2024年11月6日发(作者：季飞宇)
海尔组织结构解析（案例）
海尔的发展过程进一步说明了"组织结构服从战
略的原则".
80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成立后，1996年开始实行“事
业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中
心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。
张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，
会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售
额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。因
此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营
单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，
做大规模，确保竞争力。
在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。集团总部作为“旗舰”以“计
划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立
进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术
开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。用海尔人人都熟悉
的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，
有问题我来负责、我来订正。你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。
从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三
次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。
它的好处就是比较容易地控制到终端。直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非
常快。但企业大了这样就不行了。最大的弱点就是对市场反应太慢。为了克服这一问题，海
尔改用矩阵结构。横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项
目。对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业发展多元
化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。
在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏再次强调了“有序的非平衡结构”：“整个组织结
构的变化缘自我们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。一个企业如果
是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的。但如果一个企业是无序的非
平衡，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建
立一个平衡。就像人的衣服一样，人长大了服装就要改，如果不改肯定要束缚这个人的成长。”
★ 案例：海尔抛弃事业部制转向子集团制
2007年6月27日，海尔集团实施了一场暴风骤雨式的组织架构大改革，集团旗下数千
亿元资产和50000名员工被卷入这场历史上规模最大的重组和整合中。
海尔多年来一直按照产品品类成立事业部，集团统帅所有事业部进行管理。集团旗下，
洗衣机事业部、冰箱事业部、电视机事业部、空调事业部、电脑事业部等，每个事业部都有
研发、生产、销售、宣传等部门。此次调整，海尔集团根据白电和黑电等各类产品线的运营
模式的不同，重新划分为6个子集团，其中包括白电运营集团(冰箱、洗衣机、空调)、黑电
运营集团(彩电、AV产品等)、数码及个人产品运营中心(电脑、mp3等)、全球运营中心(海
外推进本部即海外市场部)、创新市场运营中心(国内市场)、金融运营中心。调整的原则是
以产品运营模式为核心,重组现有集团下属各个事业部,以提高运营效率。
为此,这家中国最大的家电企业开始希望通过调整内部结构为企业注入新的活力。2007
年5月份开始,海尔按各类产品线的运营模式不同重新规整公司架构,同时砍掉一些赢利状
况不佳的产品部门，以执行其全球化品牌战略。
海尔集团之所以抛弃采用多年的事业部制，转向二级子集团制，主要出于两个原因的考
虑。首先，家电行业的竞争格局已经发生了变化。以前，家电行业的竞争是单一产品的竞争。
海尔为实现产品专业化，按产品品类设置事业部制符合市场竞争的格局。但随着竞争格局的
变化，简单卖出去一件产品已经不能满足客户的需求，他们更需要一整套的“解决方案”，
竞争格局也就转变为整体解决方案的竞争。因此，继续实行事业部制就显得有些不合时宜了。
另外一个原因是，全球化品牌战略的实施要求有更灵活的组织结构来支撑，体现了战略决定
结构这一理论。海尔集团在实行全球化品牌战略时发现其公司架构越来越对其走向海外的步
伐构成制约，调整组织结构成为势在必行。调整后，增强了产品的协同性、降低了内部成本、
提高了对外竞争能力(见表1)。
表1：海尔集团变革前后的对比
事业部二级集团制度
财务各事业部独立核算由金融运营中心承担整个集团资金记录和管理功能。
公关冰箱、空调和洗衣机各事业部都有各自的公关公司，负责品牌和产品推广。调整后，
冰箱、空调和洗衣机都属于白电运营集团，由集团选择一家公关公司，承担集团所有的品牌
宣传、市场推广等活动，有利于节约宣传成本、 提升整体品牌形象。
研发、设计、
生产、销售独立的研发、设计、生产、销售和宣传团队。二级集团设研发、设计、生产、
销售、宣传团队，这些重合部分的人员被裁撤。
★ 案例：奥地利电信改组成立3个子集团
2007年，奥地利电信宣布进行架构重组，公司改组成3个实体：一是负责战略、协调
和国际拓展的控股公司，二是负责固定线路运营的奥地利电信，三是负责移 动业务的
Mobilkom公司。改组后，奥地利电信对2007年~2010年的业绩增长预期从现在的1.5%~2.0%
提高到1.7%~2.2%，销售额和净收入的预期保持不变。
从改革前的组织结构来看，奥地利电信既包含控股集团，又包含固定网络运营，将这两
个功能分离有利于运营部门更加专注。奥地利电信的固网业务在2007年第一季度的用户数
比2006年同期减少了7%，销售额降低了4.5%，EBITDA降低了10%。这一不理想的业绩或多
或少受到了控股职能的影响，控股职能剥离后，固网业务的水平将更清晰地展现。
在大多数欧洲运营商都开始按客户需求重组产品线的今天，奥地利电信仍然走了一条传
统的道路——按技术划分部门，这似乎有点逆流而行。其实奥地利电信建立的三个实体公司
实际上就是二级子集团，这样调整后能更好地实现专业化，从整体上解决运营中存在的问题，
做到有的放矢。
事业部向虚拟集团制的调整
虚拟二级集团制可以认为是二级子集团制的一种过渡，也是对组织结构的一种创新。实
行虚拟子集团制的企业，集团总部负责战略规划与决策，包括集团政策、财务、重要外部关
系及资源整合利用等方面；虚拟二级产业集团主抓经营业务，包括销售策略、产品策略、人
员任用以及经营方式等，是利润中心。
改革后的经营管理体制采用“统筹决策、分散经营”的原则，在组织机构上运用分权式
管理，产业集团具有充分的经营自主权，有利于形成灵敏的市场反应能力。
★ 案例:神州数码建立虚拟子集团制
2006年4月，神州数码控股有限公司启动“第二个五年计划”，将原来采用的四大事
业部调整为IT分销、增值分销、IT服务和自有品牌服务虚拟子集团，相应更名为神州数码
科技发展公司、神州数码系统设备公司、神州数码IT服务集团和神州数码产品集团。神州
数码实施虚拟子集团后，在内部财务、ERP、核心文化以及品牌依然统一的前提下，集团下
放财务权力和人事权力；对子集团进行股份制改造，调动员工的工作积极性；尝试运用资本
运作手段，使子公司具有融资功能，争取更大的资金支持，谋求神州数码更大的发展。调整
后，虚拟子集团拥有更大的运营自主权，可以设置更多的子公司，但所有虚拟子公司的资本
结构和原来没有任何变化，都是神州数码全资拥有。
神州数码总裁郭为将这次组织结构的调整看作是一种体制的创新。从神州数码的发展轨
迹来看，前五年是解决神州数码生存的问题，成长方式主要靠投入资源完成；从2006年开
始的后五年主要解决集团价值的问题，如提高股票市值、业务的赢利能力及投资回报率，其
成长方式必须通过创新来改变商业模式，提供高科技、高附加值的解决方案，提升集团整体
的竞争力。
神州数码从实行事业部制到虚拟子集团管理模式，我们已经看到了神州数码为去掉“虚
拟”所做的一系列打算和努力。神州数码从一个单体公司到上市公司再到所属子公司引进战
略投资者或是单独上市，做大做强的方向和路径已经非常明确。
★ 案例:美国在线网站撤销四大事业部
2006年9月20日，美国在线网站宣布进行架构重组，撤销原有的四个大事业部，转而
成立多个小规模的产品类别部门。此次架构重组是为了适应全新的“服务免费、广告创收”
的发展战略，另外一个重要目的是加强海外业务的扩张。
此次架构重组体现了“战略决定结构”的思想，组织结构随着战略的改变而改变。同时
组织变革也能解决企业发展中出现的问题。如美国在线存在不同业务模式的冲突，过去提供
给接入客户的服务总是和提供给网站读者的服务相冲突，现在问题已经解决。当然，对于美
国在线放弃事业部，选择成立多个小规模的产品类别部门后的下一个变革方向，也是众多研
究机构关注的焦点。
按产业集群划分板块
集团企业随着规模的壮大，涉及的产业也会越来越多，如何协调管理好这些产业就显得
迫在眉睫。一般来说，各业务群处于不同的行业领域，处于不同的发展阶段，各产业的业务
格局和定位也不同。因此，在集团化发展的进程中，按产业集群将各业务群进行整合是趋势
所在。
按照集团发展的多元化和产业的关联度，将集团的各业务群调整为几大板块，让各个板
块根据自己的发展目标和行业竞争战略，明确自身的定位，寻求符合自身发展的商业模式，
形成各自的行业领导地位。通过这种资源的再分配，再加以符合市场需求的组织架构，提升
集团整体的竞争力。
★ 案例：中粮集团按产业集群划分板块
中粮集团从一家单一的粮食进出口企业发展到国内最大的粮食贸易商、最大的农产品
(14.73,0.01,0.07%)及食品加工企业、最大的生物能源生产企业——旗下公司越来越多，规
模越来越大。2004年宁高宁空降中粮后，以“集团有限相关多元化、业务单元专业化”为
发展思路，实施战略转型，重塑商业模式，不断提升核心竞争力，探索出了一条“新国企”
的发展道路。
2006年，中粮集团按照“业务单元专业化”的要求，将原有的43个业务单元调整为34
个，由集团总部直接管理。2007年1月，中粮集团又按照商业逻辑，将集团34个业务单元
调整成9大板块：中粮贸易，主营粮食进出口贸易；中粮粮油，主营农产品加工，中粮控股
是其融资平台；中国食品，主营食品消费品，中粮国际是其融资平台；以及中国土畜、地产
酒店、中粮发展、金融事业部、屯河公司、中粮包装。集团仅负责总体战略、资源配置等方
面的决策，其余经营管理等具体工作均由业务主体自行决定。
这种调整是围绕主营业务建立专业化经营单位，鼓励每一个板块上市，使中粮的9大板
块都在行业竞争中领先。调整之前，集团的各个业务群和新并购的公司是独立运营的战略业
务单元，没能完全实现基于统一目标、整体利益及职能、责任、信息关联性的业务架构和流
程，供应链改善、价值链管理、利益协同、成本管理、营运效率都有待加强。调整后的架构，
有利于中粮集团战略的实现和集团品牌的建立，规范公司的治理，提高效率、降低成本、最
大化控制风险和缔造核心竞争力。从“有限相关多元化”到“业务单元专业化”，再至成立
专业营销公司，中粮整合战略一直在继续深化。业内人士认为，将来中粮或可使其核心业务
群——粮油食品贸易、物流、加工、进出口等业务发展成为按照产业链逻辑形成的组织体系。
★ 案例：英特尔全球架构重组，产业链向中国倾斜
2005年年初，英特尔进行全球架构重组，将全球组织结构重新划分为5个事业部：移 动
事业部、数字企业事业部、数字家庭事业部、数字医疗保健事业部和渠道平台事业部，并撤
销了在2004年度亏损的通信部门，将该部门原有的产品线(手机和网络设备)通过其他5个
新成立的事业部分销。
同年的8月1日，英特尔将其渠道平台事业部(CPG)的全球总部搬到了上海。CPG全球
总部来源于英特尔内部4个不同的部门：一是原销售渠道事业部，这个部门担负了英特尔近
三分之一的销售任务，此次全部转入CPG；二是原本向台式平台事业部汇报的渠道产品部门；
第三是一年前成立的向首席执行官欧德宁直接汇报的渠道软件服务事业部；第四是英特尔在
全球新成立的第四个平台定义中心。
英特尔此次调整不仅仅是一个团队工作地点的改变，而是整个处于产业链源头的核心企
业正在努力从一个单纯的处理器硬件供应商向全面服务提供商转型，是产业链的完善和延
伸。同时，这一调整也是全球架构调整中的重要一步，是产业环境变化的必然结果，同时使
得全球IT供应链向中国倾斜。
重组后的英特尔有了很大的变化，整个高层管理团队更加专注于渠道业务，并且直接向
首席执行官汇报渠道业务的情况。同时，英特尔大大增加了在渠道业务方面的投资，例如在
平台定义中心方面的新投资，在渠道上进一步扩大了国际业务的范围。
在企业中，集团公司的组织结构往往是以一种混合的形式存在的，例如，以母子公司制
为基础，同时混以事业部制和直线职能制。集团组织结构模式应依据承担战略的各实施主体
的特征、实施程度(或阶段)的差异，选择最为适合的组织构架，而不是机械套用某一种组织
模式和管理架构，以实现集团内部资源的有效整合和优化配置，系统提升集团整体运行效率
和经营效益，使得集团既稳又快地健康发展。
2024年11月6日发(作者：季飞宇)
海尔组织结构解析（案例）
海尔的发展过程进一步说明了"组织结构服从战
略的原则".
80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成立后，1996年开始实行“事
业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中
心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。
张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，
会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售
额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。因
此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营
单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，
做大规模，确保竞争力。
在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。集团总部作为“旗舰”以“计
划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立
进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术
开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。用海尔人人都熟悉
的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，
有问题我来负责、我来订正。你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。
从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三
次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。
它的好处就是比较容易地控制到终端。直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非
常快。但企业大了这样就不行了。最大的弱点就是对市场反应太慢。为了克服这一问题，海
尔改用矩阵结构。横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项
目。对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业发展多元
化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。
在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏再次强调了“有序的非平衡结构”：“整个组织结
构的变化缘自我们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。一个企业如果
是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的。但如果一个企业是无序的非
平衡，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建
立一个平衡。就像人的衣服一样，人长大了服装就要改，如果不改肯定要束缚这个人的成长。”
★ 案例：海尔抛弃事业部制转向子集团制
2007年6月27日，海尔集团实施了一场暴风骤雨式的组织架构大改革，集团旗下数千
亿元资产和50000名员工被卷入这场历史上规模最大的重组和整合中。
海尔多年来一直按照产品品类成立事业部，集团统帅所有事业部进行管理。集团旗下，
洗衣机事业部、冰箱事业部、电视机事业部、空调事业部、电脑事业部等，每个事业部都有
研发、生产、销售、宣传等部门。此次调整，海尔集团根据白电和黑电等各类产品线的运营
模式的不同，重新划分为6个子集团，其中包括白电运营集团(冰箱、洗衣机、空调)、黑电
运营集团(彩电、AV产品等)、数码及个人产品运营中心(电脑、mp3等)、全球运营中心(海
外推进本部即海外市场部)、创新市场运营中心(国内市场)、金融运营中心。调整的原则是
以产品运营模式为核心,重组现有集团下属各个事业部,以提高运营效率。
为此,这家中国最大的家电企业开始希望通过调整内部结构为企业注入新的活力。2007
年5月份开始,海尔按各类产品线的运营模式不同重新规整公司架构,同时砍掉一些赢利状
况不佳的产品部门，以执行其全球化品牌战略。
海尔集团之所以抛弃采用多年的事业部制，转向二级子集团制，主要出于两个原因的考
虑。首先，家电行业的竞争格局已经发生了变化。以前，家电行业的竞争是单一产品的竞争。
海尔为实现产品专业化，按产品品类设置事业部制符合市场竞争的格局。但随着竞争格局的
变化，简单卖出去一件产品已经不能满足客户的需求，他们更需要一整套的“解决方案”，
竞争格局也就转变为整体解决方案的竞争。因此，继续实行事业部制就显得有些不合时宜了。
另外一个原因是，全球化品牌战略的实施要求有更灵活的组织结构来支撑，体现了战略决定
结构这一理论。海尔集团在实行全球化品牌战略时发现其公司架构越来越对其走向海外的步
伐构成制约，调整组织结构成为势在必行。调整后，增强了产品的协同性、降低了内部成本、
提高了对外竞争能力(见表1)。
表1：海尔集团变革前后的对比
事业部二级集团制度
财务各事业部独立核算由金融运营中心承担整个集团资金记录和管理功能。
公关冰箱、空调和洗衣机各事业部都有各自的公关公司，负责品牌和产品推广。调整后，
冰箱、空调和洗衣机都属于白电运营集团，由集团选择一家公关公司，承担集团所有的品牌
宣传、市场推广等活动，有利于节约宣传成本、 提升整体品牌形象。
研发、设计、
生产、销售独立的研发、设计、生产、销售和宣传团队。二级集团设研发、设计、生产、
销售、宣传团队，这些重合部分的人员被裁撤。
★ 案例：奥地利电信改组成立3个子集团
2007年，奥地利电信宣布进行架构重组，公司改组成3个实体：一是负责战略、协调
和国际拓展的控股公司，二是负责固定线路运营的奥地利电信，三是负责移 动业务的
Mobilkom公司。改组后，奥地利电信对2007年~2010年的业绩增长预期从现在的1.5%~2.0%
提高到1.7%~2.2%，销售额和净收入的预期保持不变。
从改革前的组织结构来看，奥地利电信既包含控股集团，又包含固定网络运营，将这两
个功能分离有利于运营部门更加专注。奥地利电信的固网业务在2007年第一季度的用户数
比2006年同期减少了7%，销售额降低了4.5%，EBITDA降低了10%。这一不理想的业绩或多
或少受到了控股职能的影响，控股职能剥离后，固网业务的水平将更清晰地展现。
在大多数欧洲运营商都开始按客户需求重组产品线的今天，奥地利电信仍然走了一条传
统的道路——按技术划分部门，这似乎有点逆流而行。其实奥地利电信建立的三个实体公司
实际上就是二级子集团，这样调整后能更好地实现专业化，从整体上解决运营中存在的问题，
做到有的放矢。
事业部向虚拟集团制的调整
虚拟二级集团制可以认为是二级子集团制的一种过渡，也是对组织结构的一种创新。实
行虚拟子集团制的企业，集团总部负责战略规划与决策，包括集团政策、财务、重要外部关
系及资源整合利用等方面；虚拟二级产业集团主抓经营业务，包括销售策略、产品策略、人
员任用以及经营方式等，是利润中心。
改革后的经营管理体制采用“统筹决策、分散经营”的原则，在组织机构上运用分权式
管理，产业集团具有充分的经营自主权，有利于形成灵敏的市场反应能力。
★ 案例:神州数码建立虚拟子集团制
2006年4月，神州数码控股有限公司启动“第二个五年计划”，将原来采用的四大事
业部调整为IT分销、增值分销、IT服务和自有品牌服务虚拟子集团，相应更名为神州数码
科技发展公司、神州数码系统设备公司、神州数码IT服务集团和神州数码产品集团。神州
数码实施虚拟子集团后，在内部财务、ERP、核心文化以及品牌依然统一的前提下，集团下
放财务权力和人事权力；对子集团进行股份制改造，调动员工的工作积极性；尝试运用资本
运作手段，使子公司具有融资功能，争取更大的资金支持，谋求神州数码更大的发展。调整
后，虚拟子集团拥有更大的运营自主权，可以设置更多的子公司，但所有虚拟子公司的资本
结构和原来没有任何变化，都是神州数码全资拥有。
神州数码总裁郭为将这次组织结构的调整看作是一种体制的创新。从神州数码的发展轨
迹来看，前五年是解决神州数码生存的问题，成长方式主要靠投入资源完成；从2006年开
始的后五年主要解决集团价值的问题，如提高股票市值、业务的赢利能力及投资回报率，其
成长方式必须通过创新来改变商业模式，提供高科技、高附加值的解决方案，提升集团整体
的竞争力。
神州数码从实行事业部制到虚拟子集团管理模式，我们已经看到了神州数码为去掉“虚
拟”所做的一系列打算和努力。神州数码从一个单体公司到上市公司再到所属子公司引进战
略投资者或是单独上市，做大做强的方向和路径已经非常明确。
★ 案例:美国在线网站撤销四大事业部
2006年9月20日，美国在线网站宣布进行架构重组，撤销原有的四个大事业部，转而
成立多个小规模的产品类别部门。此次架构重组是为了适应全新的“服务免费、广告创收”
的发展战略，另外一个重要目的是加强海外业务的扩张。
此次架构重组体现了“战略决定结构”的思想，组织结构随着战略的改变而改变。同时
组织变革也能解决企业发展中出现的问题。如美国在线存在不同业务模式的冲突，过去提供
给接入客户的服务总是和提供给网站读者的服务相冲突，现在问题已经解决。当然，对于美
国在线放弃事业部，选择成立多个小规模的产品类别部门后的下一个变革方向，也是众多研
究机构关注的焦点。
按产业集群划分板块
集团企业随着规模的壮大，涉及的产业也会越来越多，如何协调管理好这些产业就显得
迫在眉睫。一般来说，各业务群处于不同的行业领域，处于不同的发展阶段，各产业的业务
格局和定位也不同。因此，在集团化发展的进程中，按产业集群将各业务群进行整合是趋势
所在。
按照集团发展的多元化和产业的关联度，将集团的各业务群调整为几大板块，让各个板
块根据自己的发展目标和行业竞争战略，明确自身的定位，寻求符合自身发展的商业模式，
形成各自的行业领导地位。通过这种资源的再分配，再加以符合市场需求的组织架构，提升
集团整体的竞争力。
★ 案例：中粮集团按产业集群划分板块
中粮集团从一家单一的粮食进出口企业发展到国内最大的粮食贸易商、最大的农产品
(14.73,0.01,0.07%)及食品加工企业、最大的生物能源生产企业——旗下公司越来越多，规
模越来越大。2004年宁高宁空降中粮后，以“集团有限相关多元化、业务单元专业化”为
发展思路，实施战略转型，重塑商业模式，不断提升核心竞争力，探索出了一条“新国企”
的发展道路。
2006年，中粮集团按照“业务单元专业化”的要求，将原有的43个业务单元调整为34
个，由集团总部直接管理。2007年1月，中粮集团又按照商业逻辑，将集团34个业务单元
调整成9大板块：中粮贸易，主营粮食进出口贸易；中粮粮油，主营农产品加工，中粮控股
是其融资平台；中国食品，主营食品消费品，中粮国际是其融资平台；以及中国土畜、地产
酒店、中粮发展、金融事业部、屯河公司、中粮包装。集团仅负责总体战略、资源配置等方
面的决策，其余经营管理等具体工作均由业务主体自行决定。
这种调整是围绕主营业务建立专业化经营单位，鼓励每一个板块上市，使中粮的9大板
块都在行业竞争中领先。调整之前，集团的各个业务群和新并购的公司是独立运营的战略业
务单元，没能完全实现基于统一目标、整体利益及职能、责任、信息关联性的业务架构和流
程，供应链改善、价值链管理、利益协同、成本管理、营运效率都有待加强。调整后的架构，
有利于中粮集团战略的实现和集团品牌的建立，规范公司的治理，提高效率、降低成本、最
大化控制风险和缔造核心竞争力。从“有限相关多元化”到“业务单元专业化”，再至成立
专业营销公司，中粮整合战略一直在继续深化。业内人士认为，将来中粮或可使其核心业务
群——粮油食品贸易、物流、加工、进出口等业务发展成为按照产业链逻辑形成的组织体系。
★ 案例：英特尔全球架构重组，产业链向中国倾斜
2005年年初，英特尔进行全球架构重组，将全球组织结构重新划分为5个事业部：移 动
事业部、数字企业事业部、数字家庭事业部、数字医疗保健事业部和渠道平台事业部，并撤
销了在2004年度亏损的通信部门，将该部门原有的产品线(手机和网络设备)通过其他5个
新成立的事业部分销。
同年的8月1日，英特尔将其渠道平台事业部(CPG)的全球总部搬到了上海。CPG全球
总部来源于英特尔内部4个不同的部门：一是原销售渠道事业部，这个部门担负了英特尔近
三分之一的销售任务，此次全部转入CPG；二是原本向台式平台事业部汇报的渠道产品部门；
第三是一年前成立的向首席执行官欧德宁直接汇报的渠道软件服务事业部；第四是英特尔在
全球新成立的第四个平台定义中心。
英特尔此次调整不仅仅是一个团队工作地点的改变，而是整个处于产业链源头的核心企
业正在努力从一个单纯的处理器硬件供应商向全面服务提供商转型，是产业链的完善和延
伸。同时，这一调整也是全球架构调整中的重要一步，是产业环境变化的必然结果，同时使
得全球IT供应链向中国倾斜。
重组后的英特尔有了很大的变化，整个高层管理团队更加专注于渠道业务，并且直接向
首席执行官汇报渠道业务的情况。同时，英特尔大大增加了在渠道业务方面的投资，例如在
平台定义中心方面的新投资，在渠道上进一步扩大了国际业务的范围。
在企业中，集团公司的组织结构往往是以一种混合的形式存在的，例如，以母子公司制
为基础，同时混以事业部制和直线职能制。集团组织结构模式应依据承担战略的各实施主体
的特征、实施程度(或阶段)的差异，选择最为适合的组织构架，而不是机械套用某一种组织
模式和管理架构，以实现集团内部资源的有效整合和优化配置，系统提升集团整体运行效率
和经营效益，使得集团既稳又快地健康发展。