2024年6月14日发(作者：景欣欣)
2008/12
总第
380
期
文章编号
:1001-148X
(
2008
)
12-0201-03
商业研究
COMMERCIALRESEARCH
跨国收购失败教训何在
———明基并购西门子案例剖析
庄恩平
,
唐文文
(
上海大学外国语学院
,
上海
200444
)
摘要
:
随着经济全球化的发展
,
跨国并购浪潮正在席卷全球。许多优秀的中国企业纷纷投身于并购浪潮之
中
,
然而
,
由于异地民族文化差异
,
由文化差异带来的文化冲突
,
严重影响并购整合过程。因而
,
跨国并购
后实现有效的跨文化整合已成为中国企业的当务之急
,
企业跨文化经营管理的有效性命题被提上议程。
关键词
:
跨国并购
;
文化差异
;
文化整合
中图分类号
:F019
文献标识码
:A
TheLessonsintheCaseofBenQ-SiemensCross-BorderMergerandAcquisition
ZHUANGEn-ping,TANGWen-wen
(
ForeignLanguagesDepartment,ShanghaiUniversity,Shanghai
200444
,China
)
Abstract:ThispaperaimstopointoutfourproblemsinBenQ-Siemensmergerandacquisitioninculturalsynergyfromin
2
terculturalperspectiveandraisetheproposalsatculturalintegrationlevel,throughananalysisofculturaldifferencesandcon
2
alconflictsincurredbydifferentnationalcultures,exertstrong
ore,theeffectiveinterculturalsynergywhichisconductedaftercross-border
mergerandacquisitionhasbecomeapected
thatthispaperwillgiveconstructivesuggestionsforthepromisingdomesticenterpriseswithambitiontogointernational.
Keywords:cross-bordermergerandacquisition;culturaldifferences;culturalsynergy
一、引言
随着经济全球化的发展
,
国际跨国企业纷纷运用
跨国并购来实现全球资源配置
,
掀起跨国并购狂潮。
从奔驰与克莱斯勒的合并
,
惠普与康柏的组合
,
到埃
克森和美孚石油的强强联合
,
跨国公司搭上并购顺风
车
,
整合各自优势
,
提高其国际竞争力。近年来
,
中
国企业积极参与全球并购
,TCL
收购了法国汤姆逊公
司的彩电业务
,
随后又收购了阿尔卡特的手机部门
;
联想以
17
1
5
亿美元的价格收购了美国
IBM
公司的
PC
分部
;
上汽集团购买了韩国双龙汽车
50
1
91%
的股份
等等。虽然这些并购案金额巨大
,
涉及世界顶级商业
巨头
,
曾为业内人士看好
,
但是我们发现几乎所有企
业都出现跨国并购的通病———忽视跨文化整合
,
而就
是文化整合决定了并购企业的成败。
跨国并购的出发点是实现并购双方的经营协同效
应
,
实现优势互补
,
完成并购方的预期商业价值。然
而
,
从全球并购结果来看
,
部分跨国兼并没有实现
1
+1>2
的协同效应
,
反而在并购后因双方企业管理
,
经营理念及企业文化的差异导致并购以失败告终
,
背
离预期结果。“据实界银行的一份报告显示
,1/3
的
中国企业对外投资存在亏损
,
即使在全球范围内也有
65%
的跨国合作是以失败而告终
,
其中有
85%
的
CEO
承认管理风格和公司文化差异是造成购并失败的
主要原因。”“世界著名商业论坛机构
Conference
Board
对财富
500
强企业中
147
位
CEO
和负责并购的副
总进行调查
,90%
的调查者认为
:
实现企业并购后的
[1]
成功
,
文化因素至少和财务因素一样重要。”可见
,
客观存在与并购企业与目标企业之间的文化差异是影
响并购后企业经营管理模式及发展趋势的重要因素
,
如不妥善处理
,
将导致文化冲突的产生
,
最终导致并
购失败。而并购要想成功
,
关键是进行文化整合。
中国企业要想在并购浪潮中做大做强
,
一个现实
问题就是要理解文化差异
,
懂得如何应对文化冲突
,
实现并购企业与目标企业之间的文化整合
,
激发双方
优势互补。本文对明基与西门子之间的“闪婚”背
后文化差异与冲突进行分析
,
以跨文化视角阐述明基
西门子跨国并购在文化整合方面存在的三大弊病
,
并
由此提出跨文化整合的建议
,
对积极投身于跨国并购
的中国企业有现实指导意义。
二、明基西门子“闪婚”之跨文化剖析
2005
年
6
月
7
日
,
明基正式宣布收购西门子公司
的手机业务
,
西门子填补
5
亿欧元债务
,
并向明基提
[1]
收稿日期
:2008-01-10
作者简介
:
庄恩平
(
1956-
)
,
男
,
上海人
,
上海大学外国语学院教授
;
唐文文
(
1984-
)
,
女
,
满族
,
山
东青岛人
,
上海大學外国语学院跨文化商务沟通专业
06
级硕士研究生。
・
202
・
商业研究
2008/12
供
2
1
5
亿欧元的现金与服务
,
以
5000
万欧元购入明
基股份
,
同时明基保证
2006
年底使公司扭转亏损局
面实现赢利
,
并购使明基迅速成为国际第四大手机生
产商。然而
,
并购以来明基移动连续亏损
,
自
2005
年
10
月以来
,
明基已向其公司注入了
8
1
4
亿欧元资
金
,
并形成了
6
亿欧元账面亏损
,
最终明基宣布停止
向德国子公司注资
,
申请破产保护。西门子与明基之
间的差异
,
在并购刚刚宣布时被视为“优势互补”
,
为何中西合璧最终以“闪婚”宣告结束
?
“闪婚”的
背后是否与文化差异有直接的关系
?
本文以跨文化视
角进行剖析
,
将“闪婚”症结归结为三种原因
,
以
便深入理解跨国并购与跨文化能力之间的紧密关系。
(
一
)
前收购期准备不充分
根据庄恩平的分析
,
“合并或合资分为两个阶段
,
即前期阶段和后期阶段。前期阶段犹如恋爱阶段
,
后
期阶段犹如婚后阶段。在前期阶段
,
双方选择合作伙
伴一般都有一定的要求
,
有权选择合适的合作伙伴
,
也可以共同考虑产品开发、产品定位、技术引进与开
[2]
发、股份比例、管理机构设置和人事安排等事宜。”
明基之所以并购西门子手机部门
,
首先看中的是其品
牌
,
希望借西门子百年品牌打造高端手机品牌
,
提升
明基的国际知名度
,
开拓更大的市场
,
实现产业价值。
然而真实情况是
,
西门子手机在收购前已经沦为欧洲
低价手机的代名词
,
不断出现质量问题
,
以致声誉受
损
,
这与明基的期望恰好相反
,
显示出明基并购前期
的准备工作不够充分
,
这就导致并购之后双方出现矛
盾
,
由于这一矛盾在并购之后无法调和
,
也就成为并
购失败的另一导火线。此外
,
在明基与西门子签订收
购协议时
,
双方对联合品牌明基—西门子
(
BenQ-Si
2
emens
)
的使用权限也没有进行详细说明
,
只是笼统地
规定明基可在
5
年内使用明基———西门子
(
BenQ-Si
2
emens
)
这个双品牌
,
这也就导致了双方“闪婚”后在
双品牌使用问题上的纠纷
:
明基坚决声称
,
明基停止
投资后
,
与西门子签订的协议仍然有效
,
因此仍将使
用“明基———西门子”品牌
,
而西门子方面则表示将
对明基是否有权继续使用西门子品牌进行评估
,
该品
牌只会允许长期合作伙伴使用。明基与西门子争执的
根源在于合并前期阶段谈判中所达成的条件。外方是
以合同内容与条款作为与中方合作的准则
,
在谈判中
,
中方往往忽略细节
,
在合同中仅确定几条原则
,
而未
注明详细的条款
,
或仅在口头上达成共识
,
所有这些
都是日后产生冲突的源头。明基在并购前的产品定位
上就走错了一步
,
偏离其既定高端目标
,
之后又在并
购合同问题上忽视了细节
,
这一切都为并购后整合期
的矛盾留下隐患
,
可谓一着不慎
,
全盘皆输。
(
二
)
忽视中德文化差异
每个国家都有其独特的文化特征
,
这一文化特征
决定了人们不同的行为方式、思维方式及解决问题的
方式。通过分析文化差异
,
我们可以窥见并预测不同文
化国家的认识如何沟通、如何思维、如何解决问题的。
中国属于感性的东方文化
,
德国属于理性的西方文化
,
二者截然不同的民族文化差异反映在西门子的企业文化
中就是其独特的管理制度
,
经营制度及强势的工会文化。
首先
,
德国企业管理制度上强调依法治理
,
注重
制度、规范。根据庄恩平“对民族文化、企业文化的
分析
,
只有通过分析该企业的民族文化才能真正理解
[3]
是该国的民族文化决定了该企业的企业文化。”德
企的管理制度是有其固执、坚守而又理性的民族文化
决定的。因而
,
“德企注重法治
,
按照国家法律依法
[4]
经营
,
雇主和员工都极其重视法律和契约。”明基
无法理解当中国的研发人员为抢市场为一个产品研发
加班加点的时候
,
德国的工程技术人员却在享受圣诞
温馨。因为按照中国的管理制度
,
一切工作强调人伦
化
,
按照上级指示
,
这是由中国中庸、注重人际关系
的民族文化决定的。因而
,
明基要求工人加班时
,
员
工不打折扣地服从安排。
其次
,
德企在经营理念上注重质量
,
认为质量是
成功的核心。明基
CEO
曾表示
,
“德国的系统倾向于
做出来就是做完美
,
但花很长时间准备。可手机业容
不得我们这样去等。想得很清楚才做
,
商机就丧失
[5]
了。”显然
,
明基对“德国速度”表示不满。在中国企
业看来
,
灵活适应市场才是企业经营理理念。然而
,
对
于具有稳重扎实、谨慎周密德国文化底蕴的西门子而言
,
其企业文化已深深打上民族文化的烙印。典型的经营理
念“以新取胜
,
以质取胜”规定其必须慢工出精品。明
基作为收购方并没有事先对被收购企业文化进行调查了
解
,
足以见得尊重与学习异国文化的重要性。
再次
,
德国的强势工会举世闻名。“德国前总理施
密特中肯地评价工会
:
没有工会富有责任感的、以全
体人民福利为目标的态度
,
我们国家今天就不可能这
么好地屹立在世界上
;
没有工会富有批评的、向前看
的合作
,
我们大家就不可能生活在社会经济、特别是
政治方面普遍稳定的德国之中。德国战后经济上的繁
荣和成就
,
其中就凝聚着德国工人阶级及其组织%%
[6]
工会的巨大努力和卓越贡献。”显然
,
德国工会的地
位和作用与中国工会是截然不同的。德国模式是通过
工会参与经济决策
,
实施经济民主
,
为工人谋福利
,
提高其经济地位。德国模式同样存在于西门子手机部
门。完成并购后
,
明基随即意识到西门子有
3000
名员
工在德国工作
,
劳动力成本有
3
亿欧元之巨
;
研发人
员冗员过多导致成本开销过大
,
便想到将工厂转移向
工资较低的非德国地区
,
想到裁员减薪来降低成本
,
这一切却遭到德国当地工会的强烈抵制
,
使其领略到
德国强势工会享有的发言权
,
“明基当初的调查了解显
[7]
然不够充分。”结果
,
整合过程受到了当地文化和法
律的影响
,
而文化与体制冲突风险加大了整合成本。
(
三
)
忽视文化认同程度差异已错过文化整合最
佳期
[8][9]
Olie
和
Bastin&Ven
指出
,
大多数公司在合并
初期就出现了合并后综合症
,
由此可见
,
文化整合是
跨国并购完成后的首要任务
,
而此时即为文化整合的
最佳时期。根据刘宗明和石文慧的观点
,
“并购之前
总第
380
期庄恩平
:
跨国收购失败教训何在
・
203
・
需要对并购双方进行文化差异调查
,
分析包括双方的
国家文化和企业文化、战略和其他商务等方面的差
[10]
异
,
以及文化方面能否相互融合。”明基在并购西
门子手机部门时
,
并没有进行文化差异调查
,
忽视与
西门子在文化认同程度上的差异
,
明基是全球第五大
及台湾最大的手机生产商
,
西门子是世界最大的电气
和电子公司之一
,
有着
158
年的历史。明基作为国内
业界的佼佼者
,
在过去十几年经营中取得显著成绩
,
形成相对稳定的企业文化
,
其高管通常将自己定位于
民族文化的精英
,
这种定位决定了他们对民族文化非
常执着
,
从而不愿在文化整合中做出任何有损民族文
化的决策
,
同时容易倾向于将过去在国内经营成功所
采取的管理模式运用到被并购企业。而对于西门子这
样的成熟型企业
,
对于自己的企业文化、经营管理模
式具有极高的认同感
,
具有极强的民族优越感
,
而对
于中国的明基新生代认同程度低。
德员工欢度圣诞拒绝加班
,
与明基“公司成功才
有个人成就”不相容
;
明基追求速度
,
也与西门子
“以质取胜”的百年理念背离。东方的感性文化遇上
了西方的理性文化
,
双方互不妥协
,
文化差异导致的
文化冲突难以避免。正是由于并购前期准备工作没有
做好
,
后期文化整合陷入僵局
,
双方错过文化整合最
佳期。可见
,
在并购后的文化整合过程中
,
中国企业
应该主动出击
,
吸收目标企业文化中先进的成分
,
同
时适当放弃原有企业文化中无法为目标企业认同的文
化因素
,
从而推进文化整合过程。
(
四
)
反思
明基与西门子的“联姻”最终以“闪婚”宣告
结束
,
明基宣告停止向德国子公司注资并申请破产保
护
,
而西门子
CEO
克莱恩菲尔德也表示
,
“我们会研
究对明基采取法律行动”。一场被众人看好的婚姻不
欢而散。谈及失败元原因
,
明基董事长施振荣总结
到
,
“首先是没有考虑到跨国文化的冲击”。在中国
企业走出去的过程中
,
分析文化差异
,
提高管理者的
跨文化意识和能力
,
通过有效沟通消除文化障碍
,
实
现文化整合是当务之急。
三、跨文化整合建议
梁燕君、张会刚认为
,
“跨文化整合就是在两个文
化背景完全不同的两个企业之间找到‘公约数’
,
实现
统一的人事安排、酬薪设计、行为规范、企业理念及
[11]
文化设计。”庄恩平提出“以跨文化交际理论与观点
解决跨国公司管理中的文化冲突
,
文化整合是第三文
化理念的具体体现
,
而共同价值观念则是文化整合的
核心与内涵
,
并以此进行跨文化管理
,
这样才能创造
1
[12]
+1>2
的管理效应。”
跨文化整合具体要做到
:
(
一
)
新公司
CEO
的跨文化能力是并购后文化整
合成功的决定因素
并购时应建立文化整合领导小组
,CEO
必须是负
责人
,
展开双方文化整合工作。成功的方法是并购运
作之时就应启动文化整合领导小组工作
,
这样在并购
之时就可以将文化整合建立企业文化之中。
(
二
)
建立第三文化理念
,
确立核心价值观
,
作
为员工的行为规范
在新公司组建之时应同时建立以共同价值观为双
方共事和合作原则的第三文化管理理念
,
它可以确定
人的行为模式、交往准则
,
以及何以判别是非、好坏
的规范。同时它还能发挥两种文化的优势
,
提高员工
的凝聚力、向心力
,
这样我们就能消除民族优越感
,
就能尊重和理解对方的文化
,
以平等的态度进行合作
与共事。
(
三
)
并购之后的首要任务是开展跨文化培训
,
确保新公司员工认同公司的企业文化理念
,
企业制度
文化和企业人员行为规范
通过跨文化培训
,
增强管理者的跨文化沟通能
力。跨文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径
,
但目前我国绝大多数企业都偏重对员工的技术与管理
知识方面的培训
,
却忽视了对员工尤其是管理人员的
跨文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异
,
搞
好跨文化管理最基本最有效的手段。作为跨国公司或
合资公司
,
要解决好文化差异问题
,
搞好跨文化管理
有赖于一批高素质的跨文化管理人员。因此
,
双方在
选派管理人员时
,
尤其是高层管理人员
,
除了要具有
良好的敬业精神、技术知识和管理能力外
,
还必须具
有跨文化沟通能力和较强的移情能力及应变能力等。
参考文献
:
[1]
陈弘
.
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求索
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庄恩平
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-
克
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[4]
郭泳涛
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企业改革与
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7
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[5]
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BenQ-Sie
2
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中国企业家
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林燕玲
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22
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2
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2
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2
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,
石文慧
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24
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梁燕君
,
张会刚
.
中国企业海外并购中的跨文化
整合
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中外企业文化
,2006
(
11
)
:7.
(
责任编辑
:
席晓虹
)
2024年6月14日发(作者：景欣欣)
2008/12
总第
380
期
文章编号
:1001-148X
(
2008
)
12-0201-03
商业研究
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跨国收购失败教训何在
———明基并购西门子案例剖析
庄恩平
,
唐文文
(
上海大学外国语学院
,
上海
200444
)
摘要
:
随着经济全球化的发展
,
跨国并购浪潮正在席卷全球。许多优秀的中国企业纷纷投身于并购浪潮之
中
,
然而
,
由于异地民族文化差异
,
由文化差异带来的文化冲突
,
严重影响并购整合过程。因而
,
跨国并购
后实现有效的跨文化整合已成为中国企业的当务之急
,
企业跨文化经营管理的有效性命题被提上议程。
关键词
:
跨国并购
;
文化差异
;
文化整合
中图分类号
:F019
文献标识码
:A
TheLessonsintheCaseofBenQ-SiemensCross-BorderMergerandAcquisition
ZHUANGEn-ping,TANGWen-wen
(
ForeignLanguagesDepartment,ShanghaiUniversity,Shanghai
200444
,China
)
Abstract:ThispaperaimstopointoutfourproblemsinBenQ-Siemensmergerandacquisitioninculturalsynergyfromin
2
terculturalperspectiveandraisetheproposalsatculturalintegrationlevel,throughananalysisofculturaldifferencesandcon
2
alconflictsincurredbydifferentnationalcultures,exertstrong
ore,theeffectiveinterculturalsynergywhichisconductedaftercross-border
mergerandacquisitionhasbecomeapected
thatthispaperwillgiveconstructivesuggestionsforthepromisingdomesticenterpriseswithambitiontogointernational.
Keywords:cross-bordermergerandacquisition;culturaldifferences;culturalsynergy
一、引言
随着经济全球化的发展
,
国际跨国企业纷纷运用
跨国并购来实现全球资源配置
,
掀起跨国并购狂潮。
从奔驰与克莱斯勒的合并
,
惠普与康柏的组合
,
到埃
克森和美孚石油的强强联合
,
跨国公司搭上并购顺风
车
,
整合各自优势
,
提高其国际竞争力。近年来
,
中
国企业积极参与全球并购
,TCL
收购了法国汤姆逊公
司的彩电业务
,
随后又收购了阿尔卡特的手机部门
;
联想以
17
1
5
亿美元的价格收购了美国
IBM
公司的
PC
分部
;
上汽集团购买了韩国双龙汽车
50
1
91%
的股份
等等。虽然这些并购案金额巨大
,
涉及世界顶级商业
巨头
,
曾为业内人士看好
,
但是我们发现几乎所有企
业都出现跨国并购的通病———忽视跨文化整合
,
而就
是文化整合决定了并购企业的成败。
跨国并购的出发点是实现并购双方的经营协同效
应
,
实现优势互补
,
完成并购方的预期商业价值。然
而
,
从全球并购结果来看
,
部分跨国兼并没有实现
1
+1>2
的协同效应
,
反而在并购后因双方企业管理
,
经营理念及企业文化的差异导致并购以失败告终
,
背
离预期结果。“据实界银行的一份报告显示
,1/3
的
中国企业对外投资存在亏损
,
即使在全球范围内也有
65%
的跨国合作是以失败而告终
,
其中有
85%
的
CEO
承认管理风格和公司文化差异是造成购并失败的
主要原因。”“世界著名商业论坛机构
Conference
Board
对财富
500
强企业中
147
位
CEO
和负责并购的副
总进行调查
,90%
的调查者认为
:
实现企业并购后的
[1]
成功
,
文化因素至少和财务因素一样重要。”可见
,
客观存在与并购企业与目标企业之间的文化差异是影
响并购后企业经营管理模式及发展趋势的重要因素
,
如不妥善处理
,
将导致文化冲突的产生
,
最终导致并
购失败。而并购要想成功
,
关键是进行文化整合。
中国企业要想在并购浪潮中做大做强
,
一个现实
问题就是要理解文化差异
,
懂得如何应对文化冲突
,
实现并购企业与目标企业之间的文化整合
,
激发双方
优势互补。本文对明基与西门子之间的“闪婚”背
后文化差异与冲突进行分析
,
以跨文化视角阐述明基
西门子跨国并购在文化整合方面存在的三大弊病
,
并
由此提出跨文化整合的建议
,
对积极投身于跨国并购
的中国企业有现实指导意义。
二、明基西门子“闪婚”之跨文化剖析
2005
年
6
月
7
日
,
明基正式宣布收购西门子公司
的手机业务
,
西门子填补
5
亿欧元债务
,
并向明基提
[1]
收稿日期
:2008-01-10
作者简介
:
庄恩平
(
1956-
)
,
男
,
上海人
,
上海大学外国语学院教授
;
唐文文
(
1984-
)
,
女
,
满族
,
山
东青岛人
,
上海大學外国语学院跨文化商务沟通专业
06
级硕士研究生。
・
202
・
商业研究
2008/12
供
2
1
5
亿欧元的现金与服务
,
以
5000
万欧元购入明
基股份
,
同时明基保证
2006
年底使公司扭转亏损局
面实现赢利
,
并购使明基迅速成为国际第四大手机生
产商。然而
,
并购以来明基移动连续亏损
,
自
2005
年
10
月以来
,
明基已向其公司注入了
8
1
4
亿欧元资
金
,
并形成了
6
亿欧元账面亏损
,
最终明基宣布停止
向德国子公司注资
,
申请破产保护。西门子与明基之
间的差异
,
在并购刚刚宣布时被视为“优势互补”
,
为何中西合璧最终以“闪婚”宣告结束
?
“闪婚”的
背后是否与文化差异有直接的关系
?
本文以跨文化视
角进行剖析
,
将“闪婚”症结归结为三种原因
,
以
便深入理解跨国并购与跨文化能力之间的紧密关系。
(
一
)
前收购期准备不充分
根据庄恩平的分析
,
“合并或合资分为两个阶段
,
即前期阶段和后期阶段。前期阶段犹如恋爱阶段
,
后
期阶段犹如婚后阶段。在前期阶段
,
双方选择合作伙
伴一般都有一定的要求
,
有权选择合适的合作伙伴
,
也可以共同考虑产品开发、产品定位、技术引进与开
[2]
发、股份比例、管理机构设置和人事安排等事宜。”
明基之所以并购西门子手机部门
,
首先看中的是其品
牌
,
希望借西门子百年品牌打造高端手机品牌
,
提升
明基的国际知名度
,
开拓更大的市场
,
实现产业价值。
然而真实情况是
,
西门子手机在收购前已经沦为欧洲
低价手机的代名词
,
不断出现质量问题
,
以致声誉受
损
,
这与明基的期望恰好相反
,
显示出明基并购前期
的准备工作不够充分
,
这就导致并购之后双方出现矛
盾
,
由于这一矛盾在并购之后无法调和
,
也就成为并
购失败的另一导火线。此外
,
在明基与西门子签订收
购协议时
,
双方对联合品牌明基—西门子
(
BenQ-Si
2
emens
)
的使用权限也没有进行详细说明
,
只是笼统地
规定明基可在
5
年内使用明基———西门子
(
BenQ-Si
2
emens
)
这个双品牌
,
这也就导致了双方“闪婚”后在
双品牌使用问题上的纠纷
:
明基坚决声称
,
明基停止
投资后
,
与西门子签订的协议仍然有效
,
因此仍将使
用“明基———西门子”品牌
,
而西门子方面则表示将
对明基是否有权继续使用西门子品牌进行评估
,
该品
牌只会允许长期合作伙伴使用。明基与西门子争执的
根源在于合并前期阶段谈判中所达成的条件。外方是
以合同内容与条款作为与中方合作的准则
,
在谈判中
,
中方往往忽略细节
,
在合同中仅确定几条原则
,
而未
注明详细的条款
,
或仅在口头上达成共识
,
所有这些
都是日后产生冲突的源头。明基在并购前的产品定位
上就走错了一步
,
偏离其既定高端目标
,
之后又在并
购合同问题上忽视了细节
,
这一切都为并购后整合期
的矛盾留下隐患
,
可谓一着不慎
,
全盘皆输。
(
二
)
忽视中德文化差异
每个国家都有其独特的文化特征
,
这一文化特征
决定了人们不同的行为方式、思维方式及解决问题的
方式。通过分析文化差异
,
我们可以窥见并预测不同文
化国家的认识如何沟通、如何思维、如何解决问题的。
中国属于感性的东方文化
,
德国属于理性的西方文化
,
二者截然不同的民族文化差异反映在西门子的企业文化
中就是其独特的管理制度
,
经营制度及强势的工会文化。
首先
,
德国企业管理制度上强调依法治理
,
注重
制度、规范。根据庄恩平“对民族文化、企业文化的
分析
,
只有通过分析该企业的民族文化才能真正理解
[3]
是该国的民族文化决定了该企业的企业文化。”德
企的管理制度是有其固执、坚守而又理性的民族文化
决定的。因而
,
“德企注重法治
,
按照国家法律依法
[4]
经营
,
雇主和员工都极其重视法律和契约。”明基
无法理解当中国的研发人员为抢市场为一个产品研发
加班加点的时候
,
德国的工程技术人员却在享受圣诞
温馨。因为按照中国的管理制度
,
一切工作强调人伦
化
,
按照上级指示
,
这是由中国中庸、注重人际关系
的民族文化决定的。因而
,
明基要求工人加班时
,
员
工不打折扣地服从安排。
其次
,
德企在经营理念上注重质量
,
认为质量是
成功的核心。明基
CEO
曾表示
,
“德国的系统倾向于
做出来就是做完美
,
但花很长时间准备。可手机业容
不得我们这样去等。想得很清楚才做
,
商机就丧失
[5]
了。”显然
,
明基对“德国速度”表示不满。在中国企
业看来
,
灵活适应市场才是企业经营理理念。然而
,
对
于具有稳重扎实、谨慎周密德国文化底蕴的西门子而言
,
其企业文化已深深打上民族文化的烙印。典型的经营理
念“以新取胜
,
以质取胜”规定其必须慢工出精品。明
基作为收购方并没有事先对被收购企业文化进行调查了
解
,
足以见得尊重与学习异国文化的重要性。
再次
,
德国的强势工会举世闻名。“德国前总理施
密特中肯地评价工会
:
没有工会富有责任感的、以全
体人民福利为目标的态度
,
我们国家今天就不可能这
么好地屹立在世界上
;
没有工会富有批评的、向前看
的合作
,
我们大家就不可能生活在社会经济、特别是
政治方面普遍稳定的德国之中。德国战后经济上的繁
荣和成就
,
其中就凝聚着德国工人阶级及其组织%%
[6]
工会的巨大努力和卓越贡献。”显然
,
德国工会的地
位和作用与中国工会是截然不同的。德国模式是通过
工会参与经济决策
,
实施经济民主
,
为工人谋福利
,
提高其经济地位。德国模式同样存在于西门子手机部
门。完成并购后
,
明基随即意识到西门子有
3000
名员
工在德国工作
,
劳动力成本有
3
亿欧元之巨
;
研发人
员冗员过多导致成本开销过大
,
便想到将工厂转移向
工资较低的非德国地区
,
想到裁员减薪来降低成本
,
这一切却遭到德国当地工会的强烈抵制
,
使其领略到
德国强势工会享有的发言权
,
“明基当初的调查了解显
[7]
然不够充分。”结果
,
整合过程受到了当地文化和法
律的影响
,
而文化与体制冲突风险加大了整合成本。
(
三
)
忽视文化认同程度差异已错过文化整合最
佳期
[8][9]
Olie
和
Bastin&Ven
指出
,
大多数公司在合并
初期就出现了合并后综合症
,
由此可见
,
文化整合是
跨国并购完成后的首要任务
,
而此时即为文化整合的
最佳时期。根据刘宗明和石文慧的观点
,
“并购之前
总第
380
期庄恩平
:
跨国收购失败教训何在
・
203
・
需要对并购双方进行文化差异调查
,
分析包括双方的
国家文化和企业文化、战略和其他商务等方面的差
[10]
异
,
以及文化方面能否相互融合。”明基在并购西
门子手机部门时
,
并没有进行文化差异调查
,
忽视与
西门子在文化认同程度上的差异
,
明基是全球第五大
及台湾最大的手机生产商
,
西门子是世界最大的电气
和电子公司之一
,
有着
158
年的历史。明基作为国内
业界的佼佼者
,
在过去十几年经营中取得显著成绩
,
形成相对稳定的企业文化
,
其高管通常将自己定位于
民族文化的精英
,
这种定位决定了他们对民族文化非
常执着
,
从而不愿在文化整合中做出任何有损民族文
化的决策
,
同时容易倾向于将过去在国内经营成功所
采取的管理模式运用到被并购企业。而对于西门子这
样的成熟型企业
,
对于自己的企业文化、经营管理模
式具有极高的认同感
,
具有极强的民族优越感
,
而对
于中国的明基新生代认同程度低。
德员工欢度圣诞拒绝加班
,
与明基“公司成功才
有个人成就”不相容
;
明基追求速度
,
也与西门子
“以质取胜”的百年理念背离。东方的感性文化遇上
了西方的理性文化
,
双方互不妥协
,
文化差异导致的
文化冲突难以避免。正是由于并购前期准备工作没有
做好
,
后期文化整合陷入僵局
,
双方错过文化整合最
佳期。可见
,
在并购后的文化整合过程中
,
中国企业
应该主动出击
,
吸收目标企业文化中先进的成分
,
同
时适当放弃原有企业文化中无法为目标企业认同的文
化因素
,
从而推进文化整合过程。
(
四
)
反思
明基与西门子的“联姻”最终以“闪婚”宣告
结束
,
明基宣告停止向德国子公司注资并申请破产保
护
,
而西门子
CEO
克莱恩菲尔德也表示
,
“我们会研
究对明基采取法律行动”。一场被众人看好的婚姻不
欢而散。谈及失败元原因
,
明基董事长施振荣总结
到
,
“首先是没有考虑到跨国文化的冲击”。在中国
企业走出去的过程中
,
分析文化差异
,
提高管理者的
跨文化意识和能力
,
通过有效沟通消除文化障碍
,
实
现文化整合是当务之急。
三、跨文化整合建议
梁燕君、张会刚认为
,
“跨文化整合就是在两个文
化背景完全不同的两个企业之间找到‘公约数’
,
实现
统一的人事安排、酬薪设计、行为规范、企业理念及
[11]
文化设计。”庄恩平提出“以跨文化交际理论与观点
解决跨国公司管理中的文化冲突
,
文化整合是第三文
化理念的具体体现
,
而共同价值观念则是文化整合的
核心与内涵
,
并以此进行跨文化管理
,
这样才能创造
1
[12]
+1>2
的管理效应。”
跨文化整合具体要做到
:
(
一
)
新公司
CEO
的跨文化能力是并购后文化整
合成功的决定因素
并购时应建立文化整合领导小组
,CEO
必须是负
责人
,
展开双方文化整合工作。成功的方法是并购运
作之时就应启动文化整合领导小组工作
,
这样在并购
之时就可以将文化整合建立企业文化之中。
(
二
)
建立第三文化理念
,
确立核心价值观
,
作
为员工的行为规范
在新公司组建之时应同时建立以共同价值观为双
方共事和合作原则的第三文化管理理念
,
它可以确定
人的行为模式、交往准则
,
以及何以判别是非、好坏
的规范。同时它还能发挥两种文化的优势
,
提高员工
的凝聚力、向心力
,
这样我们就能消除民族优越感
,
就能尊重和理解对方的文化
,
以平等的态度进行合作
与共事。
(
三
)
并购之后的首要任务是开展跨文化培训
,
确保新公司员工认同公司的企业文化理念
,
企业制度
文化和企业人员行为规范
通过跨文化培训
,
增强管理者的跨文化沟通能
力。跨文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径
,
但目前我国绝大多数企业都偏重对员工的技术与管理
知识方面的培训
,
却忽视了对员工尤其是管理人员的
跨文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异
,
搞
好跨文化管理最基本最有效的手段。作为跨国公司或
合资公司
,
要解决好文化差异问题
,
搞好跨文化管理
有赖于一批高素质的跨文化管理人员。因此
,
双方在
选派管理人员时
,
尤其是高层管理人员
,
除了要具有
良好的敬业精神、技术知识和管理能力外
,
还必须具
有跨文化沟通能力和较强的移情能力及应变能力等。
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(
责任编辑
:
席晓虹
)