2023年12月7日发(作者：南雪萍)

TCL的战略失误

TCL集团股份有限公司创办于1981年，之后的20年是我国增长最快、最有竞争力的工业制造企业之一，承载了国人太多的期望。然而，2002年后情况发生了微妙变化，从TCL 集团启动阿波罗计划，到TCL 通信的会计造假风波，导致了2004年TCL的利润比上年下滑了57%。面对媒体的质疑，TCL总裁李东生感叹：2004年11月份才发现TCL问题很大，整合效应没有发挥出来，还是按习惯运作，基本处于失控状态，与阿尔卡特和汤姆逊合资公司的亏损也造成了TCL集团的整体亏损。2005年11月17日在广州中山大学举办的“企业家精神与企业领先发展策略研讨会”上，李东生坦言TCL有两大失误、三个不足。两大失误：一是多元化扩张的度没有把握好；二是失去了在通讯领域高速成长的机会。三个不足是：在综合实力上与国外大企业相比，差不止一、二个数量级，规模偏小，负债率偏高；研发能力较差；国际管理经验还很缺乏。

的确，回顾TCL发展的历程会发现，它是有不少值得深入分析研究的战略失误。

1、通信战略的决策失误

TCL最早的主营业务是家用磁带，1985年与香港长城电子合资生产电话机并放弃磁带业务，TCL 的电话机业务在上世纪八十年代末九十年代初达到了巅峰。1993年“TCL 通信”作为国内首家通信股公开上市，此后，转行成家电企业。这一决策影响深远。上世纪九十年代是中国通信业快速增长的黄金时期，TCL却错失良机。李东生坦言：TCL集团最大的失误就是在通讯方面重视不够，错过了通讯产业高速发展的机遇。TCL认为自己在通信设备市场上是捡了通信终端产品这个“芝麻”，而丢掉了通信系统产品这个“西瓜”。为此，TCL在1999年进入了通信系统设备领域，相继成立了TCL移动通信有限公司和深圳市TCL通信技术有限公司。然而，TCL在其本来寄予厚望的通信系统设备市场却遭遇了“滑铁卢”，深圳市TCL通信技术有限公司最后宣布解散，损失了2亿元资金。

2、彩电业的决策失误

彩电业务的成功是TCL发展史上的里程碑，但九十年代末，在TCL做出向信息产业和移动通信产业多元化发展的战略决策时，有一个严重的判断失误，认为彩电业在21世纪初不会有突变，然而事实是彩电业已经开始了产业升级换代。随后，TCL再次判断失误，于2001年2 月底推出了HID 彩电，欲在高端市场击败背投电视成为主流的彩电产品。 没想到市场反应令TCL 大失所望，高端彩电的主流依旧是背投产品，HID 的销量几乎可以忽略不计。在“背投风暴”席卷神州大地时，TCL 却因为没有做好技术储备而处于旁观的尴尬处境。

3、信息产业的决策失误

TCL 历史上最大规模的战略转型、最寄以厚望的战略突破，但市场绩效却极其令人伤心的，莫过于信息产业了。1997年，TCL 出资600 万收购北京开思软件公司，介入ERP 软件领域。1998年5月，成立TCL电脑公司并联合台湾制造巨头GVC合作生产PC。1999年4月16日，TCL宣布向中国十大系统集成商之一的金科注资1个亿，紧接着出资购买翰林汇42%股份，支持翰林汇拓展笔记本代理业务。至此，TCL在信息产业的布局已见雏形。1999年10月11日，TCL宣布成立TCL信息产业集团公司，全面进军IT业。2000年相继介入亿家家网站、华大远程教育、济南世纪天成等众多IT事业。由此，TCL用3 年时间，投资6个亿，实现了集硬件软件、系统集成、网络接入、整体分销为一体的信息产业全面布局。尽管如此，TCL 在信息产业上也几乎全军覆没。2001年亏损4000多万元，主要原因是：第一，TCL在IT各细分产业的前景还不确定的时候，就采取全面布局战略，一开局产品线就拉得很长，为失败埋下了伏笔；第二，TCL 信息产业布局的第一步是PC机，但 TCL 传统的彩电销售渠道并不适用PC，渠道协同效应无法体现；第三，品牌延伸没有感召力，高端产品、中端产品、低端产品看不出重点。

从1981年的磁带、1985年的电话机、1992的彩电、1993年的电工、1997年的信息产业、1999年的移动通信到2000年的白色家电，TCL 一直在扩张冲动和成本压力下不断尝试新的产业，但在重要关头的决策失误已逐步明朗。

多元化战略的失误

2001年李东生在TCL成立20周年庆典上表示，TCL的战略失误之一是多元化问题。他认为，TCL在实行多元化战略时准备不够充分，资源分散，战线拉得过长，真正形成有竞争力的行业不多。TCL的多元化分三个阶段：第一阶段是上世纪80年代到90年代中期的原始积累时期，从做家用磁带发展到做电话机，并通过资本重组并购进入彩电业，初步塑造出了品牌形象；第二阶段从1996年到2000年的多元化扩张时期，从彩电切入刚刚兴起的手机、通讯、电工、PC领域；第三阶段，抓住国内产业整合和国际产业转移的时机进军白色家电，和东芝电器携手成立制造了电冰箱、洗衣机等家电的两家新公司。之后，与威士电器联合投资近1亿元建立了冰箱生产基地。

我们知道，企业竞争力主要来自于企业的核心能力，企业的多元化也应围绕企业核心能力来进行；反过来企业多元化又加强了企业的核心能力，增强了企业的竞争力，形成一种良性的循环。实践证明TCL遍地开花的战略并不成功，以至于集团高层不得不承认有51%的业务是亏损的。可以看出，TCL忽略了多元化战略的关键――对公司核心能力的培育。例如，GE在实行多元化战略中，非常注重以组织学习能力与创造性为内容的核心竞争力， GE还拥有一个竞争性的远景与具备筛选功能的业务模型。因此，尽管GE的业务多，却可以不乱。

TCL是一个以渠道取胜的企业，凡是以渠道获得盈利的行业和产品，它都做成功了。TCL做电话机业务时，通过电信系统的销售渠道进行销售，取得了很好的经营效果。做彩电业务时，也是凭借充分掌握和管理渠道的能力，使TCL迅速获得了成功。渠道是TCL的核心能力，它能把并不具有技术优势的产品及时放到客户眼前。而信息产业、软件行业是以人力资本为主，以研发方式为驱动力的。当TCL进入这个领域后，仅靠原有的渠道优势就远远不够了。正是由于不具备新的产业所需要的研发能力，所以TCL举步维艰，业绩并不理想。总的来看，在空调、白色家电方面的拓展不利，制约了TCL全局的发展。电话、电工、照明等业务，也没有对集团贡献太多的利润。而作为TCL集团两大支柱的手机和彩电，也同样存在着种种隐忧。根据市场调研公司Displaysearch的统计，作为平板电视中最具代表性的LCD电视，2005年全球销量增长77.4%，其中中国的市场规模比2004年增长60.7%。平板电视对CRT电视的替代骤然加速，使得以生产CRT彩电为强项的TCL受到冲击。再看TCL的手机业务，从2004年开始TCL等国产手机厂商的市场份额在下滑，原因是手机技术更新加快，新产品不断推出。在这样的背景下， TCL显现出研发能力的薄弱，而原先的渠道优势、外观设计的优势也逐渐丧失。

TCL目前的业务结构基本可以归结为家电、信息、通信、电工四大产业群，因其业务繁多、相关性差，在协同性上就有很大的局限性。对此，TCL管理高层已经强烈意识到了，并表示要积极、主动地对非主营业务进行包括出售、转让在内的战略优化重组，以摆脱业务战线过长的弊端。

从TCL的发展历程中，我们还看不出TCL在建立持续发展的机制上，到底是走多元化还是专业化，仍然看不到战略层面的明确安排。多元化是一个听起来很美的词，然而多线作战如果处理不好，非但企业的核心竞争力没有提升，而且会使自己在市场竞争中腹背受敌。

国际化战略的失误

在经济全球化的大背景下，中国企业要想在国际市场上成为强有力的竞争者，成为持续成长的公司，就必须成为一个有国际竞争力的全球性调配资源的跨国公司。2005年，中国企业的国际化如火如荼，海外媒体将中国企业的全球并购看作是“未来十年全球最重要的商业浪潮”。联想、TCL、中海油、中石油、海尔等已经迈出了第一步，但实际效果却不尽人意，中国企业在管理、资源、制度、创新以及系统整合方面还存在很多问题。

对于国际化的定义，有不同的理解，一般只是很简单地理解为把产品销售到国外市场。但真正意义上的国际化是一种资源配置方式的改变，即充分利用、合理配置全球资源，生产出成本低、质量高的产品。这种资源配置全球化由众多的因素组成，如生产制造全球化、市场全球化、技术全球化、人才全球化、资金来源全球化、品牌全球化等。目前，中国企业国际化道路的模式大致分为四种：在海外办厂的海尔模式；通过资本运作的联想和TCL模式；靠低成本和低利润将产品卖到海外的华为模式；借助海外品牌，进行委托加工的贴牌模式。

TCL的国际化的道路开始于1999年的启动越南市场。之后， 2002年以820万欧元收购了德国施耐德，2003年收购了美国高威达公司。2004年，TCL加大了国际化步伐： 1月与汤姆逊公司成立合资公司； 6月与阿尔卡特设立合资公司T&A。在TCL购并之前，中国企业的国际化基本上都是自我扩张型的。这种国际化是一种渐进式战略，优点是可以积累经验，缺点是速度太慢。2004年TCL并购了汤姆逊公司彩电业务，成立了TTE公司，一跃成为全球最大的彩电企业。这一震动业界的“蛇吞象”并购，使人们了解到另外一种更快的国际化方式：跳跃式并购国际化。但大规模的海外并购后，TCL集团经营状况反倒逐渐陷入困境，2005年前三个季度亏损额达到惊人的11.4亿元，净资产收益率是负的27.84%。对此，我们可以从以下几个方面进行分析。

第一，TCL认准了国际化的大方向，但低估了跳跃式并购国际化过程中的艰巨性。TCL在实行国际化战略中的失误之一是仓促行事。对手机和彩电两大主业进行并购整合，采取了跳跃式的发展，但并购进来的业务的亏损和整合的困难迅速把公司带入亏损的深渊。对并购困局，李东生曾这样反思：“跨国并购前期的调研和分析非常重要，要对可能发生的风险有足够估计，不要急于求成。对自身能力要有客观评估，不要做自己力所不能及的项目。因此，需要借助有经验的咨询机构，虽然有相应的支出，但能够大大降低风险。”这是针对并购阿尔卡特手机业务时，没有请专业公司做调研而言的。并购前，TCL移动的管理层简单地认为，阿尔卡特手机公司不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案。看似省了几百万欧元咨询费，但并购后仅2004年第四季度就出现3000万欧元亏损。李东生认为，国际化的战略方向是没有错的，但步伐和节奏非常重要，“当时估计的困难几乎无一例外发生了，当时没有估计到的问题也发生了，而我们期待达到的协同效应，却没有如预期的那么快实现。所以，对困难要估计更充分一些，国际化推进的步伐和节奏要把握得更好一些”。

第二，一体化程度的缺失使得协同效应得不到很好的发挥。李东生说，跨国并购中“期待达到的协同效应，却没有如预期的那么快实现”，这其中一个原因就是TCL一体化程度的缺失。在相当长的时期，“百花齐放”造就了TCL的繁荣，而繁荣则掩盖了一体化运作缺失的隐患。TCL的各个业务单元和地方机构有着相当大的自主性，TCL习惯分权式管理，其文化更大程度是业务、业绩导向的。由于习惯分权，对一些管理层出现的问题，TCL有时解决得不够及时和坚决。当参与激烈的国际竞争时，管理的加强、集中的战略就会变得非常重要。李东生承认，只是依靠管理者对市场的感悟来促进企业的发展，而不是依靠机制和企业文化的促进，导致了TCL的管理缺乏系统性。

第三，TCL在并购了汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务后并没有实现真正的融合，对收购部门的整合也颇不顺利，这更进一步加剧了TCL的亏损。由于企业文化等方面的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的努力，只收了到整体采购节约成本的效果，协同效应并不明显。尤其是手机业务，2004年和阿尔卡特成立的从事手机业务的T&A，直到2005年上半年，仍然与TCL集团旗下从事手机业务的子公司TCL移动相对独立运营。并购中最大的成本是整合成本，不过令TCL没有预想到的是整合成本会这么大。

“现金流就是生命”，这是华尔街的铁律，而TCL丢失的正是现金流。为了应对困境，TCL对资源进行整合，2005年5月公司对手机业务进行重组，全面控股T&A。至此，T&A和TCL移动都成为TCL通讯的全资子公司，资源的统一利用和整合成为可能。2005年7月，汤姆逊欧美的销售网络转移至合资公司TTE，销售体系实现了一体化管理。2005年8月，TCL集团对TTE进行全面控股，实现了运营体系的一体化。至此，公司对主要业务的两家合资公司的股权方面的整合宣告完毕。

第四，选择并购对象时，没有选取不仅有发展前景而且有实实在在“造血能力”的企业。TCL希望通过对海外两个强势品牌的收购来提高自己的声誉度，同时获得彩电和手机业务的核心技术，帮助TCL形成规模经济。但TCL的决策者们忽略了一个非常重要的行业背景：彩电领域从2003年开始，正在经历一场重大的产业升级，液晶、等离子新一代显示技术正以超出预计的速度蚕食传统CRT彩电的市场份额。因此，TCL以巨大代价所获得的CRT彩电领域领导地位的含金量，也就要大打折扣。瞬间的市场巨变，使TCL没有时间赚取足够的利润来弥补并购的巨额成本。对于行业形势，尤其是产业升级带来的巨变估计不足，使得这一并购无论在战术层面操作卓越与否，都将成为一次严重的错误。法国阿尔卡特的手机业务也没给TCL手机业务带来质的转变。另外，摩托罗拉、诺基亚等国际巨头开始改变在中国市场上的策略，积极推行渠道下沉策略，同时力推低端手机。作为国产手机阵营中的中坚力量，TCL还没来得及消化吸收抓来的东西，就已经沦陷在洋品牌的包围中了。

2023年12月7日发(作者：南雪萍)

TCL的战略失误

TCL集团股份有限公司创办于1981年，之后的20年是我国增长最快、最有竞争力的工业制造企业之一，承载了国人太多的期望。然而，2002年后情况发生了微妙变化，从TCL 集团启动阿波罗计划，到TCL 通信的会计造假风波，导致了2004年TCL的利润比上年下滑了57%。面对媒体的质疑，TCL总裁李东生感叹：2004年11月份才发现TCL问题很大，整合效应没有发挥出来，还是按习惯运作，基本处于失控状态，与阿尔卡特和汤姆逊合资公司的亏损也造成了TCL集团的整体亏损。2005年11月17日在广州中山大学举办的“企业家精神与企业领先发展策略研讨会”上，李东生坦言TCL有两大失误、三个不足。两大失误：一是多元化扩张的度没有把握好；二是失去了在通讯领域高速成长的机会。三个不足是：在综合实力上与国外大企业相比，差不止一、二个数量级，规模偏小，负债率偏高；研发能力较差；国际管理经验还很缺乏。

的确，回顾TCL发展的历程会发现，它是有不少值得深入分析研究的战略失误。

1、通信战略的决策失误

TCL最早的主营业务是家用磁带，1985年与香港长城电子合资生产电话机并放弃磁带业务，TCL 的电话机业务在上世纪八十年代末九十年代初达到了巅峰。1993年“TCL 通信”作为国内首家通信股公开上市，此后，转行成家电企业。这一决策影响深远。上世纪九十年代是中国通信业快速增长的黄金时期，TCL却错失良机。李东生坦言：TCL集团最大的失误就是在通讯方面重视不够，错过了通讯产业高速发展的机遇。TCL认为自己在通信设备市场上是捡了通信终端产品这个“芝麻”，而丢掉了通信系统产品这个“西瓜”。为此，TCL在1999年进入了通信系统设备领域，相继成立了TCL移动通信有限公司和深圳市TCL通信技术有限公司。然而，TCL在其本来寄予厚望的通信系统设备市场却遭遇了“滑铁卢”，深圳市TCL通信技术有限公司最后宣布解散，损失了2亿元资金。

2、彩电业的决策失误

彩电业务的成功是TCL发展史上的里程碑，但九十年代末，在TCL做出向信息产业和移动通信产业多元化发展的战略决策时，有一个严重的判断失误，认为彩电业在21世纪初不会有突变，然而事实是彩电业已经开始了产业升级换代。随后，TCL再次判断失误，于2001年2 月底推出了HID 彩电，欲在高端市场击败背投电视成为主流的彩电产品。 没想到市场反应令TCL 大失所望，高端彩电的主流依旧是背投产品，HID 的销量几乎可以忽略不计。在“背投风暴”席卷神州大地时，TCL 却因为没有做好技术储备而处于旁观的尴尬处境。

3、信息产业的决策失误

TCL 历史上最大规模的战略转型、最寄以厚望的战略突破，但市场绩效却极其令人伤心的，莫过于信息产业了。1997年，TCL 出资600 万收购北京开思软件公司，介入ERP 软件领域。1998年5月，成立TCL电脑公司并联合台湾制造巨头GVC合作生产PC。1999年4月16日，TCL宣布向中国十大系统集成商之一的金科注资1个亿，紧接着出资购买翰林汇42%股份，支持翰林汇拓展笔记本代理业务。至此，TCL在信息产业的布局已见雏形。1999年10月11日，TCL宣布成立TCL信息产业集团公司，全面进军IT业。2000年相继介入亿家家网站、华大远程教育、济南世纪天成等众多IT事业。由此，TCL用3 年时间，投资6个亿，实现了集硬件软件、系统集成、网络接入、整体分销为一体的信息产业全面布局。尽管如此，TCL 在信息产业上也几乎全军覆没。2001年亏损4000多万元，主要原因是：第一，TCL在IT各细分产业的前景还不确定的时候，就采取全面布局战略，一开局产品线就拉得很长，为失败埋下了伏笔；第二，TCL 信息产业布局的第一步是PC机，但 TCL 传统的彩电销售渠道并不适用PC，渠道协同效应无法体现；第三，品牌延伸没有感召力，高端产品、中端产品、低端产品看不出重点。

从1981年的磁带、1985年的电话机、1992的彩电、1993年的电工、1997年的信息产业、1999年的移动通信到2000年的白色家电，TCL 一直在扩张冲动和成本压力下不断尝试新的产业，但在重要关头的决策失误已逐步明朗。

多元化战略的失误

2001年李东生在TCL成立20周年庆典上表示，TCL的战略失误之一是多元化问题。他认为，TCL在实行多元化战略时准备不够充分，资源分散，战线拉得过长，真正形成有竞争力的行业不多。TCL的多元化分三个阶段：第一阶段是上世纪80年代到90年代中期的原始积累时期，从做家用磁带发展到做电话机，并通过资本重组并购进入彩电业，初步塑造出了品牌形象；第二阶段从1996年到2000年的多元化扩张时期，从彩电切入刚刚兴起的手机、通讯、电工、PC领域；第三阶段，抓住国内产业整合和国际产业转移的时机进军白色家电，和东芝电器携手成立制造了电冰箱、洗衣机等家电的两家新公司。之后，与威士电器联合投资近1亿元建立了冰箱生产基地。

我们知道，企业竞争力主要来自于企业的核心能力，企业的多元化也应围绕企业核心能力来进行；反过来企业多元化又加强了企业的核心能力，增强了企业的竞争力，形成一种良性的循环。实践证明TCL遍地开花的战略并不成功，以至于集团高层不得不承认有51%的业务是亏损的。可以看出，TCL忽略了多元化战略的关键――对公司核心能力的培育。例如，GE在实行多元化战略中，非常注重以组织学习能力与创造性为内容的核心竞争力， GE还拥有一个竞争性的远景与具备筛选功能的业务模型。因此，尽管GE的业务多，却可以不乱。

TCL是一个以渠道取胜的企业，凡是以渠道获得盈利的行业和产品，它都做成功了。TCL做电话机业务时，通过电信系统的销售渠道进行销售，取得了很好的经营效果。做彩电业务时，也是凭借充分掌握和管理渠道的能力，使TCL迅速获得了成功。渠道是TCL的核心能力，它能把并不具有技术优势的产品及时放到客户眼前。而信息产业、软件行业是以人力资本为主，以研发方式为驱动力的。当TCL进入这个领域后，仅靠原有的渠道优势就远远不够了。正是由于不具备新的产业所需要的研发能力，所以TCL举步维艰，业绩并不理想。总的来看，在空调、白色家电方面的拓展不利，制约了TCL全局的发展。电话、电工、照明等业务，也没有对集团贡献太多的利润。而作为TCL集团两大支柱的手机和彩电，也同样存在着种种隐忧。根据市场调研公司Displaysearch的统计，作为平板电视中最具代表性的LCD电视，2005年全球销量增长77.4%，其中中国的市场规模比2004年增长60.7%。平板电视对CRT电视的替代骤然加速，使得以生产CRT彩电为强项的TCL受到冲击。再看TCL的手机业务，从2004年开始TCL等国产手机厂商的市场份额在下滑，原因是手机技术更新加快，新产品不断推出。在这样的背景下， TCL显现出研发能力的薄弱，而原先的渠道优势、外观设计的优势也逐渐丧失。

TCL目前的业务结构基本可以归结为家电、信息、通信、电工四大产业群，因其业务繁多、相关性差，在协同性上就有很大的局限性。对此，TCL管理高层已经强烈意识到了，并表示要积极、主动地对非主营业务进行包括出售、转让在内的战略优化重组，以摆脱业务战线过长的弊端。

从TCL的发展历程中，我们还看不出TCL在建立持续发展的机制上，到底是走多元化还是专业化，仍然看不到战略层面的明确安排。多元化是一个听起来很美的词，然而多线作战如果处理不好，非但企业的核心竞争力没有提升，而且会使自己在市场竞争中腹背受敌。

国际化战略的失误

在经济全球化的大背景下，中国企业要想在国际市场上成为强有力的竞争者，成为持续成长的公司，就必须成为一个有国际竞争力的全球性调配资源的跨国公司。2005年，中国企业的国际化如火如荼，海外媒体将中国企业的全球并购看作是“未来十年全球最重要的商业浪潮”。联想、TCL、中海油、中石油、海尔等已经迈出了第一步，但实际效果却不尽人意，中国企业在管理、资源、制度、创新以及系统整合方面还存在很多问题。

对于国际化的定义，有不同的理解，一般只是很简单地理解为把产品销售到国外市场。但真正意义上的国际化是一种资源配置方式的改变，即充分利用、合理配置全球资源，生产出成本低、质量高的产品。这种资源配置全球化由众多的因素组成，如生产制造全球化、市场全球化、技术全球化、人才全球化、资金来源全球化、品牌全球化等。目前，中国企业国际化道路的模式大致分为四种：在海外办厂的海尔模式；通过资本运作的联想和TCL模式；靠低成本和低利润将产品卖到海外的华为模式；借助海外品牌，进行委托加工的贴牌模式。

TCL的国际化的道路开始于1999年的启动越南市场。之后， 2002年以820万欧元收购了德国施耐德，2003年收购了美国高威达公司。2004年，TCL加大了国际化步伐： 1月与汤姆逊公司成立合资公司； 6月与阿尔卡特设立合资公司T&A。在TCL购并之前，中国企业的国际化基本上都是自我扩张型的。这种国际化是一种渐进式战略，优点是可以积累经验，缺点是速度太慢。2004年TCL并购了汤姆逊公司彩电业务，成立了TTE公司，一跃成为全球最大的彩电企业。这一震动业界的“蛇吞象”并购，使人们了解到另外一种更快的国际化方式：跳跃式并购国际化。但大规模的海外并购后，TCL集团经营状况反倒逐渐陷入困境，2005年前三个季度亏损额达到惊人的11.4亿元，净资产收益率是负的27.84%。对此，我们可以从以下几个方面进行分析。

第一，TCL认准了国际化的大方向，但低估了跳跃式并购国际化过程中的艰巨性。TCL在实行国际化战略中的失误之一是仓促行事。对手机和彩电两大主业进行并购整合，采取了跳跃式的发展，但并购进来的业务的亏损和整合的困难迅速把公司带入亏损的深渊。对并购困局，李东生曾这样反思：“跨国并购前期的调研和分析非常重要，要对可能发生的风险有足够估计，不要急于求成。对自身能力要有客观评估，不要做自己力所不能及的项目。因此，需要借助有经验的咨询机构，虽然有相应的支出，但能够大大降低风险。”这是针对并购阿尔卡特手机业务时，没有请专业公司做调研而言的。并购前，TCL移动的管理层简单地认为，阿尔卡特手机公司不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案。看似省了几百万欧元咨询费，但并购后仅2004年第四季度就出现3000万欧元亏损。李东生认为，国际化的战略方向是没有错的，但步伐和节奏非常重要，“当时估计的困难几乎无一例外发生了，当时没有估计到的问题也发生了，而我们期待达到的协同效应，却没有如预期的那么快实现。所以，对困难要估计更充分一些，国际化推进的步伐和节奏要把握得更好一些”。

第二，一体化程度的缺失使得协同效应得不到很好的发挥。李东生说，跨国并购中“期待达到的协同效应，却没有如预期的那么快实现”，这其中一个原因就是TCL一体化程度的缺失。在相当长的时期，“百花齐放”造就了TCL的繁荣，而繁荣则掩盖了一体化运作缺失的隐患。TCL的各个业务单元和地方机构有着相当大的自主性，TCL习惯分权式管理，其文化更大程度是业务、业绩导向的。由于习惯分权，对一些管理层出现的问题，TCL有时解决得不够及时和坚决。当参与激烈的国际竞争时，管理的加强、集中的战略就会变得非常重要。李东生承认，只是依靠管理者对市场的感悟来促进企业的发展，而不是依靠机制和企业文化的促进，导致了TCL的管理缺乏系统性。

第三，TCL在并购了汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务后并没有实现真正的融合，对收购部门的整合也颇不顺利，这更进一步加剧了TCL的亏损。由于企业文化等方面的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的努力，只收了到整体采购节约成本的效果，协同效应并不明显。尤其是手机业务，2004年和阿尔卡特成立的从事手机业务的T&A，直到2005年上半年，仍然与TCL集团旗下从事手机业务的子公司TCL移动相对独立运营。并购中最大的成本是整合成本，不过令TCL没有预想到的是整合成本会这么大。

“现金流就是生命”，这是华尔街的铁律，而TCL丢失的正是现金流。为了应对困境，TCL对资源进行整合，2005年5月公司对手机业务进行重组，全面控股T&A。至此，T&A和TCL移动都成为TCL通讯的全资子公司，资源的统一利用和整合成为可能。2005年7月，汤姆逊欧美的销售网络转移至合资公司TTE，销售体系实现了一体化管理。2005年8月，TCL集团对TTE进行全面控股，实现了运营体系的一体化。至此，公司对主要业务的两家合资公司的股权方面的整合宣告完毕。

第四，选择并购对象时，没有选取不仅有发展前景而且有实实在在“造血能力”的企业。TCL希望通过对海外两个强势品牌的收购来提高自己的声誉度，同时获得彩电和手机业务的核心技术，帮助TCL形成规模经济。但TCL的决策者们忽略了一个非常重要的行业背景：彩电领域从2003年开始，正在经历一场重大的产业升级，液晶、等离子新一代显示技术正以超出预计的速度蚕食传统CRT彩电的市场份额。因此，TCL以巨大代价所获得的CRT彩电领域领导地位的含金量，也就要大打折扣。瞬间的市场巨变，使TCL没有时间赚取足够的利润来弥补并购的巨额成本。对于行业形势，尤其是产业升级带来的巨变估计不足，使得这一并购无论在战术层面操作卓越与否，都将成为一次严重的错误。法国阿尔卡特的手机业务也没给TCL手机业务带来质的转变。另外，摩托罗拉、诺基亚等国际巨头开始改变在中国市场上的策略，积极推行渠道下沉策略，同时力推低端手机。作为国产手机阵营中的中坚力量，TCL还没来得及消化吸收抓来的东西，就已经沦陷在洋品牌的包围中了。