2024年6月1日发(作者：用痴瑶)
根据《财富》杂志的统计，在500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%
以上的有140家，占500强总数的28%；主导产品销售额占总销售额70%—95%的有194
家，占38.8%；相关产品销售额占总销售70%的有146家，占29.2%；而无关联多元化
的企业则凤毛麟角。这说明500强普遍立足主业，发展核心专长，深度开发全球市场。在
过去的10年中，不少名列世界500强的企业因多元化战略而一度危机重重，如克莱斯勒
汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯、惠而浦、施乐等。目前，许多500强企业进行业务
重组，即缩减多元化领域，重新回归专业化发展路径。
单一化经营的优势有：1.单一化经营可以提高工作效率。2.单一化经营将会提高经济效
益。3.单一化经营可以形成规模经济效益。4单一化经营有利于企业在特定的产品上或特定
的目标市场上赢得竞争优势。5.单一化经营的企业可以随时依据市场需求的变化。6.单一化
易于树立起响亮的品牌。7.单一化有利于打造核心竞争力。8.单一化易于管理。9.单一化的
别的优点：将有限的资源、精力集中在某一专业，有利于在该专业做精做细。这相当于拿
自己最擅长的东西与别人竞争，成功的概率较大。有利于在自己擅长的领域创新。由于长
期处于单一化经营，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何让进行专业决策等。
例如： 芬兰诺基亚公司多元化回归专业化的战略转型在这方面是一个很好的案例。
1865年，诺基亚起步于木材纸浆加工厂，19世纪末进入橡胶和电缆领域，20世纪初
涉足发电领域。1967—1991年，诺基亚在所有业务领域开展国际化经营，截至1991年
底，诺基亚在10个不同行业、108个领域拥有34个子公司，采取的是高度跨行业多元化
经营战略。1992年，在诺基亚面临全面亏损的情况下，公司董事会决定聘请银行家出身的
奥利拉为公司总裁。奥利拉上任后立即放弃实施多年的多元化战略，大幅度调整业务结构，
缩小经营范围，放弃非核心业务，剥离了造纸、轮胎、电缆、家用电器（欧洲第三）等业
务，出售了71家企业，最后仅剩了移动电话和网络两个集团。
在回归单一化战略实施的6年中，诺基亚增长速度一直保持在50%左右，成为世界最
大的移动通信制造商，其产品覆盖了欧洲、北美洲和亚太地区市场。截至2003年12月底，
诺基亚在全球手机市场份额已达39%（全球2003年手机销量为4.6亿部），其中CDMA
手机市场份额约为15%，在中国已成为GSM手机市场的领导者。
在现代市场经济中，任何一个企业要想生存与发展，就必须不断地适应市场变化。选
择恰当的企业发展战略和路径，积累、保持和运用自己的核心竞争力。
企业实行多元化的劣势也是不容忽视的：
（1）多元化易导致资金利润下降。本案例中1991年底，诺基亚在10个不同行业、
108个领域拥有34个子公司，采取的是高度跨行业多元化经营战略，其结果是到1992年，
诺基亚面临全面亏损。
（2）多元化使保持品牌信誉的难度加大。对于选择多元化战略的企业来说，稳定但具
有相当优势的主营业务是实现多元化战略的前提。所以，多元化之初格外需要稳定的保障
和雄厚的实力支持，如果主营业务不佳，多元化战略就需要特别谨慎。
（3）多元化极易将企业拖入债务陷阱。企业一旦选择了多元化经营之路，就需要对所
经营的每一个产品扩大产量，以达到经济规模，这意味着需要大量资金的投入。而对多个
产品同时进行大规模投入是任何企业仅靠自身实力所难以完成的。这就迫使企业负债，导
致企业负担越来越重，使企业陷入债务陷阱而不能自拔。
单一化经营时泰益德集团今后一段时期内的发展战略。
2024年6月1日发(作者：用痴瑶)
根据《财富》杂志的统计，在500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%
以上的有140家，占500强总数的28%；主导产品销售额占总销售额70%—95%的有194
家，占38.8%；相关产品销售额占总销售70%的有146家，占29.2%；而无关联多元化
的企业则凤毛麟角。这说明500强普遍立足主业，发展核心专长，深度开发全球市场。在
过去的10年中，不少名列世界500强的企业因多元化战略而一度危机重重，如克莱斯勒
汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯、惠而浦、施乐等。目前，许多500强企业进行业务
重组，即缩减多元化领域，重新回归专业化发展路径。
单一化经营的优势有：1.单一化经营可以提高工作效率。2.单一化经营将会提高经济效
益。3.单一化经营可以形成规模经济效益。4单一化经营有利于企业在特定的产品上或特定
的目标市场上赢得竞争优势。5.单一化经营的企业可以随时依据市场需求的变化。6.单一化
易于树立起响亮的品牌。7.单一化有利于打造核心竞争力。8.单一化易于管理。9.单一化的
别的优点：将有限的资源、精力集中在某一专业，有利于在该专业做精做细。这相当于拿
自己最擅长的东西与别人竞争，成功的概率较大。有利于在自己擅长的领域创新。由于长
期处于单一化经营，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何让进行专业决策等。
例如： 芬兰诺基亚公司多元化回归专业化的战略转型在这方面是一个很好的案例。
1865年，诺基亚起步于木材纸浆加工厂，19世纪末进入橡胶和电缆领域，20世纪初
涉足发电领域。1967—1991年，诺基亚在所有业务领域开展国际化经营，截至1991年
底，诺基亚在10个不同行业、108个领域拥有34个子公司，采取的是高度跨行业多元化
经营战略。1992年，在诺基亚面临全面亏损的情况下，公司董事会决定聘请银行家出身的
奥利拉为公司总裁。奥利拉上任后立即放弃实施多年的多元化战略，大幅度调整业务结构，
缩小经营范围，放弃非核心业务，剥离了造纸、轮胎、电缆、家用电器（欧洲第三）等业
务，出售了71家企业，最后仅剩了移动电话和网络两个集团。
在回归单一化战略实施的6年中，诺基亚增长速度一直保持在50%左右，成为世界最
大的移动通信制造商，其产品覆盖了欧洲、北美洲和亚太地区市场。截至2003年12月底，
诺基亚在全球手机市场份额已达39%（全球2003年手机销量为4.6亿部），其中CDMA
手机市场份额约为15%，在中国已成为GSM手机市场的领导者。
在现代市场经济中，任何一个企业要想生存与发展，就必须不断地适应市场变化。选
择恰当的企业发展战略和路径，积累、保持和运用自己的核心竞争力。
企业实行多元化的劣势也是不容忽视的：
（1）多元化易导致资金利润下降。本案例中1991年底，诺基亚在10个不同行业、
108个领域拥有34个子公司，采取的是高度跨行业多元化经营战略，其结果是到1992年，
诺基亚面临全面亏损。
（2）多元化使保持品牌信誉的难度加大。对于选择多元化战略的企业来说，稳定但具
有相当优势的主营业务是实现多元化战略的前提。所以，多元化之初格外需要稳定的保障
和雄厚的实力支持，如果主营业务不佳，多元化战略就需要特别谨慎。
（3）多元化极易将企业拖入债务陷阱。企业一旦选择了多元化经营之路，就需要对所
经营的每一个产品扩大产量，以达到经济规模，这意味着需要大量资金的投入。而对多个
产品同时进行大规模投入是任何企业仅靠自身实力所难以完成的。这就迫使企业负债，导
致企业负担越来越重，使企业陷入债务陷阱而不能自拔。
单一化经营时泰益德集团今后一段时期内的发展战略。