2024年6月1日发(作者：种陶宁)
成本降低的九种方法
根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前九项如下，由于
各手法的执行成效因企业而异，以下九项并无优先顺序可言。
Engineering(价值工程，VE)：
针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替
代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则
是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视
为同一概念使用。
ation（谈判）：
谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最
基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所
能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分
析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。
3. TargetCosting（目标成本法）：
管理学大师彼得·杜拉克（Peter r）在企业的五大致命过失（Five deadly
business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven
pricing）。
大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。
然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并
承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。
产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后
再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存
在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本
（price-driven costing）的结果。
4. Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：
这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供
应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）
的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
ging Purchases（杠杆采购）：
各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。
避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但
彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。
tium Purchasing（联合采购）：
主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，
以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三
者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。
7. Designfor Purchase（为便利采购而设计，DFP）：
自制与外购（make or buy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技
术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所
需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。
8. Cost andPrice Analysis（价格与成本分析）：
这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采
购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也
会失去许多降低采购成本的机会。
rdization（标准化）：
实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低
订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，
组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。
以上的成本降低手法，你应该如何选择适合的，在拟定采购策略的时候，应同时考虑下
列几项采购相关的情况。
1. 所采购产品或服务的型态。
2. 产品所处的生命周期阶段。
3. 年需求量与年采购总金额。
4. 与供应商之间的关系。
首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。
这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性
采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视
其成本节省的效能。
接下来，年需求量与年采购总金额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到
较好的议价优势。
但采购量又与产品所在其生命周期（Product Life Cycle）所处的阶段有直接的关系，
产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才
会逐渐缩小。以3C产业为例，非常明显的，产品生命周期有逐渐缩短的趋势。
最后，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商
维持移伴关系，进而结为策略联盟，对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系普
通，一般而言，是比较不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，
彼此互信合作时，才有办法做到。
2024年6月1日发(作者：种陶宁)
成本降低的九种方法
根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前九项如下，由于
各手法的执行成效因企业而异，以下九项并无优先顺序可言。
Engineering(价值工程，VE)：
针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替
代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则
是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视
为同一概念使用。
ation（谈判）：
谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最
基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所
能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分
析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。
3. TargetCosting（目标成本法）：
管理学大师彼得·杜拉克（Peter r）在企业的五大致命过失（Five deadly
business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven
pricing）。
大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。
然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并
承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。
产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后
再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存
在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本
（price-driven costing）的结果。
4. Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：
这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供
应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）
的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
ging Purchases（杠杆采购）：
各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。
避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但
彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。
tium Purchasing（联合采购）：
主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，
以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三
者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。
7. Designfor Purchase（为便利采购而设计，DFP）：
自制与外购（make or buy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技
术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所
需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。
8. Cost andPrice Analysis（价格与成本分析）：
这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采
购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也
会失去许多降低采购成本的机会。
rdization（标准化）：
实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低
订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，
组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。
以上的成本降低手法，你应该如何选择适合的，在拟定采购策略的时候，应同时考虑下
列几项采购相关的情况。
1. 所采购产品或服务的型态。
2. 产品所处的生命周期阶段。
3. 年需求量与年采购总金额。
4. 与供应商之间的关系。
首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。
这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性
采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视
其成本节省的效能。
接下来，年需求量与年采购总金额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到
较好的议价优势。
但采购量又与产品所在其生命周期（Product Life Cycle）所处的阶段有直接的关系，
产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才
会逐渐缩小。以3C产业为例，非常明显的，产品生命周期有逐渐缩短的趋势。
最后，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商
维持移伴关系，进而结为策略联盟，对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系普
通，一般而言，是比较不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，
彼此互信合作时，才有办法做到。