2024年6月4日发(作者：悉安翔)
觉・悟 ２１ ｃｂｒ。ｃｏｍ
共 ◆／
‘‘
厶口
＂ ＳＡ Ｐ
联席ＣＥ０制度，不仅有助于化解全球化企业的时差问题，
更像是左脑与右脑的配合，能够形成多维的视角。
２ ０ １４孟Ｍ０８ｃ岁年Ｄ鼎ｅ的ｒ２ｍ月美铭ｏｔ８国（）Ｂ日人ｉ接ｌ，
到了一个电话，ＳＡＰ联合创始人之一、
事会与员工的普遍不满，既定的目标
务都需要面临的问题。我们现在的设
亦无力完成。在李艾科ＣＥＯ的工作合
置就很好，ＳＡＰ总部设在德国，Ｊｉｍ
同还差８个月期满时，ＳＡＰ董事会宣
在欧洲办公，而我在美国办公。如果
亚洲出现一件棘手的事情，Ｊｉｍ在欧洲，
他的时间或许无法及时响应，我在美
国就能够跟进。
除了两位联席ＣＥＯ之外，ＳＡＰ有
一
布不再延长他的合同，而李艾科索性
突然辞职。面对突然的权力真空，ＳＡＰ
监管委员会主席哈索．普拉特纳（Ｈａｓｓｏ
Ｐｔａｔｍｅｒ）在电话线另一端告诉他，他
选择用两位联席ＣＥＯ取代李艾科。
有个故事说，“一个和尚挑水喝，
商业生活中，类似的零和博弈层出不
穷，国内的大多数公司只设置了一个
将在公司管理层改组之后与施杰 Ｉｉｍ
两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。
Ｈａｇｅｍａｎｎ Ｓｎａｂｅ）一起成为ＳＡＰ的联
个非常出色的管理委员会与管理团
队。譬如说，有来自印度的史维学博
士（Ｖｉｓｈａｌ Ｓｉｋｋａ），他现在美国的西
席ＣＥＯ。
孟鼎铭出生于美国德克萨斯州， ＣＥＯ的席位，而ＳＡＰ为何要设置两
个ＣＥＯ席位？权力分享机制下的联席
ＣＥＯ究竟是１＋１大于２，还是小于２ ７
海岸，还有来自香港的程守宗（Ｊｏｈｎ
Ｓ．Ｃ ｈｅｎ），尽管程先生不属于管委会
成员，但他是Ｓｙｂａｓｅ的ＣＥＯ，同时还
有在德国、丹麦的成员。这是一个非
狮子座，身材魁梧，精力旺盛，是
个典型的“德州佬儿”。他说自己是
“Ｗｉｎｎｅｒ”（赢家），也爱做“Ｗｉｎｎｅｒ”。
孟鼎铭自称“一直雄心勃勃”，在大学
１＋１如何大于２ ７
２０１０年２月８日，我和Ｊｉｍ正式
常出色的高管团队，成员的领导力都
非常强，同时我们知道如何把权力下
时代便开始创业，１７岁便有了自己的
公司，２１岁进入施乐公司时，他的目
标不是成为施乐公司在纽约的一个销
售人员，而是要成为施乐未来的ＣＥＯ。
被任命为联席ＣＥＯ，分担ＣＥＯ的责任，
Ｊｉｍ具体负责产品开发和创新方面，我
负责客户和业务拓展。
ＳＡＰ是家全球性公司，业务遍及
世界各大陆，我和Ｊｉｍ是合作关系，
放给一线的执行人员。一个良好的管
理团队，要懂得适当下放权力，才会
有及时的行动。
在他看来，只要有梦想，即便再艰难
的时刻都能度过。
德国公司一般习惯性的设置，就
是在董事会之外，还有一个监管委员
盂鼎铭的上任与惠普前任ＣＥＯ李
艾科（Ｌ ６ Ｏ Ａｐｏｔｈｅｋｅｒ）颇有渊源。哈
索・普拉特纳在２００６年为ＳＡＰ制定
的目标是，至２０１０年底公司市值在约
５７０亿美元的基础上翻一番。李艾科从
２００８年４月担任ＳＡＰ公司ＣＥＯ，其裁
你可以想象一下。一家公司有两个
会。ＳＡＰ的监管委员会，类似于公司
ＣＥＯ，两个人足迹能够遍布的地区肯
外部的监管机构。监管委员会的主席
定比一个ＣＥＯ多。譬如，这次我来中 也是ＳＡＰ的创始人，委员会代表着全
国参加ＳＡＰ全球技术研发者大会，而
体股东的利益，是一个非常开放的组
Ｊｉｍ可以做其他事情。
织，还会有ＳＡＰ的员工派出代表参与
许多跨国公司在世界各地都有分 其中的工作。而我和Ｊｉｍ两个人作为
员、提高服务收费等举措，招致了董
公司或者办公室，时差是处理许多事 联席ＣＥＯ，同时是管理委员会的发言
１ １６ Ｉ ２１世纪商业评论Ｉ ２０１１年１２月号
觉一晤 ２１ ｃｂｒ．ｃｏｍ
人，负责向监管委员会汇报工作。
自去年上任之后，我和Ｊｉｍ有过
一
台之后必须搭好场子。一般说来，政
界需要１００天，但在生意场上，给你
ＨＡＮＡ上。Ｓｙｂａｓｅ在全球有９００个大
客户，全球最大的银行中有４６家是他
们的客户，这是一家在技术与市场上
些争论和冲突，但有一个不变的核
搭台的时间非常短。
心点，就是公司的最大利益。Ｊｉｍ是一
个非常善于解决问题的人，办事非常
在上任的两星期内，我和Ｊｉｍ形
都非常好的公司。
成了合作的默契，也设置ＳＡＰ的发展
愿景，那就是要把ＳＡＰ正从事业务的
市场规模翻一番。我和Ｊｉｍ共同认为，
我和Ｊｉｍ都不约而同地认为，
Ｓｙｂａｓｅ对于ＳＡＰ具有战略性意义。如
果ＳＡＰ自身开发相关的技术，可能需
沉稳，有条理，善于缜密思考。我是
一
个喜欢赢的人，希望周围的人和我
样，有争强好胜的斗志，有团队精神。
一
ＳＡＰ抓住了移动性、实时内存数据计 要更长的时间，于是，我们决定收购
我和Ｊｉｍ做事情、解决问题的方式各
有侧重点，这也是公司设置联席ＣＥＯ
的初衷，就是１＋１大于２。
我们在许多问题上都有激烈的争
论，但大家认为争论的过程非常好，
争论不是为了谁能赢，而是有助于
寻找另一种全新的视角和方法。联席
ＣＥＯ的制度，更像是左脑与右脑的配
合。事实证明，这是一种以长补短的
算和云计算三个产业趋势就能够完成
Ｓｙｂａｓｅ。值得一提的是，Ｓｙｂａｓｅ公司
这一愿景。应该说，过去的两年中，
我和Ｊｉｍ主要的工作内容就是去执行，
去实现我们走马上任头两个星期所设
定的公司目标。
一
的ＣＥ０也是我多年的好朋友，这也让
收购过程变得更加顺畅。
值得注意的是，ＳＡＰ一直都是
家Ｂ２Ｂ的公司，那时候我们认为，
目前，诸如惠普这样的公司都出
现了人事动荡，其实ＣＥＯ的离职或
ＳＡＰ最终的模式应该是Ｂ２Ｂ２Ｃ。实
际上，许多客户都在跟我们说，你帮
了我的客户就是帮助到我。这也推动
好方式，两个人的力量要超过我们任
何一个人单打独斗的效果。
“ＣＥＯ的离职或其他管
愿意说，你看我ｌ美元有８５美分花在
理层的动荡只是表象问
司战略不明确。’’
硬件上，他们希望在服务上花得更多。
这也意味着，ＳＡＰ要把全流程做一个
了ＩＴ在结构上的变化，现在大家都不
三项决策
走马上任联席ＣＥＯ之后，我和
Ｊｉｍ做了三项重大决策：制定ＳＡＰ新
题，真正的问题还是公
精简化，譬如我们以前可能只涉及到
供应链制造环节，而今天要拓展到和
消费者接口这样的流程，这样才能为
客户传递更多的价值。
因此，ＳＡＰ需要更多了解市场的
的企业战略；收购Ｓｙｂａｓｅ；搭建管理 其他管理层的动荡只是表象问题，真
团队，重塑ＳＡＰ的企业文化。
正的问题还是公司战略不明确。战略
不清不楚，大家都不知道应该做什么，
接到任命通知时，我正要去夏威
管理层和执行层。在我和Ｊｉｍ上任公
夷度假，而Ｊｉｍ还在欧洲。接到电话 大家不知道做什么，那就更没办法达 司联席ＣＥＯ之后，我们迅速调整了管
后的第二天，我们就召开了一个全公 成任何目标了。与Ｊｉｍ一起担任联席 理层，这也是我们做的第三个决策。
比如，程先生原是Ｓｙｂａｓｅ公司
ＣＥＯ，Ｓｙｂａｓｅ被收购后，除了继续担
任董事长和ＣＥＯ之外，我们还让他担
司大会，那时候我就在夏威夷的酒店
里，通过卫星电话参加；Ｊｉｍ则在接到
电话的当天便去了德国总部，以会议
ＣＥＯ两年来，我印象最深的管理心得
便是如此。
上任之后，我们做的第二个重要
广播的形式，宣布了联席ＣＥＯ的管理 决定就是收购Ｓｙｂａｓｅ。在确立了ＳＡＰ 任ＳＡＰ在亚太区的领导责任。公司有
构架。
业绩翻番的目标之后，我们认为移动
业的发展趋势。当时，我们研究了许
了一个共同的愿景之后，必须有一个
有效的管理团队去执行，与以往不同， 我和Ｊｉｍ都认为，一个企业要成 性、实时内存数据计算和云计算是产
功，就必须设定愿景，也就是树立目标。
我们两人走马上任的前两个星期，是
我们最艰难的时期，但很快就形成了
默契。作为一个领导人，无论是领导
一
我们需要更加贴近市场。我和Ｊｉｍ把
多市场数据，发现了移动性市场的潜
ＳＡＰ更多的注意力都放在了客户方面，
力，在这个平台之上，Ｓｙｂａｓｅ是市场 让这家具有德国工程师文化的公司真
第一，同时，ＳＡＰ拥有ＨＡＮＡ的技术， 正向“客户化”和“定制化”方面转变。
（本文由谢璞采访整理）＠
家公司，或是任何一种组织，你上 Ｓｙｂａｓｅ有非常好的技术可以应用到
１ １ ８｝２１世纪商业评论ｌ ２０１１年１２月号
2024年6月4日发(作者：悉安翔)
觉・悟 ２１ ｃｂｒ。ｃｏｍ
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联席ＣＥ０制度，不仅有助于化解全球化企业的时差问题，
更像是左脑与右脑的配合，能够形成多维的视角。
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到了一个电话，ＳＡＰ联合创始人之一、
事会与员工的普遍不满，既定的目标
务都需要面临的问题。我们现在的设
亦无力完成。在李艾科ＣＥＯ的工作合
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同还差８个月期满时，ＳＡＰ董事会宣
在欧洲办公，而我在美国办公。如果
亚洲出现一件棘手的事情，Ｊｉｍ在欧洲，
他的时间或许无法及时响应，我在美
国就能够跟进。
除了两位联席ＣＥＯ之外，ＳＡＰ有
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布不再延长他的合同，而李艾科索性
突然辞职。面对突然的权力真空，ＳＡＰ
监管委员会主席哈索．普拉特纳（Ｈａｓｓｏ
Ｐｔａｔｍｅｒ）在电话线另一端告诉他，他
选择用两位联席ＣＥＯ取代李艾科。
有个故事说，“一个和尚挑水喝，
商业生活中，类似的零和博弈层出不
穷，国内的大多数公司只设置了一个
将在公司管理层改组之后与施杰 Ｉｉｍ
两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。
Ｈａｇｅｍａｎｎ Ｓｎａｂｅ）一起成为ＳＡＰ的联
个非常出色的管理委员会与管理团
队。譬如说，有来自印度的史维学博
士（Ｖｉｓｈａｌ Ｓｉｋｋａ），他现在美国的西
席ＣＥＯ。
孟鼎铭出生于美国德克萨斯州， ＣＥＯ的席位，而ＳＡＰ为何要设置两
个ＣＥＯ席位？权力分享机制下的联席
ＣＥＯ究竟是１＋１大于２，还是小于２ ７
海岸，还有来自香港的程守宗（Ｊｏｈｎ
Ｓ．Ｃ ｈｅｎ），尽管程先生不属于管委会
成员，但他是Ｓｙｂａｓｅ的ＣＥＯ，同时还
有在德国、丹麦的成员。这是一个非
狮子座，身材魁梧，精力旺盛，是
个典型的“德州佬儿”。他说自己是
“Ｗｉｎｎｅｒ”（赢家），也爱做“Ｗｉｎｎｅｒ”。
孟鼎铭自称“一直雄心勃勃”，在大学
１＋１如何大于２ ７
２０１０年２月８日，我和Ｊｉｍ正式
常出色的高管团队，成员的领导力都
非常强，同时我们知道如何把权力下
时代便开始创业，１７岁便有了自己的
公司，２１岁进入施乐公司时，他的目
标不是成为施乐公司在纽约的一个销
售人员，而是要成为施乐未来的ＣＥＯ。
被任命为联席ＣＥＯ，分担ＣＥＯ的责任，
Ｊｉｍ具体负责产品开发和创新方面，我
负责客户和业务拓展。
ＳＡＰ是家全球性公司，业务遍及
世界各大陆，我和Ｊｉｍ是合作关系，
放给一线的执行人员。一个良好的管
理团队，要懂得适当下放权力，才会
有及时的行动。
在他看来，只要有梦想，即便再艰难
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德国公司一般习惯性的设置，就
是在董事会之外，还有一个监管委员
盂鼎铭的上任与惠普前任ＣＥＯ李
艾科（Ｌ ６ Ｏ Ａｐｏｔｈｅｋｅｒ）颇有渊源。哈
索・普拉特纳在２００６年为ＳＡＰ制定
的目标是，至２０１０年底公司市值在约
５７０亿美元的基础上翻一番。李艾科从
２００８年４月担任ＳＡＰ公司ＣＥＯ，其裁
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外部的监管机构。监管委员会的主席
定比一个ＣＥＯ多。譬如，这次我来中 也是ＳＡＰ的创始人，委员会代表着全
国参加ＳＡＰ全球技术研发者大会，而
体股东的利益，是一个非常开放的组
Ｊｉｍ可以做其他事情。
织，还会有ＳＡＰ的员工派出代表参与
许多跨国公司在世界各地都有分 其中的工作。而我和Ｊｉｍ两个人作为
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公司或者办公室，时差是处理许多事 联席ＣＥＯ，同时是管理委员会的发言
１ １６ Ｉ ２１世纪商业评论Ｉ ２０１１年１２月号
觉一晤 ２１ ｃｂｒ．ｃｏｍ
人，负责向监管委员会汇报工作。
自去年上任之后，我和Ｊｉｍ有过
一
台之后必须搭好场子。一般说来，政
界需要１００天，但在生意场上，给你
ＨＡＮＡ上。Ｓｙｂａｓｅ在全球有９００个大
客户，全球最大的银行中有４６家是他
们的客户，这是一家在技术与市场上
些争论和冲突，但有一个不变的核
搭台的时间非常短。
心点，就是公司的最大利益。Ｊｉｍ是一
个非常善于解决问题的人，办事非常
在上任的两星期内，我和Ｊｉｍ形
都非常好的公司。
成了合作的默契，也设置ＳＡＰ的发展
愿景，那就是要把ＳＡＰ正从事业务的
市场规模翻一番。我和Ｊｉｍ共同认为，
我和Ｊｉｍ都不约而同地认为，
Ｓｙｂａｓｅ对于ＳＡＰ具有战略性意义。如
果ＳＡＰ自身开发相关的技术，可能需
沉稳，有条理，善于缜密思考。我是
一
个喜欢赢的人，希望周围的人和我
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ＳＡＰ抓住了移动性、实时内存数据计 要更长的时间，于是，我们决定收购
我和Ｊｉｍ做事情、解决问题的方式各
有侧重点，这也是公司设置联席ＣＥＯ
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我们在许多问题上都有激烈的争
论，但大家认为争论的过程非常好，
争论不是为了谁能赢，而是有助于
寻找另一种全新的视角和方法。联席
ＣＥＯ的制度，更像是左脑与右脑的配
合。事实证明，这是一种以长补短的
算和云计算三个产业趋势就能够完成
Ｓｙｂａｓｅ。值得一提的是，Ｓｙｂａｓｅ公司
这一愿景。应该说，过去的两年中，
我和Ｊｉｍ主要的工作内容就是去执行，
去实现我们走马上任头两个星期所设
定的公司目标。
一
的ＣＥ０也是我多年的好朋友，这也让
收购过程变得更加顺畅。
值得注意的是，ＳＡＰ一直都是
家Ｂ２Ｂ的公司，那时候我们认为，
目前，诸如惠普这样的公司都出
现了人事动荡，其实ＣＥＯ的离职或
ＳＡＰ最终的模式应该是Ｂ２Ｂ２Ｃ。实
际上，许多客户都在跟我们说，你帮
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好方式，两个人的力量要超过我们任
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“ＣＥＯ的离职或其他管
愿意说，你看我ｌ美元有８５美分花在
理层的动荡只是表象问
司战略不明确。’’
硬件上，他们希望在服务上花得更多。
这也意味着，ＳＡＰ要把全流程做一个
了ＩＴ在结构上的变化，现在大家都不
三项决策
走马上任联席ＣＥＯ之后，我和
Ｊｉｍ做了三项重大决策：制定ＳＡＰ新
题，真正的问题还是公
精简化，譬如我们以前可能只涉及到
供应链制造环节，而今天要拓展到和
消费者接口这样的流程，这样才能为
客户传递更多的价值。
因此，ＳＡＰ需要更多了解市场的
的企业战略；收购Ｓｙｂａｓｅ；搭建管理 其他管理层的动荡只是表象问题，真
团队，重塑ＳＡＰ的企业文化。
正的问题还是公司战略不明确。战略
不清不楚，大家都不知道应该做什么，
接到任命通知时，我正要去夏威
管理层和执行层。在我和Ｊｉｍ上任公
夷度假，而Ｊｉｍ还在欧洲。接到电话 大家不知道做什么，那就更没办法达 司联席ＣＥＯ之后，我们迅速调整了管
后的第二天，我们就召开了一个全公 成任何目标了。与Ｊｉｍ一起担任联席 理层，这也是我们做的第三个决策。
比如，程先生原是Ｓｙｂａｓｅ公司
ＣＥＯ，Ｓｙｂａｓｅ被收购后，除了继续担
任董事长和ＣＥＯ之外，我们还让他担
司大会，那时候我就在夏威夷的酒店
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电话的当天便去了德国总部，以会议
ＣＥＯ两年来，我印象最深的管理心得
便是如此。
上任之后，我们做的第二个重要
广播的形式，宣布了联席ＣＥＯ的管理 决定就是收购Ｓｙｂａｓｅ。在确立了ＳＡＰ 任ＳＡＰ在亚太区的领导责任。公司有
构架。
业绩翻番的目标之后，我们认为移动
业的发展趋势。当时，我们研究了许
了一个共同的愿景之后，必须有一个
有效的管理团队去执行，与以往不同， 我和Ｊｉｍ都认为，一个企业要成 性、实时内存数据计算和云计算是产
功，就必须设定愿景，也就是树立目标。
我们两人走马上任的前两个星期，是
我们最艰难的时期，但很快就形成了
默契。作为一个领导人，无论是领导
一
我们需要更加贴近市场。我和Ｊｉｍ把
多市场数据，发现了移动性市场的潜
ＳＡＰ更多的注意力都放在了客户方面，
力，在这个平台之上，Ｓｙｂａｓｅ是市场 让这家具有德国工程师文化的公司真
第一，同时，ＳＡＰ拥有ＨＡＮＡ的技术， 正向“客户化”和“定制化”方面转变。
（本文由谢璞采访整理）＠
家公司，或是任何一种组织，你上 Ｓｙｂａｓｅ有非常好的技术可以应用到
１ １ ８｝２１世纪商业评论ｌ ２０１１年１２月号