通,建立深厚的信任。
通过实行目标卡片制,并以此作为直属上下级之间订立的合同,让员 工做出承诺,提高员工实
现目标的可能性。
(3)高层管理人员和基层员工共同参与。东芝公司的目标管理, 就是高层人员亲自关注和参
与,从而提高了目标管理被重视的程度, 扫清了一些不必要的障碍。让员工参与决策,让他们产生
了主人翁意 识。日本东芝公司编写的《目标管理实践》中指出：每一个职工,由 于亲自参加制
度目标,无疑会感到自己为达到目标负有责任,并以极 大的热情投入工作。