2023年12月5日发(作者：芒艳)
联想供应链中的采购问题与对策
摘要:
供应链已经成为现代企业运营中不可缺少的一部分，它在现代企业利润来源中占有相当重要的位置。因此供应链中的采购也成为了一个重要的竞争武器，其重要性足以将成功的企业从行业中其他企业区别出来。本文主要根据IT行业的特点，分析联想供应链中的采购问题并给出对策。
关键词：联想；供应链；采购；供应商
引言
在全球市场的激烈竞争中，越来越多的企业意识到，必须实施供应链管理，充分利用各种资源，增强自身和整体竞争力，快速响应市场变化，更好的满足顾客需求。杰克韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”【1】英国管理学者克里斯托弗更进一步强调供应链的重要性，他说：“市场上只有供应链而没有企业，21 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”【2】供应链已经成为现代企业运营中不可缺少的一部分，它在现代企业利润来源中占有相当重要的位置。
供应链中的采购也成为了一个重要的竞争武器，其重要性足以将成功的企业【3】从行业中其他企业区别出来。为了获得一定的竞争优势，联想集团一直在不断完善自己的供应链，但是其采购方面依然存在一些问题。
一、联想简介
联想集团于1984年在中国北京成立，是一家营业额达210亿美元的个人科技产品公司，客户遍布全球 160多个国家。联想是全球第四大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前五大电脑厂商中增长最快 。自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，现占中国个人电脑市场超过三成份额。凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。集团由联想及前IBM个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务。联想1
产品系列包括Think品牌商用个人电脑、Idea品牌的消费个人电脑、服务器、工作站以及包括平板电脑和智能手机在内的家庭移动互联网终端。【4】
二、联想供应链概况
联想的客户包括代理商、分销商、专卖店、大客户及散户，通过电子商务网站下订单，联想将订单交由综合计划系统处理。该系统首先把整机拆散成零件，计算出完成此订单所需的零件总数，然后再到ERP系统中去查找数据，看使用库存零件能否生产出客户需要的产品。在原材料采购生产制造产品配送的整个物流过程中，信息流贯穿始终，带动物流运作，物流系统构建在信息系统之上，物流的每个环节都在信息系统的掌控之下。信息流与物流紧密结合是联想物流系统的最大特点，也是物流系统高效运作的前提条件。
图1 联想供应链结构【5】
三、联想的采购现状
联想有三百多家的供应商，拥有五千多家国内客户渠道并在欧洲、美洲以及亚太设有海外平台。在联想内部分布有北京、上海和惠阳三个工厂。【6】主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品。联想的采购组织除了目前的采购本部是在北京，另外在上海、香港、深圳和台北，在IT这个行业供应商比较集中的工厂所在地，也建立了相应的采购平台，从而加强对2
供应商本地的监控，以及相应的一些日常管理，还有出现问题的时候，一些项目的推进和改进的工作。
联想采取一体化的运作体系，把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到联想的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。联想的供应链双链模型，通过接受链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。
图2 联想的采购流程图【7】
四、联想采购方面存在的问题
（一）原材料价格波动性较大
3
IT行业价格波动大，风险非常大。【8】影响因素非常复杂，比较难以准确的预测市场变化，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险。
（二）部件更新换代快且频繁
IT行业的第二个特点就是部件更新换代非常快而且非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动。此外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。
（三）客户需求个性化日益强烈
信息技术的迅速发展，导致IT行业客户需求的多样性，多变性和不确定性。满足客户差异化的需求日益化强烈，同时要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。
（四）供应商处于有利地位
很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的。
五、联想采购问题对策
（一）准确的预测客户需求
客户需求预测必须要基于联想历史销售数据，这些历史数据包括行业销售额和代理商的销售情况等，分析历史数据会发现联想产品的销量跟很多的实践因素相关，比如说跟市场自然的增长、优惠活动、新产品的推出等等，都会导致客户对联想产品的需求变化，从而影响到市场的销量。
通过对历史销售数据的分析，加上对代理商自身和区域市场对客户的需求预测，得出对整个市场多维度的短期和长期需求预测，当然也会受到牛鞭效应的影响，客户需求从最终客户向原始供应商传递的时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，需求信息会出现越来越大的波动。
客户需求预测是一个多维度的，包括对产品在不同的区域、不同的时期、不4
同渠道的预测。同时客户的需求预测会受到很多因素、很多事件的影响，例如它会受到一些像节假日、新品促销等等的影响。所以要准确地预测客户需求要运用多种方法相结合的方式，常用的需求预测方法有：购买者意向调查法、综合销售人员意见法、专家意见法、市场试验法、时间序列分析法、直线趋势法、统计需求分析法。【9】联想需要综合自身特点运用适合企业的需求预测方法。
（二）快速调整预测偏差
1、采购计划快速调整
采购计划的调整，除了根据预测的调整之外，还要根据采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量的影响以及联想在国内多个工厂、多个库存地的时时计划，从而确定如何调整和改变采购计划。
2、生产计划方面快速调整
通过电子商务和主要的代理伙伴、代理商、分销商进行合作，基本上每年会有两千多张订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系统来快速的完成生产计划的制定，并且可以很快的根据这种生产计划提供给供应商比较准确的原材料配送计划，来达到和供应商的协同作用。
首先，通过准确的销售预测以及采购计划和销售计划的快速调整，联想可以实现内部快速对市场供应变化的调整。其次，通过需求协同，可以使客户充分地得到整个分销渠道的库存和协调的状况。最后，通过供应商的系统可以更好地和供应商实现交货计划及采购订单和预测等方面信息的协同，从而可以保证从客户端一直到联想内部的系统及供应商端实现整体的信息协同和同步。
（三）满足客户差异化的需求
运用客户订单系统，客户可以根据自己的选择，自动的进行配置，系统可以自动的提供报价，这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到时时的价格以及供货的时间。客户订单系统通过销售订单以及各方面的物料、运输、采购、生产资源信息，可以更好地协调联想的采购、生产、配送和订单的交付，从而可以更好的满足客户的需求。
（四）完成供应商在采购方面的协同
1、对供应商的选择
5
基于QCDS的原则选择供应商，即质量、成本、交付与服务并重的原则。 四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。此外还需考虑到供应商的柔性、提前期和批量等因素，最好可以做到量化评估，找到有竞争力的合作伙伴，从而在供应商端实现优胜劣汰。
2、对供应商的管理
对供应商的管理主要是在产品方面的管理，包括对新产品供应商的掌控，对产品质量的管理以及一些重要零部件上游供应商的管理，定期地对供应商工厂生产线进行一些审核的工作；其次是对供应商供应能力方面的一些管理，主要涉及到新品进入过程当中的管理，在新品导入的时候，怎么样达到上市、上量方面的管控，以及物料退出的时候的一些管理和控制；
再者是对供应商服务方面的管理，主要会涉及到索赔和维修服务方面的管理，对供应商财务状况的分析，以及对日常方面的索赔和物料导控方面的管理。同时在供应商端设立相应的采购平台，加强日常的管理，便于突发问题的解决以及持续改善项目的推进。
联想的采购组织除了采购本部是在北京，另外在上海、香港、深圳和台北，在IT这个行业供应商比较集中的工厂所在地，也建立了相应的采购平台，从而加强对供应商本地的监控，以及相应的一些日常管理，还有出现问题的时候，一些项目的推进和改进的工作。
根据采购金额和物料的风险确定四大类的策略，分为战略型、杠杆型、关键型和策略型，针对不同类型的供应商、不同的物料采取不同的策略，从而达到在不同情况下采购资源的最大化。
3、全程协同
供应链的优化存在“木桶理论”效应，不能有短板，其效率提升对企业每一6
个环节精准性的要求都很高，一定要得到企业方方面面环环相扣的支持与配合才【10】能实现良好的运转状态，哪一个环节做不好，都会影响整个系统的效率。所以联想要对供应商做到全程协同。
采取全程紧密的策略，包括在产品研发过程中要和供应商进行同步开发，另外在品质和供应弹性以及成本方面，需要进行一个持续的改善。同时在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力。确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略位置。因为当前的竞争已经不单纯是一个企业和企业之间的竞争，而是企业和企业之间供应链的竞争。利用供应商协同的信息实时分享，实现供应与生产的高度配合，提高联想与供应商的作业效率。通过供应商与企业建立伙伴关系，针对生产和市场的变化，敏捷应对、随需而动，构建联想具有竞争力的供应链体系。
六、总结
综上所述，IT行业的固有特点使得联想供应链中的采购方面存在问题，通过准确的预测客户需求、快速调整预测与实际的偏差、满足客户差异化需求、与供应商在采购方面达到协同作用可以改善联想的采购问题。对广大中小企业来说，需要注重采购问题，降低采购成本从而提高竞争力，更快的成长，避免由于强大的市场压力而遭遇淘汰。通过对联想供应链中采购问题的研究，将给我国IT行业的采购管理提供一些建议，增强我国IT整体竞争能力。
参考文献：
【1】珍妮特·洛著.李秀杰，王建霞译.杰克·韦尔奇如是说.机械工业出版社,2007.10,60-62
【2】马丁·克里斯托弗著.崔连广，郑媛译.物流与供应链管理.电子工业出版社，2006.5,5-8
【3】大卫·辛奇-利维等著.季建华,邵晓峰译.供应链设计与管理.中国人民大学出版社,2010
【4】联想中国官网
/About/[E],2012
7
【5】联想供应链结构
/view/?from=rec&pos=3&weight=9&lastweight=7&count=5 [E],2010
【6】冉宝松.联想采购的法宝.中国物流与采购，2010（14）
【7】浅析联想采购管理案例/ [E],2012
【8】苏广.联想供应链管理与采购战略分析[N].现代物流报，2006
【9】吴建安.市场营销学.高等教育出版社，2008
【10】冯禹丁.联想供应链整合:最复杂的问答题[J].商务周刊，2007（04)
8
2023年12月5日发(作者：芒艳)
联想供应链中的采购问题与对策
摘要:
供应链已经成为现代企业运营中不可缺少的一部分，它在现代企业利润来源中占有相当重要的位置。因此供应链中的采购也成为了一个重要的竞争武器，其重要性足以将成功的企业从行业中其他企业区别出来。本文主要根据IT行业的特点，分析联想供应链中的采购问题并给出对策。
关键词：联想；供应链；采购；供应商
引言
在全球市场的激烈竞争中，越来越多的企业意识到，必须实施供应链管理，充分利用各种资源，增强自身和整体竞争力，快速响应市场变化，更好的满足顾客需求。杰克韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”【1】英国管理学者克里斯托弗更进一步强调供应链的重要性，他说：“市场上只有供应链而没有企业，21 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”【2】供应链已经成为现代企业运营中不可缺少的一部分，它在现代企业利润来源中占有相当重要的位置。
供应链中的采购也成为了一个重要的竞争武器，其重要性足以将成功的企业【3】从行业中其他企业区别出来。为了获得一定的竞争优势，联想集团一直在不断完善自己的供应链，但是其采购方面依然存在一些问题。
一、联想简介
联想集团于1984年在中国北京成立，是一家营业额达210亿美元的个人科技产品公司，客户遍布全球 160多个国家。联想是全球第四大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前五大电脑厂商中增长最快 。自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，现占中国个人电脑市场超过三成份额。凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。集团由联想及前IBM个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务。联想1
产品系列包括Think品牌商用个人电脑、Idea品牌的消费个人电脑、服务器、工作站以及包括平板电脑和智能手机在内的家庭移动互联网终端。【4】
二、联想供应链概况
联想的客户包括代理商、分销商、专卖店、大客户及散户，通过电子商务网站下订单，联想将订单交由综合计划系统处理。该系统首先把整机拆散成零件，计算出完成此订单所需的零件总数，然后再到ERP系统中去查找数据，看使用库存零件能否生产出客户需要的产品。在原材料采购生产制造产品配送的整个物流过程中，信息流贯穿始终，带动物流运作，物流系统构建在信息系统之上，物流的每个环节都在信息系统的掌控之下。信息流与物流紧密结合是联想物流系统的最大特点，也是物流系统高效运作的前提条件。
图1 联想供应链结构【5】
三、联想的采购现状
联想有三百多家的供应商，拥有五千多家国内客户渠道并在欧洲、美洲以及亚太设有海外平台。在联想内部分布有北京、上海和惠阳三个工厂。【6】主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品。联想的采购组织除了目前的采购本部是在北京，另外在上海、香港、深圳和台北，在IT这个行业供应商比较集中的工厂所在地，也建立了相应的采购平台，从而加强对2
供应商本地的监控，以及相应的一些日常管理，还有出现问题的时候，一些项目的推进和改进的工作。
联想采取一体化的运作体系，把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到联想的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。联想的供应链双链模型，通过接受链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。
图2 联想的采购流程图【7】
四、联想采购方面存在的问题
（一）原材料价格波动性较大
3
IT行业价格波动大，风险非常大。【8】影响因素非常复杂，比较难以准确的预测市场变化，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险。
（二）部件更新换代快且频繁
IT行业的第二个特点就是部件更新换代非常快而且非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动。此外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。
（三）客户需求个性化日益强烈
信息技术的迅速发展，导致IT行业客户需求的多样性，多变性和不确定性。满足客户差异化的需求日益化强烈，同时要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。
（四）供应商处于有利地位
很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的。
五、联想采购问题对策
（一）准确的预测客户需求
客户需求预测必须要基于联想历史销售数据，这些历史数据包括行业销售额和代理商的销售情况等，分析历史数据会发现联想产品的销量跟很多的实践因素相关，比如说跟市场自然的增长、优惠活动、新产品的推出等等，都会导致客户对联想产品的需求变化，从而影响到市场的销量。
通过对历史销售数据的分析，加上对代理商自身和区域市场对客户的需求预测，得出对整个市场多维度的短期和长期需求预测，当然也会受到牛鞭效应的影响，客户需求从最终客户向原始供应商传递的时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，需求信息会出现越来越大的波动。
客户需求预测是一个多维度的，包括对产品在不同的区域、不同的时期、不4
同渠道的预测。同时客户的需求预测会受到很多因素、很多事件的影响，例如它会受到一些像节假日、新品促销等等的影响。所以要准确地预测客户需求要运用多种方法相结合的方式，常用的需求预测方法有：购买者意向调查法、综合销售人员意见法、专家意见法、市场试验法、时间序列分析法、直线趋势法、统计需求分析法。【9】联想需要综合自身特点运用适合企业的需求预测方法。
（二）快速调整预测偏差
1、采购计划快速调整
采购计划的调整，除了根据预测的调整之外，还要根据采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量的影响以及联想在国内多个工厂、多个库存地的时时计划，从而确定如何调整和改变采购计划。
2、生产计划方面快速调整
通过电子商务和主要的代理伙伴、代理商、分销商进行合作，基本上每年会有两千多张订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系统来快速的完成生产计划的制定，并且可以很快的根据这种生产计划提供给供应商比较准确的原材料配送计划，来达到和供应商的协同作用。
首先，通过准确的销售预测以及采购计划和销售计划的快速调整，联想可以实现内部快速对市场供应变化的调整。其次，通过需求协同，可以使客户充分地得到整个分销渠道的库存和协调的状况。最后，通过供应商的系统可以更好地和供应商实现交货计划及采购订单和预测等方面信息的协同，从而可以保证从客户端一直到联想内部的系统及供应商端实现整体的信息协同和同步。
（三）满足客户差异化的需求
运用客户订单系统，客户可以根据自己的选择，自动的进行配置，系统可以自动的提供报价，这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到时时的价格以及供货的时间。客户订单系统通过销售订单以及各方面的物料、运输、采购、生产资源信息，可以更好地协调联想的采购、生产、配送和订单的交付，从而可以更好的满足客户的需求。
（四）完成供应商在采购方面的协同
1、对供应商的选择
5
基于QCDS的原则选择供应商，即质量、成本、交付与服务并重的原则。 四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。此外还需考虑到供应商的柔性、提前期和批量等因素，最好可以做到量化评估，找到有竞争力的合作伙伴，从而在供应商端实现优胜劣汰。
2、对供应商的管理
对供应商的管理主要是在产品方面的管理，包括对新产品供应商的掌控，对产品质量的管理以及一些重要零部件上游供应商的管理，定期地对供应商工厂生产线进行一些审核的工作；其次是对供应商供应能力方面的一些管理，主要涉及到新品进入过程当中的管理，在新品导入的时候，怎么样达到上市、上量方面的管控，以及物料退出的时候的一些管理和控制；
再者是对供应商服务方面的管理，主要会涉及到索赔和维修服务方面的管理，对供应商财务状况的分析，以及对日常方面的索赔和物料导控方面的管理。同时在供应商端设立相应的采购平台，加强日常的管理，便于突发问题的解决以及持续改善项目的推进。
联想的采购组织除了采购本部是在北京，另外在上海、香港、深圳和台北，在IT这个行业供应商比较集中的工厂所在地，也建立了相应的采购平台，从而加强对供应商本地的监控，以及相应的一些日常管理，还有出现问题的时候，一些项目的推进和改进的工作。
根据采购金额和物料的风险确定四大类的策略，分为战略型、杠杆型、关键型和策略型，针对不同类型的供应商、不同的物料采取不同的策略，从而达到在不同情况下采购资源的最大化。
3、全程协同
供应链的优化存在“木桶理论”效应，不能有短板，其效率提升对企业每一6
个环节精准性的要求都很高，一定要得到企业方方面面环环相扣的支持与配合才【10】能实现良好的运转状态，哪一个环节做不好，都会影响整个系统的效率。所以联想要对供应商做到全程协同。
采取全程紧密的策略，包括在产品研发过程中要和供应商进行同步开发，另外在品质和供应弹性以及成本方面，需要进行一个持续的改善。同时在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力。确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略位置。因为当前的竞争已经不单纯是一个企业和企业之间的竞争，而是企业和企业之间供应链的竞争。利用供应商协同的信息实时分享，实现供应与生产的高度配合，提高联想与供应商的作业效率。通过供应商与企业建立伙伴关系，针对生产和市场的变化，敏捷应对、随需而动，构建联想具有竞争力的供应链体系。
六、总结
综上所述，IT行业的固有特点使得联想供应链中的采购方面存在问题，通过准确的预测客户需求、快速调整预测与实际的偏差、满足客户差异化需求、与供应商在采购方面达到协同作用可以改善联想的采购问题。对广大中小企业来说，需要注重采购问题，降低采购成本从而提高竞争力，更快的成长，避免由于强大的市场压力而遭遇淘汰。通过对联想供应链中采购问题的研究，将给我国IT行业的采购管理提供一些建议，增强我国IT整体竞争能力。
参考文献：
【1】珍妮特·洛著.李秀杰，王建霞译.杰克·韦尔奇如是说.机械工业出版社,2007.10,60-62
【2】马丁·克里斯托弗著.崔连广，郑媛译.物流与供应链管理.电子工业出版社，2006.5,5-8
【3】大卫·辛奇-利维等著.季建华,邵晓峰译.供应链设计与管理.中国人民大学出版社,2010
【4】联想中国官网
/About/[E],2012
7
【5】联想供应链结构
/view/?from=rec&pos=3&weight=9&lastweight=7&count=5 [E],2010
【6】冉宝松.联想采购的法宝.中国物流与采购，2010（14）
【7】浅析联想采购管理案例/ [E],2012
【8】苏广.联想供应链管理与采购战略分析[N].现代物流报，2006
【9】吴建安.市场营销学.高等教育出版社，2008
【10】冯禹丁.联想供应链整合:最复杂的问答题[J].商务周刊，2007（04)
8