2024年6月14日发(作者：悉秋玉)
明基收购西门子失败案例分析-基于文化冲突视角
导致海外并购的原因是多方面的，许多企业把重点放在了并购的谈判和交易上，而对
并购后整合并没有引起足够的重视，其中文化整合是不可量化的因素，是无法用模型测算
的变数。跨国并购后的企业面临着民族文化和企业文化的双重文化冲突，国际上关于并购
有一个“七七定律”，指70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并
购后的文化整合，文化差异越大失败的可能性越高。
1案例简介
明基于2005年6月宣布并购德国西门子全球手机业务，包括2.5亿欧元和先进手机
3G专利技术，由此一跃成为全球第四大手机企业。借助对有158年品牌历史的西门子整
合，明基代工制造与西门子技术、国际化销售网络完美结合，明基迅速成为国际品牌，使
明基、西门子成为第一手机阵营，计划3年内占有全球10%的市场。但2006年7月明基
西门子全球市场份额跌至3%，不及并购前一半；明基股价从2005年10月35元跌到17
元以下，总市值蒸发一半，一年亏损8亿欧元。面对危机，明基在挫折中进行调整。2006
年9月明基宣布停止欧洲手机业务，并向当地法院申请无力清偿保护，并保留亚洲业务，
大规模裁撤通过并购获得的欧美市场，并购宣告失败。
不同国家、不同地域有着自身独特的国家文化和民族文化。当两种文化在同一环境系
统交汇时,必然存在文化差异。对于跨国企业而言,这种文化差异不仅表现在企业员工的价值
观、语言、教育、宗教信仰、工作态度,还表现在企业组织结构,管理方法、经营理念、行为
方式、制度规范等。文化差异的客观存在势必会在跨国企业中造成文化冲突。明基收购西
门子失败的原因是复杂的，本文认为跨文化冲突是促使收购失败的首要和深层诱因，因此，
本文将从文化冲突角度对此案例进行具体分析，并提出相关对策建议。
2明基收购西门子失败案例文化冲突分析
2.1文化维度冲突分析
（1）不确定性规避
高不确定性回避的组织，趋向于建立明确的条例、规范或流程以应付不确定性，回避
模糊情境，管理者多为程序化决策；低不确定性回避的组织，很少强调控制，工作条例、
流程规范化和标准化程度较低。
马文·佩里在《西方文 明》中指出：“生活在西方民主制度下的人民，在承认自由与个
人主义的同时，维护着一个能像钟表一样准确地提供生活必需品的社会。在他们的政治哲
学中，随时准备服从法律和秩序，这已经成为一种普遍现象，自由和个人主义并不否定社
会合作和有组织的工作。”
[1]
在《欧洲印象：过去、现在和未来》一文中，霍夫斯泰德对16
个欧洲国家调查分析时，特别指出了德国人的特点：“在IBM和萨尔茨堡的研究中，德国
在图表中占据中间位置，权利差别很小。但是，不确定性回避程度居中。”
而东方人的观点是即使在签订法律合同和组织文件时，也可以或根据环境变化而改
变”。现实中，盛行于我国的“制度是死的，人是活的”口头禅、“上有政策，下有对策”
的普遍现象，表明灵活执行制度（加班加点是灵活执行工作时间制度）成为中国人的工作
生活习惯，也成为明基“低不确定性回避”特点的事实依据。但是，德国人工作和生活界
限分明，工作时非常认真，下班后时间全归自己，无极特殊情况决不加班。明基总裁李焜
耀曾说：“德国企业员工每天习惯下班了就是再见，让他们星期天做事情困难很大。我们
现在也在努力改变这种作风，他们也在慢慢地接受明基的企业文化”。但并购失败表明，
这种不确定规避冲突仍然突出。
2024年6月14日发(作者：悉秋玉)
明基收购西门子失败案例分析-基于文化冲突视角
导致海外并购的原因是多方面的，许多企业把重点放在了并购的谈判和交易上，而对
并购后整合并没有引起足够的重视，其中文化整合是不可量化的因素，是无法用模型测算
的变数。跨国并购后的企业面临着民族文化和企业文化的双重文化冲突，国际上关于并购
有一个“七七定律”，指70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并
购后的文化整合，文化差异越大失败的可能性越高。
1案例简介
明基于2005年6月宣布并购德国西门子全球手机业务，包括2.5亿欧元和先进手机
3G专利技术，由此一跃成为全球第四大手机企业。借助对有158年品牌历史的西门子整
合，明基代工制造与西门子技术、国际化销售网络完美结合，明基迅速成为国际品牌，使
明基、西门子成为第一手机阵营，计划3年内占有全球10%的市场。但2006年7月明基
西门子全球市场份额跌至3%，不及并购前一半；明基股价从2005年10月35元跌到17
元以下，总市值蒸发一半，一年亏损8亿欧元。面对危机，明基在挫折中进行调整。2006
年9月明基宣布停止欧洲手机业务，并向当地法院申请无力清偿保护，并保留亚洲业务，
大规模裁撤通过并购获得的欧美市场，并购宣告失败。
不同国家、不同地域有着自身独特的国家文化和民族文化。当两种文化在同一环境系
统交汇时,必然存在文化差异。对于跨国企业而言,这种文化差异不仅表现在企业员工的价值
观、语言、教育、宗教信仰、工作态度,还表现在企业组织结构,管理方法、经营理念、行为
方式、制度规范等。文化差异的客观存在势必会在跨国企业中造成文化冲突。明基收购西
门子失败的原因是复杂的，本文认为跨文化冲突是促使收购失败的首要和深层诱因，因此，
本文将从文化冲突角度对此案例进行具体分析，并提出相关对策建议。
2明基收购西门子失败案例文化冲突分析
2.1文化维度冲突分析
（1）不确定性规避
高不确定性回避的组织，趋向于建立明确的条例、规范或流程以应付不确定性，回避
模糊情境，管理者多为程序化决策；低不确定性回避的组织，很少强调控制，工作条例、
流程规范化和标准化程度较低。
马文·佩里在《西方文 明》中指出：“生活在西方民主制度下的人民，在承认自由与个
人主义的同时，维护着一个能像钟表一样准确地提供生活必需品的社会。在他们的政治哲
学中，随时准备服从法律和秩序，这已经成为一种普遍现象，自由和个人主义并不否定社
会合作和有组织的工作。”
[1]
在《欧洲印象：过去、现在和未来》一文中，霍夫斯泰德对16
个欧洲国家调查分析时，特别指出了德国人的特点：“在IBM和萨尔茨堡的研究中，德国
在图表中占据中间位置，权利差别很小。但是，不确定性回避程度居中。”
而东方人的观点是即使在签订法律合同和组织文件时，也可以或根据环境变化而改
变”。现实中，盛行于我国的“制度是死的，人是活的”口头禅、“上有政策，下有对策”
的普遍现象，表明灵活执行制度（加班加点是灵活执行工作时间制度）成为中国人的工作
生活习惯，也成为明基“低不确定性回避”特点的事实依据。但是，德国人工作和生活界
限分明，工作时非常认真，下班后时间全归自己，无极特殊情况决不加班。明基总裁李焜
耀曾说：“德国企业员工每天习惯下班了就是再见，让他们星期天做事情困难很大。我们
现在也在努力改变这种作风，他们也在慢慢地接受明基的企业文化”。但并购失败表明，
这种不确定规避冲突仍然突出。