2024年6月14日发(作者：阳怜烟)
维普资讯
察
｝ＳＥＲ、 ＡＴｌＯＮ
Ｉ５年１ Ｏ月的第一天，强悍
墨门子就正式将它亏损严
Ｉ勺手机业务“倒腾”给国际
历上的”后生”（台湾）明
明基
７，。日耳曼人低下了高贵
商袋……
靠什一艮
西门子
龙
２００５年１０月的第一天．强悍
的西门子就正式将它亏损严重的
手机业务“倒腾 给国际市场上的
后生 （台湾）明基了。日耳曼人
低下了高贵的脑袋．干干净净地
将研发中心、相关知识产权、制造
工厂、生产设备以及６０００名的全
球员工 悉数奉送 ，还倒贴２ ５亿
欧元的现金与服务进行市场营销
和专利开发，完全以净值无负债
的基准完成品牌交接。
相对于２００５年大陆企业海外
收购的举步维艰．明基不过是台
湾第二代ＩＴ企业。它怎么就能强势
拿下欧洲百年老牌公司的 项核
心业务７得失在哪７是否冥冥已
定缘７明基认为：并购最终靠的
是公司的文化底蕴、清晰的价值
理念。１ ５年．明基走出台湾．越洋
ＣＵ ｒＵＲＥ
ＣＯＲＰＯＲＡＴＥ＾ｆ Ⅶ ｑｙｗｈ￣４）１７１ ｃ＂
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跨洲．迈上大陆 逐步构造了自己
强势的总部文化。
西门子嫁女找“婆家”
有报道 当年（法国）阿尔卡
特寻求合作伙伴时就探问过明基，
但是董事长一挥手．断然拒绝了
后来阿尔卡特与ＴＣＬ联姻，结果ＴＣＬ
国际化走得异常艰难。
联想１７．５１＇Ｚ，美元并购ＩＢＭ的ＰＣ
事业部．让全世界大跌眼镜。随后
杨元庆举家迁居美国 新联想也走
来了ＩＢＭ 赞助 的管理团队 至少
六位高层人物把握要职 专门”沟
通协调”两种商业文化。联想当然
希望自己比ＴＣＬ走得更成熟些。
此番明基并购西门子手机，更
让国人大开眼界。一个豪门 倒
贴 一个后生 白拿”。是西门子
的德式思维过于机械 还是台湾人
太会做生意７明基全球副总裁洪宜
幸却把事情说得十分简单： 不是
啦……西门子是一个工业实力很强
的老牌企业，公司太大 生意做不
好的它就会甩掉，再做别的并购
嘛”。可西门子怎么就挑中了明
基７洪宜幸认为德国人很看重买家
的经营理念 品牌 看重未来的发
展趋势，以后怎么赚钱．看企业的
人员怎么样．甚至连办公室文化都
做了考察 签约前分钟，双方还
在探讨彼此的优缺点．摊牌 认同，
签ｊ西门子不像ＩＢＭ那么商业化
心态与阿尔卡特也不一样 它的企
业出售时既然是亏的 出手时就要
给不少钱．连后半年的亏损它都承
担。洪宜幸说： 这家百年公司的德
国员工素质很高。这次西门子就像
是让女儿出嫁．要选择好 婆家 。”
那么它在中国裁员是不是少了
些人情味７洪宜幸提醒我们冷静看
待：”西门： 裁员 在法律上没问
题。处理员工的事情时．我们要有
经理人的职业性。不是看个人情绪
高兴不高兴，只问公司这样做合理
不合理。
看来，明基与西门子挺投胃口。
国际级人才操盘文化
洪宜幸十几年在世界各地旅
行，轻松地谈论起了不同公司的文
化性格： 如果西门子是法国公司
明基大概就不玩了。人们到欧洲去
做业务，一般第一站会把公司设在
德国，不会设在法国。欧洲的民族
很多，第一难掌控的就是浪漫的法
国人，第二是有 情人 之称的意
大利人，还有西班牙人。让这三种
人来做比较理性的ｌＴ行业，很难。西
门子是德国公司 做事严谨，只要
你能从理性的角度说服他．基本上
就可以共事了。如果你和四个法国
人谈判 你就得谈四次 因为每个
法国人 长的都不一样 （想的也不
样）；如果跟四个德国人谈 你只
要谈一次就行了。ＴＣＬ很不幸 它
合作的两家公司都是法国的 再加
上ＴＣＬ本身的国际化实力还不强。
明基又有什么实力接手西门子
手机业务７洪宜幸先是赞叹西门子
基础好 明基看重的是品牌：二
是产品 三是知识产权与雄厚的技
术 四是很好的人才；五是国际化
更深更远，国际化管理更强。而明
基能够并购 也有自己的优势：多
年来．从海外代工到做响品牌，在
手机行业也紧追诺基亚 摩托罗
拉、三星，西门子 与索尼、爱立
信竞争第五，第六的地位。重要的
是，明基已经有了一定的国际化经
验．过去也有过国际并购的案例
知道怎么跟西门子谈判。同时，国
际化过程中已经有了某种程度的全
球市场，明基品牌可以跟西门子互
补。还有最重要的一点 明基有很
强的企业文化，人力资源平台。
洪宜幸认为明基国际化奋斗这
些年，积累起了两样东西：一是品
牌 二是国际化人才。现在明基已
有这样的实力：随时储备着－－＃ＬＬ英
年国际级人才。他说： 如果没有做
了，公司会很辛苦 明基这次派出
去的梯队 第一有国际化的经验，
第二敬业称职 第三在公司有利益
点。到了德国．人家（西门子）的
教育程度可够高，谈判派出了ｇ个
人 其中两三个是国际高水准级
的 所以明基派出去的也都是国际
级人才 熟悉国际谈判，熟悉跨国
公司企业文化运作￣Ｔ！ｑＨＲ体系．他们
．．． … ．． ．
ＲＥ团
好人才储备 其它的你就不要玩
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【．】 Ｒ
体现出了才能
两家合并后，文化融合就成为
一
个大问题。双方的ＨＲ都是操盘高
手，企业内部已开始了 认识德国”
的文化活动。 你不要惊讶 明基人
不久就会喝啤酒，吃德国餐；德国
人也会吃起台湾米粉．中国菜。大
家需要真诚沟通。
打造一套总部文化
其实明基在国际化道路上不过
才闯荡了五六年。
洪宜幸认为：这种高效率根植
于明基打造了开放性很强的总部文
化体系。
我们创造了一个很好的国际化
环境，我们把它叫做总部文化。”在
他看来，即使在中国这个母文化下，
３。个省也有３。种不同的子文化，在
北京工作跟在上海工作就很不样，
都具体去对付，很难。何况你的公司
要走到全球去呢！因此，总部文化
一
定要很清晰．很成功，无论走到哪
里，要用总部文化去熏陶 如果公司
没有整理好总部文化，不要说走出
去，内部做事都很难。
这就涉及到了中国企业做大做
强与文化提升的一个重要问题，如何
用总公司文化统领分公司、子公司．
如何用总部文化统领全球事业部。
我们走出去时可能非常强调本
土化．地域化，但如果我们没有
个总部的核心文化作指导．遍布全
球几万人的大企业就会很散。即使
我们有了文化指南，但是如果它只
固 ……
带有本部的地域
色彩而不能融会
世界各地的文化
制度与风格，这
样的文化也不能
称之为总部文
化 难以起到真
正的统领作用。
洪宜幸直言：现
在国内很多企业
还没有充分意识
到要做好总部文
化 企业里还有
浓烈的家长制作
风。没有开放型
文化，是不可能
吸引和培养出国
际型人才的；没
有清晰的整体价
值诉求，打造企业品牌和走向全世
出来 把最基本的要素放在总部文
界也会变得极为困难。
化里，让总部文化不属于任何个
母文化设计要先行
国家，而是一个全世界都可以共同
那么总部文化关键要做好什么
接受的东西。由此再考察区域性的
设计呢７
历史 文化、生活习惯 工作方式，
洪宜幸说得很简洁：一是价值 去建立子公司文化 子文化在母文
观．二是行为准则。首先要寻找到 化下可塑，母文化永远不变 母子
共同的价值理念。美国文化崇尚自
文化之间要看到的．就是公司的一
由，法国文化则比较浪漫．他用手 个价值体系。
势比划着： 这时，你把不同表现方 而企业的行为准则，明基则注
式背后的每一个价值观进行拆解，
重在四个层面体现特色：第一，公
拆到最原始的部分，一定能发现大
司文化理念。第二，空间设计。公
家本质上基本一样的东西。如：人 司要有意创造一个很好的国际化工
性本善．都喜欢开放的文化、都关
作环境、办公节奏的风格。第三，细
注人与人的尊重 共性的东西你抓
节管理，如：穿戴．坐姿。企业到
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总部文化设
计好了 它是一个
全世界都可以接
受的东西，企业就
有了个同心结。
当发生市场进入．
并购整合这样的
亭ｎ Ｑ
事情时，不是 想
一
出是一出 用
洪宜幸的话说：
我们早就做好了
准备
让观念走在世
界前沿
其实并非是
在明基意欲并购西
门子前后 早在
１ ９９１年创业时起
明基就开始了用心
生意场上有广泛接触 不管你喜欢
良苦的文化建设。
不喜欢 那些游戏规则逼着你要去
底蕴求深：追梦——
做。国际化要变成公司生活的一部
明基的文化理念的确在寻求人
分 变成习惯。第四 信息化平台。
类的共同点 这首先源自公司投胎
这是向公司在全球各个位置传播价
于全球性的高科技行业 而现代ｌＴ
值体系的通路。
业的主旨就在于为人类的生活方式
企业的运作方式多样 总部文
提供更舒适更便捷的帮助 明基由
化又要涵盖多少元素呢？洪宜幸认
此确立了在这个行业最前沿的核心
为每个企业应当依据自己的业务来
价值理念：做“快乐科技 ｊ企业愿
设计 公司越大，共性应当越多。
景是 传达资讯生活的真善美“。这
如：要考虑有怎样的人性化设计
个愿景是个遥远的梦 需要永远追
权威性的管理必须变成开放式的管
求。足见其文化底蕴够深！
理：每处理一件事情大家都需要很
推到子公司 如：明基逐鹿公
尊重：诚信 人所共需 只是有不
司做软件，又地处内地苏州 明基
同的服务而已
就提出“中国特色，与国际接轨 持
续服务 。明基员工是这样理解的：
公司想挣钱 只要做大到一定规模
就行。但是我们这里销售队伍只有
几十人 而研发队伍特别大 二三
百人 顾问就更多 有专家专门在
其中协调。中国特色 就是要在一
般成型软件的基础上强调客户市场
的特色。
企业的价值体系越是清晰、健
康．有生命力 就越能显示文化的
凝聚力 越易于找准市场诉求。
层次向高：美学——
在明基 甚至每个产品都有清
晰的价值诉求 有的公司谈业务
时 会向你详细介绍产品．功能
明基不会这样，它要介绍的是产
品 品牌的中心思想。这其实对上
了在品质 工艺上都有很高要求的
西门子的思路。
西门子实力虽强 也不能因
为它有一流的世界工业技术就解
决一切问题。现代通讯业其始端
终端的市场运作大相径庭。西门
子整个体系的问题就出在这里：
如果一款手机有一点点瑕疵，就
要被全部退回去 这样 新产品上
市太慢 西门子可以告诉你这个
产品的质量好不好 但什么叫经
典 时尚 它回答不出来。这真好
比用阳春白雪的严肃音乐品格去
做流行音乐。诺基亚成功的个
决定因素是诘熟消费者的 心
动“ 适时激发消费者的 欣赏行
动“。摩托罗拉．三星 明基．索
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【．】 Ｒ
爱这些世界级手机企业如今都在
走 时尚 路线，这是这个行业在
全球走到今天的一大特色。不过
它们与国内手机厂家在理念上却
有着失之毫厘而远去千里的差别，
这不是作秀。明基一位人力资源
总监谈到 企业运营将进入高层
次文化管理：美学管理。
美学管理，那是企业管理更高
的一种境界探索。它要研究消费者的
美学心理，要净化企业生存的那片心
灵沃土。明基认为，自己在追求。
改变行为：卓越一
明基总部文化中明确提出了企
业的行为价值取向： 平实务本，追
求卓越，关怀社会 。
追求卓越的深层改变在组织行
为。知识员工是公司的主体，他们
脑力工作非常辛苦，公司业绩考核
也很严格，每个人的压力都很大，
但是他们的灵感或许来自早上，或
许来自晚间……１ ９９５年明基就开始
专心致志搭建人力资源平台，但是
２０００年以后员工仍不断给公司提意
见 不希望自己是被管理的工具。
明基把各种意见汇总起来．找到了
问题所在：时代与行业都在飞速发
展，过去的人力资源理念已经陈
旧。于是重新花了两年的时间做
了最关键的调整改变，从 人力
向 人才 转型。 人力“管理下，
员工被视为资产，公司要的是效
率、效益，注重工作流程 侧重搞
岗位分析、薪资设计、绩效管理，
圄 ＩＵ ……，、 ，
企业文化浅表于刚性制度。转向
人才 设计后，员工被视为资本，
他们是在创造价值，公司不只应
关心效率、效益，而是要想方设法
为他们搭建事业发挥的舞台，让
知识与企业未来战略共同提升。
这时企业要注重的也不仅仅是流
程规范，而是知识员工的发展、学
习型组织以及团队合作的建设
企业文化更侧重软性处理，深层
开掘对人性的尊重。
这不是一次简单的转型，从
人力 管理向 能力 提升转变，
它更符合人性对成长的渴求。这也
让员工与企业有了更多的共识：工
作着是美丽的。
协调环境：轻松一
快乐科技 不仅诉诸于面向
客户的产品、品牌，不仅让员工对
职业有一份更深的理解，志趣，它
还追求带来公司全方位的协调氛
围。为此明基文化提出：让工作，休
闲 生活 娱乐融会在一起。
明基在内地的总部设在苏州而
不去上海，其中一个重要考虑，就
是因为苏州园林具有独特的休闲生
活方式。同时，总部文化要求创造
一
个国际工作环境的空间设计，它
的艺术创意要和国际理念接轨，追
求开放、轻松、快乐的工作氛围 公
司定期有团队活动，体能训练，在
苏州总部设有排球场、沙滩足球
场、阳光走廊．健身房和休闲场所，
供应点心和饮料……
这些并不等同于我们国有企业
办社会的模式，也不是让你产生
公司是家”的附庸情感，而是体现
了平等，和谐与人性关怀。
文化中心：人本一
明基靠内部成长和外部接纳使
批批人才聚集过来 有的已十几
年为明基创建基业，有的是从２０００
年企业开始走向国际化．２００２年企
业开始做品牌以后进来的。后来再
次从宏基过来了四个人，很有经
验，一个管亚太、一个管日本．一
个管欧洲，一个管美国。明基的文
化传承和国际化运作还有一个最传
统的手段：师傅带徒弟。公司有四
大精神：纪律、效率．战斗力．执
行力。而人才层层部署，时间不长
企业就做顺手了。
其实，明基与西门子手机的这
次并购，虽然似乎得了便宜，但高
层很清楚未来的挑战比过去更大
了。但无论怎样，技术与管理双料
出身的总裁李坤耀，认准的就两
条：在公司内部，人才是根本 在
公司外部，让客户得到好处 因此，
明基全部企业文化体系的设计和实
施，从它开始创业的那天起就确立
只围绕一个中心：”以人为本”。用
明基员工的话说，明基所有的企业
文化都在围绕人力资源做，是“以
人为中心”的文化。
这个 人本”，准确地理解是
以人类为本”， 以人性之美为
本”。ｅ
2024年6月14日发(作者：阳怜烟)
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｝ＳＥＲ、 ＡＴｌＯＮ
Ｉ５年１ Ｏ月的第一天，强悍
墨门子就正式将它亏损严
Ｉ勺手机业务“倒腾”给国际
历上的”后生”（台湾）明
明基
７，。日耳曼人低下了高贵
商袋……
靠什一艮
西门子
龙
２００５年１０月的第一天．强悍
的西门子就正式将它亏损严重的
手机业务“倒腾 给国际市场上的
后生 （台湾）明基了。日耳曼人
低下了高贵的脑袋．干干净净地
将研发中心、相关知识产权、制造
工厂、生产设备以及６０００名的全
球员工 悉数奉送 ，还倒贴２ ５亿
欧元的现金与服务进行市场营销
和专利开发，完全以净值无负债
的基准完成品牌交接。
相对于２００５年大陆企业海外
收购的举步维艰．明基不过是台
湾第二代ＩＴ企业。它怎么就能强势
拿下欧洲百年老牌公司的 项核
心业务７得失在哪７是否冥冥已
定缘７明基认为：并购最终靠的
是公司的文化底蕴、清晰的价值
理念。１ ５年．明基走出台湾．越洋
ＣＵ ｒＵＲＥ
ＣＯＲＰＯＲＡＴＥ＾ｆ Ⅶ ｑｙｗｈ￣４）１７１ ｃ＂
维普资讯
跨洲．迈上大陆 逐步构造了自己
强势的总部文化。
西门子嫁女找“婆家”
有报道 当年（法国）阿尔卡
特寻求合作伙伴时就探问过明基，
但是董事长一挥手．断然拒绝了
后来阿尔卡特与ＴＣＬ联姻，结果ＴＣＬ
国际化走得异常艰难。
联想１７．５１＇Ｚ，美元并购ＩＢＭ的ＰＣ
事业部．让全世界大跌眼镜。随后
杨元庆举家迁居美国 新联想也走
来了ＩＢＭ 赞助 的管理团队 至少
六位高层人物把握要职 专门”沟
通协调”两种商业文化。联想当然
希望自己比ＴＣＬ走得更成熟些。
此番明基并购西门子手机，更
让国人大开眼界。一个豪门 倒
贴 一个后生 白拿”。是西门子
的德式思维过于机械 还是台湾人
太会做生意７明基全球副总裁洪宜
幸却把事情说得十分简单： 不是
啦……西门子是一个工业实力很强
的老牌企业，公司太大 生意做不
好的它就会甩掉，再做别的并购
嘛”。可西门子怎么就挑中了明
基７洪宜幸认为德国人很看重买家
的经营理念 品牌 看重未来的发
展趋势，以后怎么赚钱．看企业的
人员怎么样．甚至连办公室文化都
做了考察 签约前分钟，双方还
在探讨彼此的优缺点．摊牌 认同，
签ｊ西门子不像ＩＢＭ那么商业化
心态与阿尔卡特也不一样 它的企
业出售时既然是亏的 出手时就要
给不少钱．连后半年的亏损它都承
担。洪宜幸说： 这家百年公司的德
国员工素质很高。这次西门子就像
是让女儿出嫁．要选择好 婆家 。”
那么它在中国裁员是不是少了
些人情味７洪宜幸提醒我们冷静看
待：”西门： 裁员 在法律上没问
题。处理员工的事情时．我们要有
经理人的职业性。不是看个人情绪
高兴不高兴，只问公司这样做合理
不合理。
看来，明基与西门子挺投胃口。
国际级人才操盘文化
洪宜幸十几年在世界各地旅
行，轻松地谈论起了不同公司的文
化性格： 如果西门子是法国公司
明基大概就不玩了。人们到欧洲去
做业务，一般第一站会把公司设在
德国，不会设在法国。欧洲的民族
很多，第一难掌控的就是浪漫的法
国人，第二是有 情人 之称的意
大利人，还有西班牙人。让这三种
人来做比较理性的ｌＴ行业，很难。西
门子是德国公司 做事严谨，只要
你能从理性的角度说服他．基本上
就可以共事了。如果你和四个法国
人谈判 你就得谈四次 因为每个
法国人 长的都不一样 （想的也不
样）；如果跟四个德国人谈 你只
要谈一次就行了。ＴＣＬ很不幸 它
合作的两家公司都是法国的 再加
上ＴＣＬ本身的国际化实力还不强。
明基又有什么实力接手西门子
手机业务７洪宜幸先是赞叹西门子
基础好 明基看重的是品牌：二
是产品 三是知识产权与雄厚的技
术 四是很好的人才；五是国际化
更深更远，国际化管理更强。而明
基能够并购 也有自己的优势：多
年来．从海外代工到做响品牌，在
手机行业也紧追诺基亚 摩托罗
拉、三星，西门子 与索尼、爱立
信竞争第五，第六的地位。重要的
是，明基已经有了一定的国际化经
验．过去也有过国际并购的案例
知道怎么跟西门子谈判。同时，国
际化过程中已经有了某种程度的全
球市场，明基品牌可以跟西门子互
补。还有最重要的一点 明基有很
强的企业文化，人力资源平台。
洪宜幸认为明基国际化奋斗这
些年，积累起了两样东西：一是品
牌 二是国际化人才。现在明基已
有这样的实力：随时储备着－－＃ＬＬ英
年国际级人才。他说： 如果没有做
了，公司会很辛苦 明基这次派出
去的梯队 第一有国际化的经验，
第二敬业称职 第三在公司有利益
点。到了德国．人家（西门子）的
教育程度可够高，谈判派出了ｇ个
人 其中两三个是国际高水准级
的 所以明基派出去的也都是国际
级人才 熟悉国际谈判，熟悉跨国
公司企业文化运作￣Ｔ！ｑＨＲ体系．他们
．．． … ．． ．
ＲＥ团
好人才储备 其它的你就不要玩
维普资讯
【．】 Ｒ
体现出了才能
两家合并后，文化融合就成为
一
个大问题。双方的ＨＲ都是操盘高
手，企业内部已开始了 认识德国”
的文化活动。 你不要惊讶 明基人
不久就会喝啤酒，吃德国餐；德国
人也会吃起台湾米粉．中国菜。大
家需要真诚沟通。
打造一套总部文化
其实明基在国际化道路上不过
才闯荡了五六年。
洪宜幸认为：这种高效率根植
于明基打造了开放性很强的总部文
化体系。
我们创造了一个很好的国际化
环境，我们把它叫做总部文化。”在
他看来，即使在中国这个母文化下，
３。个省也有３。种不同的子文化，在
北京工作跟在上海工作就很不样，
都具体去对付，很难。何况你的公司
要走到全球去呢！因此，总部文化
一
定要很清晰．很成功，无论走到哪
里，要用总部文化去熏陶 如果公司
没有整理好总部文化，不要说走出
去，内部做事都很难。
这就涉及到了中国企业做大做
强与文化提升的一个重要问题，如何
用总公司文化统领分公司、子公司．
如何用总部文化统领全球事业部。
我们走出去时可能非常强调本
土化．地域化，但如果我们没有
个总部的核心文化作指导．遍布全
球几万人的大企业就会很散。即使
我们有了文化指南，但是如果它只
固 ……
带有本部的地域
色彩而不能融会
世界各地的文化
制度与风格，这
样的文化也不能
称之为总部文
化 难以起到真
正的统领作用。
洪宜幸直言：现
在国内很多企业
还没有充分意识
到要做好总部文
化 企业里还有
浓烈的家长制作
风。没有开放型
文化，是不可能
吸引和培养出国
际型人才的；没
有清晰的整体价
值诉求，打造企业品牌和走向全世
出来 把最基本的要素放在总部文
界也会变得极为困难。
化里，让总部文化不属于任何个
母文化设计要先行
国家，而是一个全世界都可以共同
那么总部文化关键要做好什么
接受的东西。由此再考察区域性的
设计呢７
历史 文化、生活习惯 工作方式，
洪宜幸说得很简洁：一是价值 去建立子公司文化 子文化在母文
观．二是行为准则。首先要寻找到 化下可塑，母文化永远不变 母子
共同的价值理念。美国文化崇尚自
文化之间要看到的．就是公司的一
由，法国文化则比较浪漫．他用手 个价值体系。
势比划着： 这时，你把不同表现方 而企业的行为准则，明基则注
式背后的每一个价值观进行拆解，
重在四个层面体现特色：第一，公
拆到最原始的部分，一定能发现大
司文化理念。第二，空间设计。公
家本质上基本一样的东西。如：人 司要有意创造一个很好的国际化工
性本善．都喜欢开放的文化、都关
作环境、办公节奏的风格。第三，细
注人与人的尊重 共性的东西你抓
节管理，如：穿戴．坐姿。企业到
维普资讯
总部文化设
计好了 它是一个
全世界都可以接
受的东西，企业就
有了个同心结。
当发生市场进入．
并购整合这样的
亭ｎ Ｑ
事情时，不是 想
一
出是一出 用
洪宜幸的话说：
我们早就做好了
准备
让观念走在世
界前沿
其实并非是
在明基意欲并购西
门子前后 早在
１ ９９１年创业时起
明基就开始了用心
生意场上有广泛接触 不管你喜欢
良苦的文化建设。
不喜欢 那些游戏规则逼着你要去
底蕴求深：追梦——
做。国际化要变成公司生活的一部
明基的文化理念的确在寻求人
分 变成习惯。第四 信息化平台。
类的共同点 这首先源自公司投胎
这是向公司在全球各个位置传播价
于全球性的高科技行业 而现代ｌＴ
值体系的通路。
业的主旨就在于为人类的生活方式
企业的运作方式多样 总部文
提供更舒适更便捷的帮助 明基由
化又要涵盖多少元素呢？洪宜幸认
此确立了在这个行业最前沿的核心
为每个企业应当依据自己的业务来
价值理念：做“快乐科技 ｊ企业愿
设计 公司越大，共性应当越多。
景是 传达资讯生活的真善美“。这
如：要考虑有怎样的人性化设计
个愿景是个遥远的梦 需要永远追
权威性的管理必须变成开放式的管
求。足见其文化底蕴够深！
理：每处理一件事情大家都需要很
推到子公司 如：明基逐鹿公
尊重：诚信 人所共需 只是有不
司做软件，又地处内地苏州 明基
同的服务而已
就提出“中国特色，与国际接轨 持
续服务 。明基员工是这样理解的：
公司想挣钱 只要做大到一定规模
就行。但是我们这里销售队伍只有
几十人 而研发队伍特别大 二三
百人 顾问就更多 有专家专门在
其中协调。中国特色 就是要在一
般成型软件的基础上强调客户市场
的特色。
企业的价值体系越是清晰、健
康．有生命力 就越能显示文化的
凝聚力 越易于找准市场诉求。
层次向高：美学——
在明基 甚至每个产品都有清
晰的价值诉求 有的公司谈业务
时 会向你详细介绍产品．功能
明基不会这样，它要介绍的是产
品 品牌的中心思想。这其实对上
了在品质 工艺上都有很高要求的
西门子的思路。
西门子实力虽强 也不能因
为它有一流的世界工业技术就解
决一切问题。现代通讯业其始端
终端的市场运作大相径庭。西门
子整个体系的问题就出在这里：
如果一款手机有一点点瑕疵，就
要被全部退回去 这样 新产品上
市太慢 西门子可以告诉你这个
产品的质量好不好 但什么叫经
典 时尚 它回答不出来。这真好
比用阳春白雪的严肃音乐品格去
做流行音乐。诺基亚成功的个
决定因素是诘熟消费者的 心
动“ 适时激发消费者的 欣赏行
动“。摩托罗拉．三星 明基．索
维普资讯
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爱这些世界级手机企业如今都在
走 时尚 路线，这是这个行业在
全球走到今天的一大特色。不过
它们与国内手机厂家在理念上却
有着失之毫厘而远去千里的差别，
这不是作秀。明基一位人力资源
总监谈到 企业运营将进入高层
次文化管理：美学管理。
美学管理，那是企业管理更高
的一种境界探索。它要研究消费者的
美学心理，要净化企业生存的那片心
灵沃土。明基认为，自己在追求。
改变行为：卓越一
明基总部文化中明确提出了企
业的行为价值取向： 平实务本，追
求卓越，关怀社会 。
追求卓越的深层改变在组织行
为。知识员工是公司的主体，他们
脑力工作非常辛苦，公司业绩考核
也很严格，每个人的压力都很大，
但是他们的灵感或许来自早上，或
许来自晚间……１ ９９５年明基就开始
专心致志搭建人力资源平台，但是
２０００年以后员工仍不断给公司提意
见 不希望自己是被管理的工具。
明基把各种意见汇总起来．找到了
问题所在：时代与行业都在飞速发
展，过去的人力资源理念已经陈
旧。于是重新花了两年的时间做
了最关键的调整改变，从 人力
向 人才 转型。 人力“管理下，
员工被视为资产，公司要的是效
率、效益，注重工作流程 侧重搞
岗位分析、薪资设计、绩效管理，
圄 ＩＵ ……，、 ，
企业文化浅表于刚性制度。转向
人才 设计后，员工被视为资本，
他们是在创造价值，公司不只应
关心效率、效益，而是要想方设法
为他们搭建事业发挥的舞台，让
知识与企业未来战略共同提升。
这时企业要注重的也不仅仅是流
程规范，而是知识员工的发展、学
习型组织以及团队合作的建设
企业文化更侧重软性处理，深层
开掘对人性的尊重。
这不是一次简单的转型，从
人力 管理向 能力 提升转变，
它更符合人性对成长的渴求。这也
让员工与企业有了更多的共识：工
作着是美丽的。
协调环境：轻松一
快乐科技 不仅诉诸于面向
客户的产品、品牌，不仅让员工对
职业有一份更深的理解，志趣，它
还追求带来公司全方位的协调氛
围。为此明基文化提出：让工作，休
闲 生活 娱乐融会在一起。
明基在内地的总部设在苏州而
不去上海，其中一个重要考虑，就
是因为苏州园林具有独特的休闲生
活方式。同时，总部文化要求创造
一
个国际工作环境的空间设计，它
的艺术创意要和国际理念接轨，追
求开放、轻松、快乐的工作氛围 公
司定期有团队活动，体能训练，在
苏州总部设有排球场、沙滩足球
场、阳光走廊．健身房和休闲场所，
供应点心和饮料……
这些并不等同于我们国有企业
办社会的模式，也不是让你产生
公司是家”的附庸情感，而是体现
了平等，和谐与人性关怀。
文化中心：人本一
明基靠内部成长和外部接纳使
批批人才聚集过来 有的已十几
年为明基创建基业，有的是从２０００
年企业开始走向国际化．２００２年企
业开始做品牌以后进来的。后来再
次从宏基过来了四个人，很有经
验，一个管亚太、一个管日本．一
个管欧洲，一个管美国。明基的文
化传承和国际化运作还有一个最传
统的手段：师傅带徒弟。公司有四
大精神：纪律、效率．战斗力．执
行力。而人才层层部署，时间不长
企业就做顺手了。
其实，明基与西门子手机的这
次并购，虽然似乎得了便宜，但高
层很清楚未来的挑战比过去更大
了。但无论怎样，技术与管理双料
出身的总裁李坤耀，认准的就两
条：在公司内部，人才是根本 在
公司外部，让客户得到好处 因此，
明基全部企业文化体系的设计和实
施，从它开始创业的那天起就确立
只围绕一个中心：”以人为本”。用
明基员工的话说，明基所有的企业
文化都在围绕人力资源做，是“以
人为中心”的文化。
这个 人本”，准确地理解是
以人类为本”， 以人性之美为
本”。ｅ