2024年8月9日发(作者：翦凌波)
维普资讯
冰柜大王的衰落
忽视人力资本在企业价值创造过程中的特殊性。容易导致价值管理的盲点。致使价值管理根基
与后盾空虚。难免出现决策失误与经营失败。
■文／马广林王要武
提起“没有最好、只有更好”这
一
订单，但无钱采购，整个澳柯玛集团
陷入瘫痪状态。客观地说，如果按照
市场规则发展下去的话，澳柯玛可能
早就被破产清算掉了，但出于多方面
的考虑，２００６年４月，青岛市政府出
面协调银行等有关方面对澳柯玛进行
衰落有其必然性（早在几年前内部员
工就已预言到了），其根本性原因在
于，在“人”的管理方面存在问题，
企业价值管理没有以人为本。
广告词，人们自然会联想起被誉为
“冰柜大王”的澳柯玛。１９９０年鲁群
生挂帅濒临破产的“黄海冰柜厂”，经
过四五年的励精图治，打造出闻名国
内的“冰柜大王”，并开创了１９９４年
到２０世纪末的辉煌历程。澳柯玛也因
此与海尔、海信、青啤和双星一并被
一
、
“以人为本”意识淡薄
企业的竞争究其根本在于人才的
债务重组，同时注入３亿元资金续接
上市公司资金链。这一事件成为２００６
年各大媒体的热门话题之一。
大部分媒体和专家一致认为“海
尔、海信不做的，澳柯玛都做”的盲
目多元化经营方针是澳柯玛罪魁祸
首。对此，笔者有不同的看法。多元
化是导致澳柯玛衰落的直接原因、表
象因素，但不是根本原因。澳柯玛的
竞争。能否在意识深处树立“以人为
本”的理念、并实施与实践人本管理
誉为青岛市“五朵金花”。然而，２００６
年３月，被誉为青岛市“五朵金花”之
一
是现代企业经营成败的关键所在。
作为实质上的国有企业，澳柯玛
同样具有传统国有企业的劣根，经营
理念上仍旧是过去的“产品经济”、
“生产至上”、“技术至上”，而对产
的澳柯玛一纸公告，惊爆集团公司
占用上市公司资金达１９．４７亿之多，
银行和供货商等债主登门逼债，澳柯
玛资金链彻底断裂，供货商几乎全线
停止对澳柯玛的赊销，手中握有大把
３６
品、生产和技术赖以依托的根基——
ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ １０ ２００７
维普资讯
“人”则重视不够，仍旧坚持“三条 进，一定程度上存在着“武大郎开
发展后劲不足，就连Ｅｔ常管理和决策
腿的蛤蟆不好找、两条腿的人遍地都 店”现象。２０世纪９０年代末以来，即
的质量也得不到有力的保障。这也是
是”的用人观念。企业管理实践中对 澳柯玛完成原始积累并达到发展顶
多元化过程中项目决策失误、项目管
人的重视和尊重不足，没有把人真正 峰后，除了市政府安排的人员外，没
理水平低下进而导致众多项目下马
当作一种复杂、特殊的资本要素来对
有一例从外部引进高级管理人员的
的根本原因。
待，缺乏人性化和制度化管理。譬
例子，不知这是认识上的误区，还是
３．人力资源配置角色错位。“让
如，在“资金占用”事件没有曝光之
高管层心胸问题？！其实，相比之
专业的人做对口的事”，这是企业人
前，澳柯玛集团试图通过将回款情况 下，在澳柯玛真正匮乏的是高管资
力资源配置的基本原则。关羽大意失
不错的小家电事业部和电动车事业
源。这从其日常决策质量和管理水平
荆州是用人不当，马谡失街亭是用人
部合并给股份公司，以此改善股份公
可见一斑。
不当，人力资源配置不合理非但不能
司的资金状况。但在内部重组过程
另外，在澳柯玛人员聘用的期限 成就事业，反而可能遭受重大的损
中，由于股份公司管理层忽视乃至肆
结构安排存在非常严重的问题，不利
失。在澳柯玛，人力资源配置存在严
意贬低前两者中层管理队伍的能力
于员工队伍的稳定和均衡更新。澳柯
重的角色错位问题。
和才干，致使部分业务和管理骨干集
玛集团与１９９７至２００１连续五届大学
首先，在人力资源配置上存在
体辞职，导致前两者的主体业务在合
毕业生签订的就业合同到期日竟然 “学非所用、用非所学”现象。这一
并后效益迅速下滑，非但没有改善股
全部安排在２００６年，这在集团内部
问题主要体现在管理层的人员配置
份公司的资金状况，反而差点拖垮两
早已成为茶余饭后的笑谈。在企业吸
上。企业高管人员大多技术背景出
个原本不错的价值创造单位。可见， 引力不足的情况下，人员聘期过于集 身，这些人可能是技术专家、生产管
经营理念上的落后，必然影响到管理
中是十分危险的事情。结果是２００６ 理专家，但不一定是企业管理高手，
行为，进而影响企业价值管理效果。
年度大批中层管理干部合同期满，并 对企业管理的基本规律和规则了解
没有与澳柯玛续签就业合同，而是选 不多，加之公司治理结构不完善，由
二，人力资源管理基础薄
择另谋高就，这也给本来经营惨淡的 此做出的决策经常是违背企业运行
弱
澳柯玛造成致命的打击。致使某些核
基本规律的。企业中层管理干部的安
区别于传统人事管理，人力资源
心业务业绩迅速下滑。
排上，经常出现专业不对口现象，其
管理已经成为当前企业一项具有战
２．人员素质提升：镜花水月。企
原因有二：
略性意义的管理工作。人力资源管理 业人力资本存量提升除了通过外部
其一，客观上的用人不当。比如，
工作的成效直接影响企业人力资本
引进外，主要依靠企业自身后续人力 在集团及各事业部内部由于客观上的
的数量、质量及其效力的发挥，进而
资本投资来实现，而在企业经营规模
人才匮乏，经常出现“学机电的做销
影响到企业价值创造的效果。然而，
既定的情况下，后者则成为企业人力
售、做广告”，“学管理的做外派技术
客观地讲，澳柯玛的人力资源管理基
资本存量持续提升的根本保障。然
础相当薄弱，存在严重的问题。
而，在澳柯玛集团，人力资本投资基
１．人力资源引进：唯亲避贤。多
本上形同“水中月”、“镜中花”。从
年来，澳柯玛在人员聘用方面存在严
集团起步、辉煌直至衰落的十几年时
重的任人唯亲和因人设岗现象，招聘
间里，除了个别高管人员镀金式的
过程中，有关系的优先、无关系的靠
ＭＢＡ、ＥＭＢＡ班学习，应付国家强
后。结果在整个集团内部设置了许多
制性规定（比如新会计制度实施后的
与企业价值创造关系不大的额外管
会计人员培训）外，没有组织过正式
理岗位，聘用了大批能力低下的中层
的员工后续技能培训。对中层管理干
管理人员，企业内部人际关系也由此
部在职攻读硕士学位等费用曾经承
变得更加复杂，裙带关系、帮派现象
诺过予以报销，但后来也不了了之。
严重，公司决策质量和管理水平可想
人力资本投资的实质性匮乏，决定内
而知。
部员工的技能和能力无法得到有效
同时，在人才引进方面只注重技
的提升，企业人力资源整体素质得不
术人才的选拔，偏废杰出管理人才引
到适时、适当的提高，致使企业非但
ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ １０，２００７ ３７
维普资讯
丑
外，部分事业部、分公司、
子公司在业务员贡献提成
兑现方面，经常出现因为
绝对额较大而折扣兑现甚
至不兑现现象，严重影响
了业务员的业务拓展积极
性。以上问题加大了企业
激励政策和制度的随意性，
各级管理层在下属单位及
员工心目中的地位和威信
大打折扣。
第二，激励机制不科
学。首先，激励不相容。在
激励机制设计上，没有将
员工的价值创造贡献与其
所得很好地协调一致、对
员工特别是核心员工的人
力资本权益（剩余索取权
和控制权）关注不够，进而
总监”，“学计算机的做财务等现象”。
其二，主观上的故意所为。个别
造功能的发挥，不利于优秀人才的脱
颖而出。这是澳柯玛管理资源匮乏，
决策、管理水平低下的重要原因。
其次，管理人员任命上变动过于
频繁。在澳柯玛流传一句顺口溜——
导致企业价值增值与员工贡献、能力
之间关系松动乃至脱节，这与“激励
相容理论”是背道而驰的。其次，激
励方式过于单一。主要以物质激励
（奖金、提成及保险等）为主，很少
有诸如荣誉称号、职务升迁、深造机
会等精神激励措施，对人的“复杂
性”和“社会性”本质考虑不足。
第三，集团行政干预过多。对于
下属事业部、分公司和子公司对员工
部门高层领导嫉贤妒能，担心下属发
展起来威胁自身位置。以集团财会人
员安排为例，集团下派到事业部的财
务总监很少有财会专业本科毕业的，
多数是非财务专业，而另一方面大量
的财会本科毕业生却在闲置，在做一
般的会计核算工佑集团审计部的审
计人员会计、审计专业本科毕业的也
“澳柯玛的官，三两天”，描绘的就是
管理层的任命频繁变动的现象。过于
频繁的人员调动不利于企业经营的
稳定性和经营方针的一贯性，容易导
致管理层的短期行为出现。
４．人力资本激励：画饼充饥。人
力资本是一种特殊的企业价值创造
元素，非激励难以发挥其效力。因
此，欲充分发挥人力资本的价值创造
功能，必须建立科学的激励机制和政
策，并真正落到实处。然而，过去澳
很少，审计人员专业不精、业务不
熟，对下属单位审计很难发现问题，
经常被下属单位会计人员的变通手
法所蒙蔽。在“资金占用事件”曝光
前，股份公司与小家电、电动车事业
部整合过程中，股份公司高管层也犯
了严重的人力资源配置张冠李戴的
错误，即将两家事业部部分骨干人员
进行对调，让做小家电的人去做电动
车，做电动车的人去做小家电，这大
概也是整合失败的重要原因。人员配
置上的角色错位，导致出现“一方面
的奖励规定限额，并且该额度多数情
况下无法满足下属单位的实际需要，
致使下属单位对突出贡献员工特别是
管理层的激励不足，员工反应强烈。
人力资本激励机制不科学、激励
政策不合理、激励制度不严肃，其结
果必然是碌碌无为之辈浑水摸鱼，优
秀杰出员工积极性不高，整个企业生
柯玛在人力资本激励方面存在严重
的缺陷，主要表现在以下三个方面：
首先，管理层信誉危机。这是澳
柯玛人力资本激励方面表现最为突出
和尖锐的问题。大约从２００３年左右
起，集团对事业部部长等下属单位负
责人的物质激励经常出现兑现不足甚
至不兑现以及延迟兑现问题，严重影
响下属单位的价值创造积极性。另
机和活力不足，价值创造效率不高、
效果不佳。
三、“人才扼杀”现象严重
企业价值管理讲究的是“借势”，
对外借市场、伙伴和对手的“势”，对
内则要借“人”即各级员工的“势”。
ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ １０，２００７
管理资源匮乏，另一方面英雄无用武
之地”的尴尬局面，不利于企业人力
资源潜力的挖掘和人力资本价值创
３８
维普资讯
企业的价值是在“尊重人”、“培养
部，集团总裁和副总裁又第二次亲自
盲目上马一些不相关项目。对此，笔
人”与“成就人”的过程中实现的。
松下幸之助的经典论断：“松下公司
就是培养人和造就人的地方，此外还
将其请回澳柯玛。ｗ总经理４６万元
起家组建小家电事业部，大力加强制
者有同感。澳柯玛在制度化管理方面
存在很大的欠缺，公司治理机制不科
学。主要表现为以下两个方面：
其一，董事会、监事会成员构成
不合理。从２００３年澳柯玛年报可以
看出，在众多的董事会、监事会成员
度和文化建设，不到两年时间将业务
量做到近３个亿，是澳柯玛增长最快
的价值创造单元，小家电的员工也被
塑造成整个澳柯玛精神风貌最佳的
员工，个个干劲十足。可惜的是，正
生产电器产品”，高度概括了松下公
司的经营理念与成功经验。一个高明
的管理者所关心和思考的应是如何
培养与成就下属，为其提供各种资源
支持，通过下属的成功实现企业价值
中，除独立董事外均为集团各级行政
领导，他们没有一人持有公司股份， 当小家电事业蓬勃发展、准备深化改
的增值。而不应恐惧甚至处处设防阻
革之际，ｗ总经理被一纸调令调至集 也就是说个人与公司之间没有直接
碍下属的发展，否则企业只能在现有
团做市场副总监，明升暗降，无任何 的利益关联，决策上的紧张、谨慎程
的水平上停滞不前，而在市场竞争中
实权和实际工作。几个月后ｗ愤然离
度必然缺乏。另外，这些集团行政领
停滞不前实际上就是在落后，逆水行
职，到南方发展。ｗ离开后小家电事 导大多数没有做过实际业务，对企业
舟，不进则退。然而，在澳柯玛这一
业部业绩迅速下滑。此外被誉为岛城
实际经营情况把握得并不理想。真正
点做得并不理想，存在严重的“人才
著名青年诗人和学者的原空调事业
懂业务、懂市场、有能力的核心人力
扼杀”现象。
部部长Ｍ总经理、热水器事业部部长 资本所有者没有参与进来，不能参加
其实，本来在澳柯玛有不少事业
Ｄ总经理等也都先后遭到同样的待 公司重大决策。
部的业绩非常突出，比如空调、热水 遇，并先后离职去开创自己的事业。 其二，董事会、监事会功能实质
器、小家电、电动车等，每年能够带
其实这些经营高手受排挤、受压制只
性缺失。诚如梁小民教授所指出的，
来大量的回款和利润，可以称得上是 因能力太出众、个性太鲜明、业绩太
董事会决策制度有形无实。家长制作
澳柯玛的“现金牛”。但由于高管层
突出，被某些高管人员视为潜在的威 风、一言堂、霸权决策现象在澳柯玛
意识落后、心胸狭窄，先后亲手扼杀
胁而被扼杀。他们的离职是企业最大 并不鲜见。董事长的决策就是法令，
了这些优质项目。小家电事业部部长 的损失，因为他们走后企业丧失了活
可以凌驾和肆意践踏任何内部管理
Ｗ总经理被誉为澳柯玛最有思想和 力，流失了管理经验和市场资源，也 制度。尽管公司聘有独立董事，但从
魄力的人，为澳柯玛立下了汗马功
同时带走了其他骨干人员。 ２００３年的年报信息可以看出，在决
劳，曾一手组建澳柯玛全国售后网 人才不受重视、没有发展空间一 策过程中，这些独立董事经常是委托
络、筹建“绿色食品”项目，只因能
方面直接导致人才大量流失，另一方 内部董事表决或通讯表决，致使独立
力突出、威信过高先后被两次无端开
面也使本来可以发展起来的有能力、
董事制度也流于形式，董事长个人决
除公职。后因需要筹建小家电事业 有思想的人心有余悸，不敢出人头 策问题也难以克服。而监事会成员也
地。由此导致本来强壮的“现金
基本上都是集团的行政管理人员，都
牛”日渐变成“问题”业务甚至
受董事长领导，无法保持独立性，监
“瘦狗”业务，集团整体造血功能
督职能也必然无法切实履行，流于形
下降，资金日益吃紧。也导致多
式。
元化过程中缺乏合适的人去运作
可见，由于缺乏基于人力资本产
客观上不错的项目，这也是多元
权的公司治理结构，企业核心人力资
化失败的重要原因。
本不能参与董（监）事会重大决策，
而现有董（监）事会决策制度又流于
，
四、公司治理机制不
形式，必然导致决策水平低下，这是
科学
澳柯玛多元化过程中盲目上项目的
著名经济学家梁小民教授认
主要原因。
为“澳柯玛的失败在于制度缺
失”，即由于董事会决策制度的
五、核心价值观打造不力
实质性缺失而导致出现董事长个
企业管理的最高境界是“无为而
人决策、一言堂问题，由此导致 治”，即通过企业文化的建设和价值
ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ １０．２００７ ３９
维普资讯
观的打造，实现员工的自我管理，使
员工能够自觉地“心往一处想、劲往
一
透过人力资源管理视
角对澳柯玛衰落原因的分
处使”。
在澳柯玛有诸如“以人为本，依
法治厂”、“用人唯能，任人唯贤，学
以致用，全面发展”、“以身作则，严
于律己，无私为公，雷厉风行”、“我
与澳柯玛共命运”等企业文化宣传口
号。但这些口号恐怕只是写来给外人
看的东西。通过前文的分析可以看
纛
析可以看出，上述问题的
存在严重阻碍了优秀人才
的及时引进和有潜力的员
工脱颖而出，限制了杰出
人才的发展空间，由此导
致企业管理资源匮乏、人
才流失严重。其直接后果
出，至少从公司管理层来看就没有真
正吸收并践行这些思想，更不要提普
通员工了。这些价值观念与行为准则
２
Ｚ
是原有优质项目运行效率
下降、企业造血功能削
弱，多元化过程中项目决
策和管理水平低下，最终
并没有成为澳柯玛独特的、打磨不掉
的内涵性的精神实质，并没有成为各
级员工思想的一部分。由此导致企业
缺乏凝聚力，领导层亲和力与员工向
心力不强，整个企业散兵游勇，各自
为政。一旦企业出现困难，个个作“鸟
兽散”。这也是澳柯玛留不住人、人才
流失严重的重要原因。人才的大量流
失对于人才原本短缺、管理基础薄弱
§导致经营失败。简言之，
澳柯玛经营失败的根源性
原因在于忽视人本价值管理。以上问
题不尽快解决，澳柯玛的复苏恐怕也
仅仅是一句空谈！口
作者单位哈尔滨工业大学管理学院
编辑王仕斌
的澳柯玛来说无疑是致命的打击，也
成为多元化过程中投资项目屡试不爽
的重要原因，因为根本就没有合适的
人去运作这些项目。
中华联合保险控股股份有限公
司始创于１ ９８６年７月１ ５日，首
次注册的名称是”新疆生产建
设兵团农牧业生产保险公
司”。它是新中国成立后的第
股份有限公司开业。根据改制方案，控股公司正在筹组建人寿
保险股份有限公司、资产管理公司等，公司正朝着构建现代一
流金融保险集团的目标大踏步前进。
中华联合保险控股股份有限公司所控股的中华联合财产保
险股份有限公司目前在全国２５个省、市（含计划单列市）设立
各级机构１ ９００余家，其中分公司３７家，机构网点遍布全国大
二家具有独立法人资格的国
有独资保险公司，初期主要
经营新疆生产建设兵团范围
内的农牧业保险。公司先后经
历４次更名，２０００年７月２１日，
司更名为”新疆兵团财产保险公
司”，业务经营区域扩大到新疆维吾尔
自治区。自２００１年以来，中国保监会先后陆续三次批准公司
在长三角、珠三角等经济较发达地区设立分公司，业务经营区
域扩大到全国２５个省市、自治区、计划单列市。２００２年９月
２Ｏ日，经国务院同意．中国保监会批准，公司更名为 中华
联合财产保险公司“。２００６年５月３Ｏ日，获中国保监会批准，
由中华联合财产保险公司整体改制设立中华联合保险控股股份
有限公司 总部设在乌鲁木齐，注册资本金为人民币１ ５亿元。
２００６年９月６日 经中国保监会批准，同意中华联合财产保险
江南北，员工３万余人。中华财险近几年取得了超常规跨越式
发展，年均增长率超过１ ＯＯ％．保费由２００２年的６．２８亿元增
长到２００６年的１ ５０．６亿元，占全国财险市场份额的１Ｏ％，是
中国第四大财险公司。
中华保险作为全国首家以”中华 冠名的全国性保险公
司，具有２１年的经营历史，
在国内享有较高的知名度
和美誉度。”２００７中国企业
５００强”第２５２名， ２００７
中国服务业企业５００强 第
８２名，经蒙代尔杂志．世
界品牌实验室测评．中华
保险连续两年荣获”亚洲
品牌５００强 等荣誉称号。 公司总部大楼
４０ ＥＮＴＥＲＰＲ［ＳＥ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ １０，２００７
2024年8月9日发(作者：翦凌波)
维普资讯
冰柜大王的衰落
忽视人力资本在企业价值创造过程中的特殊性。容易导致价值管理的盲点。致使价值管理根基
与后盾空虚。难免出现决策失误与经营失败。
■文／马广林王要武
提起“没有最好、只有更好”这
一
订单，但无钱采购，整个澳柯玛集团
陷入瘫痪状态。客观地说，如果按照
市场规则发展下去的话，澳柯玛可能
早就被破产清算掉了，但出于多方面
的考虑，２００６年４月，青岛市政府出
面协调银行等有关方面对澳柯玛进行
衰落有其必然性（早在几年前内部员
工就已预言到了），其根本性原因在
于，在“人”的管理方面存在问题，
企业价值管理没有以人为本。
广告词，人们自然会联想起被誉为
“冰柜大王”的澳柯玛。１９９０年鲁群
生挂帅濒临破产的“黄海冰柜厂”，经
过四五年的励精图治，打造出闻名国
内的“冰柜大王”，并开创了１９９４年
到２０世纪末的辉煌历程。澳柯玛也因
此与海尔、海信、青啤和双星一并被
一
、
“以人为本”意识淡薄
企业的竞争究其根本在于人才的
债务重组，同时注入３亿元资金续接
上市公司资金链。这一事件成为２００６
年各大媒体的热门话题之一。
大部分媒体和专家一致认为“海
尔、海信不做的，澳柯玛都做”的盲
目多元化经营方针是澳柯玛罪魁祸
首。对此，笔者有不同的看法。多元
化是导致澳柯玛衰落的直接原因、表
象因素，但不是根本原因。澳柯玛的
竞争。能否在意识深处树立“以人为
本”的理念、并实施与实践人本管理
誉为青岛市“五朵金花”。然而，２００６
年３月，被誉为青岛市“五朵金花”之
一
是现代企业经营成败的关键所在。
作为实质上的国有企业，澳柯玛
同样具有传统国有企业的劣根，经营
理念上仍旧是过去的“产品经济”、
“生产至上”、“技术至上”，而对产
的澳柯玛一纸公告，惊爆集团公司
占用上市公司资金达１９．４７亿之多，
银行和供货商等债主登门逼债，澳柯
玛资金链彻底断裂，供货商几乎全线
停止对澳柯玛的赊销，手中握有大把
３６
品、生产和技术赖以依托的根基——
ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ １０ ２００７
维普资讯
“人”则重视不够，仍旧坚持“三条 进，一定程度上存在着“武大郎开
发展后劲不足，就连Ｅｔ常管理和决策
腿的蛤蟆不好找、两条腿的人遍地都 店”现象。２０世纪９０年代末以来，即
的质量也得不到有力的保障。这也是
是”的用人观念。企业管理实践中对 澳柯玛完成原始积累并达到发展顶
多元化过程中项目决策失误、项目管
人的重视和尊重不足，没有把人真正 峰后，除了市政府安排的人员外，没
理水平低下进而导致众多项目下马
当作一种复杂、特殊的资本要素来对
有一例从外部引进高级管理人员的
的根本原因。
待，缺乏人性化和制度化管理。譬
例子，不知这是认识上的误区，还是
３．人力资源配置角色错位。“让
如，在“资金占用”事件没有曝光之
高管层心胸问题？！其实，相比之
专业的人做对口的事”，这是企业人
前，澳柯玛集团试图通过将回款情况 下，在澳柯玛真正匮乏的是高管资
力资源配置的基本原则。关羽大意失
不错的小家电事业部和电动车事业
源。这从其日常决策质量和管理水平
荆州是用人不当，马谡失街亭是用人
部合并给股份公司，以此改善股份公
可见一斑。
不当，人力资源配置不合理非但不能
司的资金状况。但在内部重组过程
另外，在澳柯玛人员聘用的期限 成就事业，反而可能遭受重大的损
中，由于股份公司管理层忽视乃至肆
结构安排存在非常严重的问题，不利
失。在澳柯玛，人力资源配置存在严
意贬低前两者中层管理队伍的能力
于员工队伍的稳定和均衡更新。澳柯
重的角色错位问题。
和才干，致使部分业务和管理骨干集
玛集团与１９９７至２００１连续五届大学
首先，在人力资源配置上存在
体辞职，导致前两者的主体业务在合
毕业生签订的就业合同到期日竟然 “学非所用、用非所学”现象。这一
并后效益迅速下滑，非但没有改善股
全部安排在２００６年，这在集团内部
问题主要体现在管理层的人员配置
份公司的资金状况，反而差点拖垮两
早已成为茶余饭后的笑谈。在企业吸
上。企业高管人员大多技术背景出
个原本不错的价值创造单位。可见， 引力不足的情况下，人员聘期过于集 身，这些人可能是技术专家、生产管
经营理念上的落后，必然影响到管理
中是十分危险的事情。结果是２００６ 理专家，但不一定是企业管理高手，
行为，进而影响企业价值管理效果。
年度大批中层管理干部合同期满，并 对企业管理的基本规律和规则了解
没有与澳柯玛续签就业合同，而是选 不多，加之公司治理结构不完善，由
二，人力资源管理基础薄
择另谋高就，这也给本来经营惨淡的 此做出的决策经常是违背企业运行
弱
澳柯玛造成致命的打击。致使某些核
基本规律的。企业中层管理干部的安
区别于传统人事管理，人力资源
心业务业绩迅速下滑。
排上，经常出现专业不对口现象，其
管理已经成为当前企业一项具有战
２．人员素质提升：镜花水月。企
原因有二：
略性意义的管理工作。人力资源管理 业人力资本存量提升除了通过外部
其一，客观上的用人不当。比如，
工作的成效直接影响企业人力资本
引进外，主要依靠企业自身后续人力 在集团及各事业部内部由于客观上的
的数量、质量及其效力的发挥，进而
资本投资来实现，而在企业经营规模
人才匮乏，经常出现“学机电的做销
影响到企业价值创造的效果。然而，
既定的情况下，后者则成为企业人力
售、做广告”，“学管理的做外派技术
客观地讲，澳柯玛的人力资源管理基
资本存量持续提升的根本保障。然
础相当薄弱，存在严重的问题。
而，在澳柯玛集团，人力资本投资基
１．人力资源引进：唯亲避贤。多
本上形同“水中月”、“镜中花”。从
年来，澳柯玛在人员聘用方面存在严
集团起步、辉煌直至衰落的十几年时
重的任人唯亲和因人设岗现象，招聘
间里，除了个别高管人员镀金式的
过程中，有关系的优先、无关系的靠
ＭＢＡ、ＥＭＢＡ班学习，应付国家强
后。结果在整个集团内部设置了许多
制性规定（比如新会计制度实施后的
与企业价值创造关系不大的额外管
会计人员培训）外，没有组织过正式
理岗位，聘用了大批能力低下的中层
的员工后续技能培训。对中层管理干
管理人员，企业内部人际关系也由此
部在职攻读硕士学位等费用曾经承
变得更加复杂，裙带关系、帮派现象
诺过予以报销，但后来也不了了之。
严重，公司决策质量和管理水平可想
人力资本投资的实质性匮乏，决定内
而知。
部员工的技能和能力无法得到有效
同时，在人才引进方面只注重技
的提升，企业人力资源整体素质得不
术人才的选拔，偏废杰出管理人才引
到适时、适当的提高，致使企业非但
ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ １０，２００７ ３７
维普资讯
丑
外，部分事业部、分公司、
子公司在业务员贡献提成
兑现方面，经常出现因为
绝对额较大而折扣兑现甚
至不兑现现象，严重影响
了业务员的业务拓展积极
性。以上问题加大了企业
激励政策和制度的随意性，
各级管理层在下属单位及
员工心目中的地位和威信
大打折扣。
第二，激励机制不科
学。首先，激励不相容。在
激励机制设计上，没有将
员工的价值创造贡献与其
所得很好地协调一致、对
员工特别是核心员工的人
力资本权益（剩余索取权
和控制权）关注不够，进而
总监”，“学计算机的做财务等现象”。
其二，主观上的故意所为。个别
造功能的发挥，不利于优秀人才的脱
颖而出。这是澳柯玛管理资源匮乏，
决策、管理水平低下的重要原因。
其次，管理人员任命上变动过于
频繁。在澳柯玛流传一句顺口溜——
导致企业价值增值与员工贡献、能力
之间关系松动乃至脱节，这与“激励
相容理论”是背道而驰的。其次，激
励方式过于单一。主要以物质激励
（奖金、提成及保险等）为主，很少
有诸如荣誉称号、职务升迁、深造机
会等精神激励措施，对人的“复杂
性”和“社会性”本质考虑不足。
第三，集团行政干预过多。对于
下属事业部、分公司和子公司对员工
部门高层领导嫉贤妒能，担心下属发
展起来威胁自身位置。以集团财会人
员安排为例，集团下派到事业部的财
务总监很少有财会专业本科毕业的，
多数是非财务专业，而另一方面大量
的财会本科毕业生却在闲置，在做一
般的会计核算工佑集团审计部的审
计人员会计、审计专业本科毕业的也
“澳柯玛的官，三两天”，描绘的就是
管理层的任命频繁变动的现象。过于
频繁的人员调动不利于企业经营的
稳定性和经营方针的一贯性，容易导
致管理层的短期行为出现。
４．人力资本激励：画饼充饥。人
力资本是一种特殊的企业价值创造
元素，非激励难以发挥其效力。因
此，欲充分发挥人力资本的价值创造
功能，必须建立科学的激励机制和政
策，并真正落到实处。然而，过去澳
很少，审计人员专业不精、业务不
熟，对下属单位审计很难发现问题，
经常被下属单位会计人员的变通手
法所蒙蔽。在“资金占用事件”曝光
前，股份公司与小家电、电动车事业
部整合过程中，股份公司高管层也犯
了严重的人力资源配置张冠李戴的
错误，即将两家事业部部分骨干人员
进行对调，让做小家电的人去做电动
车，做电动车的人去做小家电，这大
概也是整合失败的重要原因。人员配
置上的角色错位，导致出现“一方面
的奖励规定限额，并且该额度多数情
况下无法满足下属单位的实际需要，
致使下属单位对突出贡献员工特别是
管理层的激励不足，员工反应强烈。
人力资本激励机制不科学、激励
政策不合理、激励制度不严肃，其结
果必然是碌碌无为之辈浑水摸鱼，优
秀杰出员工积极性不高，整个企业生
柯玛在人力资本激励方面存在严重
的缺陷，主要表现在以下三个方面：
首先，管理层信誉危机。这是澳
柯玛人力资本激励方面表现最为突出
和尖锐的问题。大约从２００３年左右
起，集团对事业部部长等下属单位负
责人的物质激励经常出现兑现不足甚
至不兑现以及延迟兑现问题，严重影
响下属单位的价值创造积极性。另
机和活力不足，价值创造效率不高、
效果不佳。
三、“人才扼杀”现象严重
企业价值管理讲究的是“借势”，
对外借市场、伙伴和对手的“势”，对
内则要借“人”即各级员工的“势”。
ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ １０，２００７
管理资源匮乏，另一方面英雄无用武
之地”的尴尬局面，不利于企业人力
资源潜力的挖掘和人力资本价值创
３８
维普资讯
企业的价值是在“尊重人”、“培养
部，集团总裁和副总裁又第二次亲自
盲目上马一些不相关项目。对此，笔
人”与“成就人”的过程中实现的。
松下幸之助的经典论断：“松下公司
就是培养人和造就人的地方，此外还
将其请回澳柯玛。ｗ总经理４６万元
起家组建小家电事业部，大力加强制
者有同感。澳柯玛在制度化管理方面
存在很大的欠缺，公司治理机制不科
学。主要表现为以下两个方面：
其一，董事会、监事会成员构成
不合理。从２００３年澳柯玛年报可以
看出，在众多的董事会、监事会成员
度和文化建设，不到两年时间将业务
量做到近３个亿，是澳柯玛增长最快
的价值创造单元，小家电的员工也被
塑造成整个澳柯玛精神风貌最佳的
员工，个个干劲十足。可惜的是，正
生产电器产品”，高度概括了松下公
司的经营理念与成功经验。一个高明
的管理者所关心和思考的应是如何
培养与成就下属，为其提供各种资源
支持，通过下属的成功实现企业价值
中，除独立董事外均为集团各级行政
领导，他们没有一人持有公司股份， 当小家电事业蓬勃发展、准备深化改
的增值。而不应恐惧甚至处处设防阻
革之际，ｗ总经理被一纸调令调至集 也就是说个人与公司之间没有直接
碍下属的发展，否则企业只能在现有
团做市场副总监，明升暗降，无任何 的利益关联，决策上的紧张、谨慎程
的水平上停滞不前，而在市场竞争中
实权和实际工作。几个月后ｗ愤然离
度必然缺乏。另外，这些集团行政领
停滞不前实际上就是在落后，逆水行
职，到南方发展。ｗ离开后小家电事 导大多数没有做过实际业务，对企业
舟，不进则退。然而，在澳柯玛这一
业部业绩迅速下滑。此外被誉为岛城
实际经营情况把握得并不理想。真正
点做得并不理想，存在严重的“人才
著名青年诗人和学者的原空调事业
懂业务、懂市场、有能力的核心人力
扼杀”现象。
部部长Ｍ总经理、热水器事业部部长 资本所有者没有参与进来，不能参加
其实，本来在澳柯玛有不少事业
Ｄ总经理等也都先后遭到同样的待 公司重大决策。
部的业绩非常突出，比如空调、热水 遇，并先后离职去开创自己的事业。 其二，董事会、监事会功能实质
器、小家电、电动车等，每年能够带
其实这些经营高手受排挤、受压制只
性缺失。诚如梁小民教授所指出的，
来大量的回款和利润，可以称得上是 因能力太出众、个性太鲜明、业绩太
董事会决策制度有形无实。家长制作
澳柯玛的“现金牛”。但由于高管层
突出，被某些高管人员视为潜在的威 风、一言堂、霸权决策现象在澳柯玛
意识落后、心胸狭窄，先后亲手扼杀
胁而被扼杀。他们的离职是企业最大 并不鲜见。董事长的决策就是法令，
了这些优质项目。小家电事业部部长 的损失，因为他们走后企业丧失了活
可以凌驾和肆意践踏任何内部管理
Ｗ总经理被誉为澳柯玛最有思想和 力，流失了管理经验和市场资源，也 制度。尽管公司聘有独立董事，但从
魄力的人，为澳柯玛立下了汗马功
同时带走了其他骨干人员。 ２００３年的年报信息可以看出，在决
劳，曾一手组建澳柯玛全国售后网 人才不受重视、没有发展空间一 策过程中，这些独立董事经常是委托
络、筹建“绿色食品”项目，只因能
方面直接导致人才大量流失，另一方 内部董事表决或通讯表决，致使独立
力突出、威信过高先后被两次无端开
面也使本来可以发展起来的有能力、
董事制度也流于形式，董事长个人决
除公职。后因需要筹建小家电事业 有思想的人心有余悸，不敢出人头 策问题也难以克服。而监事会成员也
地。由此导致本来强壮的“现金
基本上都是集团的行政管理人员，都
牛”日渐变成“问题”业务甚至
受董事长领导，无法保持独立性，监
“瘦狗”业务，集团整体造血功能
督职能也必然无法切实履行，流于形
下降，资金日益吃紧。也导致多
式。
元化过程中缺乏合适的人去运作
可见，由于缺乏基于人力资本产
客观上不错的项目，这也是多元
权的公司治理结构，企业核心人力资
化失败的重要原因。
本不能参与董（监）事会重大决策，
而现有董（监）事会决策制度又流于
，
四、公司治理机制不
形式，必然导致决策水平低下，这是
科学
澳柯玛多元化过程中盲目上项目的
著名经济学家梁小民教授认
主要原因。
为“澳柯玛的失败在于制度缺
失”，即由于董事会决策制度的
五、核心价值观打造不力
实质性缺失而导致出现董事长个
企业管理的最高境界是“无为而
人决策、一言堂问题，由此导致 治”，即通过企业文化的建设和价值
ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ １０．２００７ ３９
维普资讯
观的打造，实现员工的自我管理，使
员工能够自觉地“心往一处想、劲往
一
透过人力资源管理视
角对澳柯玛衰落原因的分
处使”。
在澳柯玛有诸如“以人为本，依
法治厂”、“用人唯能，任人唯贤，学
以致用，全面发展”、“以身作则，严
于律己，无私为公，雷厉风行”、“我
与澳柯玛共命运”等企业文化宣传口
号。但这些口号恐怕只是写来给外人
看的东西。通过前文的分析可以看
纛
析可以看出，上述问题的
存在严重阻碍了优秀人才
的及时引进和有潜力的员
工脱颖而出，限制了杰出
人才的发展空间，由此导
致企业管理资源匮乏、人
才流失严重。其直接后果
出，至少从公司管理层来看就没有真
正吸收并践行这些思想，更不要提普
通员工了。这些价值观念与行为准则
２
Ｚ
是原有优质项目运行效率
下降、企业造血功能削
弱，多元化过程中项目决
策和管理水平低下，最终
并没有成为澳柯玛独特的、打磨不掉
的内涵性的精神实质，并没有成为各
级员工思想的一部分。由此导致企业
缺乏凝聚力，领导层亲和力与员工向
心力不强，整个企业散兵游勇，各自
为政。一旦企业出现困难，个个作“鸟
兽散”。这也是澳柯玛留不住人、人才
流失严重的重要原因。人才的大量流
失对于人才原本短缺、管理基础薄弱
§导致经营失败。简言之，
澳柯玛经营失败的根源性
原因在于忽视人本价值管理。以上问
题不尽快解决，澳柯玛的复苏恐怕也
仅仅是一句空谈！口
作者单位哈尔滨工业大学管理学院
编辑王仕斌
的澳柯玛来说无疑是致命的打击，也
成为多元化过程中投资项目屡试不爽
的重要原因，因为根本就没有合适的
人去运作这些项目。
中华联合保险控股股份有限公
司始创于１ ９８６年７月１ ５日，首
次注册的名称是”新疆生产建
设兵团农牧业生产保险公
司”。它是新中国成立后的第
股份有限公司开业。根据改制方案，控股公司正在筹组建人寿
保险股份有限公司、资产管理公司等，公司正朝着构建现代一
流金融保险集团的目标大踏步前进。
中华联合保险控股股份有限公司所控股的中华联合财产保
险股份有限公司目前在全国２５个省、市（含计划单列市）设立
各级机构１ ９００余家，其中分公司３７家，机构网点遍布全国大
二家具有独立法人资格的国
有独资保险公司，初期主要
经营新疆生产建设兵团范围
内的农牧业保险。公司先后经
历４次更名，２０００年７月２１日，
司更名为”新疆兵团财产保险公
司”，业务经营区域扩大到新疆维吾尔
自治区。自２００１年以来，中国保监会先后陆续三次批准公司
在长三角、珠三角等经济较发达地区设立分公司，业务经营区
域扩大到全国２５个省市、自治区、计划单列市。２００２年９月
２Ｏ日，经国务院同意．中国保监会批准，公司更名为 中华
联合财产保险公司“。２００６年５月３Ｏ日，获中国保监会批准，
由中华联合财产保险公司整体改制设立中华联合保险控股股份
有限公司 总部设在乌鲁木齐，注册资本金为人民币１ ５亿元。
２００６年９月６日 经中国保监会批准，同意中华联合财产保险
江南北，员工３万余人。中华财险近几年取得了超常规跨越式
发展，年均增长率超过１ ＯＯ％．保费由２００２年的６．２８亿元增
长到２００６年的１ ５０．６亿元，占全国财险市场份额的１Ｏ％，是
中国第四大财险公司。
中华保险作为全国首家以”中华 冠名的全国性保险公
司，具有２１年的经营历史，
在国内享有较高的知名度
和美誉度。”２００７中国企业
５００强”第２５２名， ２００７
中国服务业企业５００强 第
８２名，经蒙代尔杂志．世
界品牌实验室测评．中华
保险连续两年荣获”亚洲
品牌５００强 等荣誉称号。 公司总部大楼
４０ ＥＮＴＥＲＰＲ［ＳＥ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ １０，２００７